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1、2009届本科毕业设计（论文）题目：浅析现代企业学习型组织班 级：工商管理 学 号：姓 名： 指导教师： 2010年04月浅析现代企业学习型组织学生姓名： 学 号： 班 级： 工商管理 指导教师： 完成日期： 2010年 04 月 目 录1 什么是学习型组织52 创建学习型组织的重要意义52.1 创建学习型组织顺应了新形势的需要52.2 创建学习型企业有利于保持企业旺盛的竞争力52.3 创建学习型企业有利于留住和引进人才52.4 创建学习型组织是提升企业竞争力的有力保证53如何创建学习型组织63.1 建立扁平化的组织结构63.2 对企业员工素质提出新要求73.3 建立健全学习制度83.4 加强
2、思想政治工作,培训优秀的企业文化84 创建学习型组织的注意事项9参考文献12浅析现代企业学习型组织摘要学习力是一个企业最本质的竞争力。在今天知识主导的经济和知识密集型的现代企业中，提高学习力是企业取得竞争优势的最终源泉,而创建学习型组织是提高企业学习力的主要途径之一。为了更好地参与竞争，提高企业自身的实力，大多数企业均把创建学习型组织作为企业管理的一项重要内容。然而从创建学习型组织过程中真正受益的企业却为数不多。本文从学习型组织的定义，特点，如何创建，以及注意事项四个方面对学习型组织进行论述。对于企业理解学习形组织，充分认识创建学习形组织的重要性，对企业走可持续发展之路具有一定的指导意义。关键
3、字：学习型组织 构建 企业管理学习型组织理论是在20世纪80年代随着行为科学研究的深入以及社会变革的加剧逐渐发展起来的,90年代以来,随着经济社会的发展和理论实践的创新,逐步发展成为一种全新的管理理念。目前,在世界排名前100名的企业已有40%按学习型组织模式进行了彻底改造,并且已有“创建学习型社会”思想的提出。近年来,国内的很多组织也纷纷投入到创建学习型组织中来,将创建学习型组织作为管理升级、组织变革的战略决策,以期用学习型组织的理论与方法,来引领组织管理突破成长的困境,成功地走向未来。1 什么是学习型组织 所谓学习型组织,是指更适合人性的组织模式,这种组织由一些学习团队形成社群,它有崇高而
4、正确的核心价值、信心和使命,具有强韧的生命力与实现学习型组织是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛,充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的能持续发展的组织。学习型组织具有持续学习的能力,具有高于个人绩效总和的综合绩效。它能使企业组织在现代创新、竞争和快速发展的经济社会中,有着更强的生命力和竞争力。 对“学习型组织”的理解可分为三类:一类是适应型的学习组织,这类组织对环境的改变是被动的,是为了适应环境而进行学习;一类是查错、纠偏型的学习型组织,这类组织是当组织中出现了问题、矛盾时,为了解决问题、矛盾而进行学习;一类是系统性的学习型组织,这类组织是从整个系
5、统出发进行学习,全面考虑问题,对潜在性的问题、不足及时发现解决,促进组织的健康发展。这类组织正是我们今天所需要、所提倡的。学习型组织是一个不断创新、进步的组织,在其中,大家不断突破自己的能力上限,创造真心向往的结果,培养全新、前瞻而开阔的思考方式,全力实现共同的抱负,以及不断学习如何共同学习。2 创建学习型组织的重要意义2.1创建学习型组织顺应了新形势的需要在市场竞争中长盛不衰的企业,除了严格管理,善于经营,奖罚分明之外,大多十分重视伦理智慧。新形势下,世界范围内产业结构调整步伐在加快,知识创新,科技创新在社会发展中的作用日益重要,只有不断学习,才能把握机遇和推进企业的发展。2.2创建学习型企
6、业有利于保持企业旺盛的竞争力创建学习型组织,必须从人力资源开发与管理的角度重新认识学习的目的。学习的目的在于发掘潜能,提高能力。能力提高了,才能生存和发展,企业才能兴旺发达。通过创建学习型组织,不仅能提高全员的综合素质,更能使企业在激励的市场竞争中,保持旺盛而不败的发展势头。2.3创建学习型企业有利于留住和引进人才创建学习型组织是关于组织的概念和职工角色的一种崭新的理念,它要求企业的每个员工都参与企业决策。这有利于调动职工的工作积极性,有利于培养员工的责任感和荣誉感。企业不仅要事业留住人才,感情留住人才和吸引外界人才,关键的是还要善于挖掘和开发人才,提高全员的素质。2.4创建学习型组织是提升企
7、业竞争力的有力保证经济学家和管理专家一致认为:学习型组织是未来成功企业的模式。创建学习型组织一是能以最快速度,最短时间从内外资源中学到新知识,获得新信息并应用于企业变革与创新,以适应市场和客户的需要的变化;二是企业员工尤其是领导层能不断提高学习能力;三是加强“组织整体学习。能集思广益,取得最大成效。随着知识经济时代的到来,企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争,只有具备高素质的人,才能成为高素质的企业。因此,建设学习型组织,鼓励员工不断学习,更新知识结构,最大限度地发挥员工的智力,提高企业整体的创新能力,是参与知识经济时代竞争的必然选择,也是在市场竞争中站稳脚跟并赢得竞争的重要保证。3 如何
8、创建学习型组织3.1 建立扁平化的组织结构要创建学习型企业,组织结构改革是一个重要的支撑点。在一个金字塔式的传统企业中是无法容纳学习型组织的。学习型组织的组织结构应该是扁平化的。即这种组织会尽最大可能将决策权延展至离“最高”阶层公司总部最远的地方。其应该具备的特点是：3.1.1 适应于团队工作而不是个人工作传统的直线结构以自上而下的指挥取代了人们寻求合作的自然能力,这是不能够适应时代挑战的。目前国内外可行的管理创新几乎都在一定程度上依赖于团队的力量。3.1.2 适应于项目工作而不是职能性工作当员工从静态工作转向解决一系列问题时,他们将工作组织成项目,每个项目都需要一个跨部门的小组,这些小组随着
9、项目的进展一起学习。3.1.3 适应于创新而不是重复性的任务在电子技术日益发展的今天,重复性工作将越来越多地由计算机处理,人的工作是创新和关心他人,这是计算机所不能做到的。3.1.4 有利于员工的相互影响、沟通和知识共享学习型组织都着力于形成一个宽松的、适于员工学习和交流的气氛,以利于员工之间的沟通和知识共享。3.1.5 有利于企业的知识更新和深化学习型组织一般都建立一定的学习制度,定期组织教育和培训,鼓励员工学习,不断更新和深化自己的知识。3.1.6 有利于企业集中资源完成知识的商品化学习型组织有利于将一些知识和经验上互补的员工集中起来,共同进行研究开发,加快知识商品化过程。3.1.7 有利
10、于企业增强对环境的适应能力由于不断地吸收新信息新知识,学习型企业能够站在时代的前端,把握住企业所处的大环境,随时调整自己的发展方面和市场适应能力。3.2 对企业员工素质提出新要求在知识经济时代,人力资源已成为构成生产力诸要素中起主导作用的要素,不力资源在知识经济发展中是第一位的,核心的资源。企业外部环境、内部结构以及信息、技术系统所有的变化、发展最终都要在企业员工的思想观念及技能上反应出来。知识经济向企业员工提出了新的要求：3.2.1 学习能力当今世界,技术变化与创新的速度不断加快,产品技术的生命周期不断缩短,员工的技能生命周期也越来越短。学习知识,将知识转化为现实的生产力,不断创造新知识,成
11、为人们最重要的活动。3.2.2 处理信息的能力 知识经济条件下,企业中自动化、信息化的设备将越来越多,员工工作中的知识含量不断增加,员工从直接的手工操作变为监控者、编程者、决策者,需要他们拥有对获得的信息进行快速处理、分析、判断、决策的能力。3.2.3 团队合作能力知识经济条件下,全球企业作业管理各阶级高度集成相关,计算机集成制造系统、准时生产制以及敏捷制造等新的作业管理方式使得企业间竞争的意义已发生变化。无论是企业内部的员工还是企业都将对新的生产能力做出部分贡献。这就要求企业员工要成为具有合作精神的人,相互学习新的知识以充实、丰富自己,员工之间相互需求,你中有我,我中有你,通过群体的协作来提
12、高企业的工作效率。3.2.4 沟通能力全球企业在全球信息和知识系统的帮助下,可以在不同业务单位之间整合和分享有价值的信息与知识,这就需要员工具备相应的沟通能力才能有效地进行知识分享。同时,企业中的管理者更多地是通过沟通而不是控制来协调员工的行为和观念,无论从提高管理效能还是加强员工之间的合作都要求以沟通作为纽带。3.2.5 领导能力企业组织的扁平化、信息共享等使得知识化的员工获得更多的授权,从而在一定程度上成为自治和自我管理者,企业中对员工的“控制”将“支持”所取代,这就需要员工具有相应的领导能力。3.3 建立健全学习制度对于学习型组织来讲,要设计出鼓励他们的成员不断成长的个人职业生涯设计;对
13、于个人来讲,要理清对我们真心向往的事情为起点,让我们为自己的最高愿望而活。学习制度是学习型企业建立中的根本性和全局性的问题。国外大企业基本上都建立了职工教育培训制度,定期对员工进行育培训。创建学习型组织就应该建立健全学习制度,使学习制度与考评制度、工资福利制度、人事组织制度有效衔接,形成科学的学习激励机制。企业学习制度的建立,涉及人、财、物、时间、空间等多方面因素,它对企业进一步发挥人力资本作用提供了重要的物质保障。3.4 加强思想政治工作,培训优秀的企业文化思想政治工作应在组织学习的内容、方法、方式上下功夫。在学习内容上,适时对企业发展思路,以中、高级管理人员为重点,全员参与为基础,着眼提高
14、广大员工的综合素质;在学习方法上,注意灵活多样,讲求实效;在学习方式上,把党内活动与企业文化活动,管理活动有机结合起来,做到学用结合,相得益彰,以解决企业发展过程中的精神贫乏,后劲不足,效率低下等影响企业发展的问题。思想政治工作者要积极参与管理,定期对企业学习效果进行检查评比,在此基础上再制定出新的学习目标,做到学习有计划、有组织、有落实、有检查。4 创建学习型组织的注意事项 为Coopers&Lybrand公司服务了14年后加入可口可乐的，在这14年中，有3年她担任了该公司的副董事长，负责学习和教育。对于如何在企业中创建学习型组织，她有何高见呢？她归纳了未来每个学习型组织必须遵循的原则。让学
15、习成为战略抉择。这是首要原则，因为对任何企业或组织来说，它都代表了学习问题的本质。要使学习为企业服务，必须先让学习成为战略抉择：企业中必须有人认定，学习是一个战略问题，并且事关经营的成败。在产品生命周期非常短的企业，如英特尔公司（Intel）中，你可以看到学习正在成为一种经营方式。在领导人非常强有力的企业，如通用电气（GE）中，也可以看到这一现象。克服学习的障碍。如今，做生意都是风风火火。每家企业都连接着金融市场，企业的季度经营成果比以前任何时候都要重要。这种紧迫感使人们急于行动。而这反过来妨碍了企业耐心地学习。你拥有企业的集体经验这一笔可观的财富，但急于行动的倾向让你无法对此细心挖掘。毕竟，
16、耐心思考意味着放下手头的工作。大多数企业的做法非常简单：想想自己知道些什么，然后，靠自己所知道的东西采取行动，从行动得到结果。大多数企业走到这一步就算结束了。行动要么有效，要么无效。如果有效，就多多采用；如果无效，就另辟蹊径。而在学习型组织的环境中，你还要让人们进一步深入。在得到结果后，你要耐心询问：“我们为什么会得到那样的结果？我们如何利用这些结果拓展自己已经知道的东西？”而这最后一个循环，恰恰是大多数企业中的人们觉得自己没有时间去做的。另外一个障碍是报酬。大多数企业根据个人业绩给予报酬，这样人们不会关注集体学习。如果你对学习抱有严肃态度，就得着手解决这些障碍。既要领导的决心，又要领导方式。
17、我们看待领导的方式，对领导者的期望，以及领导者对自身的要求，都会令学习半途而废。并不是所有的领导者都把学习看做一种领导方式，仍然有许多领导者认为，自己的工作是控制企业，而控制跟学习通常难以捏合在一起。同时，在许多企业中，下属也乐于承受这种旧式领导。新型领导者走到下属跟前说：“这方面我想作一番探索，可我需要你们给一些最好的想法”，而下属的回答往往是：“得由你来告诉我们啊！难道说你自己也不知道？”再次强调，如果下属总是企盼别人告诉他们怎么做，企业的学习就很难坚持下去。创造促进建设性学习的“通道”。在表白自己价值观的企业中，可以找到解决领导困境的办法。这些企业围绕其使命、核心战略以及人员的核心能力展
18、开建设性的对话。这些根本性问题提供了“通道”，也就是人们的活动空间。当人们知道自己可以在这些通道中学习和工作时，因此，经理们也就不必花费大量时间去讨伐那些游离于“适当”空间之外的人们。因此，企业必须提供通道。在没有通道的企业中工作的人，最后就会走弯路。他们把时间花在自认为建设性的活动中，但并不真正了解自己是否在着力做正确的事情对企业的未来至关重要的事情。明确学习是“人员问题”还是“经营问题”。毫无疑问，学习可以成为人员保留策略的一部分。优秀人才离开企业的一个重要原因，是他们觉得自己的成长或发展停滞了。学习项目可以大大地增强人们对企业的归属感和忠诚感。但学习项目并不能给你一个完整的人员保留策略。
19、它没有考虑到帮助你留住骨干人员的其他因素，如他们的生涯轨迹，他们在企业中的发展路线，他们的发展速度以及薪酬的丰歉。它也没有考虑到学习的真谛：即创建必要的流程，帮助人们不仅理解自己的经历，而且创造企业的愿景（vision）。接受学习本身就是能力这一事实。当你听人谈及倡导学习的企业时，听到的往往是这些企业所开展的事务、做法和活动。学习本质上不是一堆事务或概念，甚至也不是一种思维方式。学习是一种能力，必须将它融入到企业中，把它看作一个系统。如果你要让学习成为企业经营的一部分，就必须对其采取通盘考虑的态度。如果你把学习看做一种能力，就能发现使学习成为企业重点的综合因素。首先，人们需要技能。学习要有相关
20、性，学习技能与销售技能同等重要。其次，企业必须专注于流程。而这些流程，特别是业务规划流程，必须从学习的角度加以设计和领导。业务规划流程理应成为每个企业的核心学习流程。如果一家企业的业务规划流程是 生死由命 地乱搞一气，就很难树立起学习的权威性。第三，企业必须找出自己关键的知识资产，将其作为一个组合加以管理。第四，企业应该建立鼓励学习和知识交流的环境。只有企业领导明确表态重视学习，才有可能实现交流。最后，必须围绕学习设计测评体系-不仅是围绕企业所学的东西，而且要围绕人们如何促进学习。经常性地回答“为什么”，建立学习的文化。“为什么我们没有获得自己想要的东西？”回答这个简单的问题大有裨益。企业花费
21、大量时间阐明目标，描述愿景。如果它们花同样多的时间，努力去了解自己为什么不拥有想要的东西，就会学到很多，就有可能提高完成任务、实现愿景的几率。想一想：如果愿景如此重要，而我们又如此聪明，为何只能阐明愿景，而不能将其实现呢？现在就不难理解许多企业不愿问“为什么”的原因。面临时间压力，人们以为自己已经知道问题的答案，何必在此多浪费时间呢？有时候，当问题涉及到不大满意的结果时，问“为什么”可能被看做寻找替罪羊。它戴上了揪住消极面不放、重翻旧账的帽子。大多数企业宁可掩盖错误，或者干脆否认犯错，我行我素。但是，如果你不能事先清楚地界定什么叫成功，真正的学习就无法体现出来。如果在关键点上你不去问“我们获得
22、成功了吗，如果没有，为什么？”你就学不到东西。企业必须回答的问题是：“既然有那么多人本性就热爱学习，为什么企业施行学习却如此困难？”期望过高是重要原因。但用固有立场来界定“这里如何行事”也是原因之一。另外，僵化的心态和部分领导者的性格也难辞其咎。 参考文献： 1刘祥胜,国有企业建立“学习型组织”的策略 J.中国石化, 2007.2刘保顺,李学章,朱坤东,对改制企业深入推进创建学习型组织的新思考J.中国职工教育, 2007.3陈景正,浅析现代企业创建学习型组织的重要性 J.科学与管理,2006.4杨科,创建学习型组织提高企业学习力 J.中国科技信息, 2007.5王文利,怎样创建学习型企业J.前沿, 2007.6许艳,浅析新时期如何创建“学习型企业”J.山东煤炭科技, 2006,7学习型组织的九原则.文化.中国有色金属.2009年第21期. 8 朱秋锦，论企业如何构建学习型组织 西南财经大学工商管理学院 成都2008.08.