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1、管理咨询需要帮助企业实施文/合易咨询师 赵文生引言：中国管理咨询不同于欧美发达国家的咨询欧美咨询公司如麦肯锡，坚持只做方案而不负责实施；而在中国目前的企业管理现状下，不帮助企业实施，可能再好的方案，始终会停留在纸上。一、中西方管理咨询的差别欧美发达国家，经过了工业化，经过了持续的国民普及教育，经过了多年的管理摸索与实践，企业管理者的职业化程度很高，专业化程度更是达到了相当的高度。所以，对于他们来说，咨询公司的人更像是“帮忙”的，就是帮助企业在明确的某个领域，完成某项具体的工作，解决某个具体的问题；而基于中国的现状来说，多数企业是改革开放后创业而来，企业的经营管理者的职业化程度，各级管理人员的专
2、业化程度，与欧美发达国家不可同日而语，所以，中国的多数企业需要的不是“帮忙”的，而是“实施”的。成熟的企业，请咨询公司时会说：“我们的庄家地需要浇水了，请帮我们规划一些怎么浇水更省水又省时间。”需求非常明确、具体，你就围绕这一目的进行发挥，通过调查研究，找出解决方案。企业人员可能没有时间、精力来研究怎么做，或更相信咨询公司的结论。所以，他们不需要帮助实施，因为，所有的基础工作都已经准备好了，实施这个方案，对他们来说，再简单不过了；他们只想知道怎么做，然后由内部人搞定；你做多了，他们内部人还会觉得你抢了他们的工作，反而不高兴了。中国的多数企业，请咨询公司时会说：“春天来了，我们要种庄稼了，来帮我
3、们种庄稼。”而往往到了企业，我们会发现：企业的地没有犁，地里还长着杂草，水没有浇，肥没有施要犁地了发现没有犁，要浇水了发现没有泵中国多数企业的管理咨询需求并不明确、具体，在咨询顾问与企业专业管理人员的分工上，中国现在的咨询人员实际上承担了在国外发达国家背景下，本应由企业专业管理人员承担的职责。这是中国管理咨询公司的无奈，但也同时是中国企业管理咨询的需求所在。二、中国管理咨询需求的实际中国现在很多企业，其咨询需求，往往来自于老板与员工的思想差距，很多老板通过不断的学习经过EMBA教育、高级管理者训练后，有了先进的管理思想，但一看公司内部，很难找到一个能与自己思想高度一致，将自己的思想转变为具体操
4、作措施的人自己明明需要绩效管理，让下面的人做了N个方案，可怎么看都不是自己想要的；明显感觉到薪酬体制需要变革，反复讨论了N+1种设想，但还是感觉缺乏说服力，最终草草收场于是，感觉到了自己在天上飞，而下面的人还在地上爬，差距越来越大，差距的拉大带来了压力的增加。所以，老板们引进管理咨询，有时也是迫于无奈，当然也是明智之举。老板们想通过管理咨询，寻找一个介于“天”和“地”之间的绳索，将自己的思想和员工们拴在一起，然后将员工们也带到天上去！老板们往往将企业引进管理咨询视作一场“变革”，所谓变革就是要从根上来理顺企业的管理。最近在行业排名第一的某燃气报警器生产企业 “人力资源管理变革项目”启动会上，其
5、总经理说：“本次企业引进管理咨询就像中国进行改革开放一样有历史意义！”足见企业对管理“变革”的期望之高，也足已见得企业对管理需求的迫切性和全面性。由此可见，现在多数中国企业需要的咨询，不仅要有管理的高度与先进性，更要有体现在细节上的实施推动能力。就像合易公司高级咨询顾问陈虎先生所讲的：在为中国现在的企业服务时，正是细节上的实施推动能力，体现出咨询公司的专业性。合易公司一直对客户承诺，在人力资源管理平台构建项目结束后，要实现客户思想的转变，管理水平的提高，管理人员的技能提升，要发挥“留下一套方案，形成一种机制，培养几个人才，带出一支队伍”的功能；乍一看，这样的要求没什么，但要实现这样的目标，不是
6、单靠做一个方案提交给客户就能够解决的，背后隐藏的大量细致的工作，就要锲而不舍地帮助企业实施、实施、再实施！ 如果不能将方案进行实施，方案对于企业来说，就跟买了一本书没有什么区别。企业花几十万甚至上百万买一本书，代价未免太高了！国外咨询公司那种留下一摞方案给客户，然后撒手不管了的做法，就是导致其在中国现阶段项目成功率、满意度低的最主要原因。三、如何帮助企业实施方案以做人力资源管理咨询为例，咨询顾问首先要做总经理的顾问，协助总经理理清战略，建立目标体系，并帮助总经理设计具体的“变革”思路；其次要做人力资源经理的顾问，帮助人力资源部门设计人力资源管理平台建设方案，并帮助其设计具体的、可操作的实施方案
7、；更重要的是要做各级员工的顾问，要进行理念培训，让他们从思想上认同，同时，要将方案转化为工具，反复宣贯、辅导，让员工掌握操作方法。在为前面提到的某燃气报警器公司做完组织架构设计、定岗定编方案后，专门为其设计了全员岗位竞聘方案，从竞聘选拔方式到笔试、面试题目，再到竞聘日程安排，一步步为其设计，最终保证了在一周的时间内全部完成了岗位竞聘组织工作。为了保证第三方中立的立场，咨询顾问没有参与到竞聘的实际操作中，而是与企业人人员一起讨论确定执行方案，帮助企业方操作执行。这次定岗定编、岗位竞聘结束后，公司总经理非常高兴：公司员工的精神面貌比以前明显提升，作为一项制度，今后每年做一次全员竞聘上岗到此，企业的
8、专业管理人员将来自己做定岗定编、竞聘上岗工作已经完全不成问题了。在咨询过程中，也曾经碰到过客户office操作工具用不好的情况，无法实现咨询工具的自动更新，怎么办？如果基于咨询协议，我们可以说，这不在项目范围，不做。但是，为了帮助企业实施，这也属于工具应用的范围，如果这方面不帮助企业提升，方案落实起来就会有障碍。对咨询公司来说，可能只是举手之劳，但对服务企业来说，可能就会直接推动了咨询项目的进程，这就是很多中国企业的实际。在项目过程中给企业做培训时，我都会讲到知识和技能的区别。在咨询项目中的知识，就是告诉企业应该怎么做，而很多企业得到了这一知识后，知道应该怎么做了，这就是咨询方案要解决的问题；
9、但是，往往很多企业知道了怎么做后，还是不会做，这就是说企业还没有掌握操作技能。技能是什么？技能是通过反复练习才能掌握的操作技巧，就像驾驶车辆一样，就告诉初学者“油离结合起步，挂挡，加油，车辆就可以走了”。这样的道理，可能人人都知道，但知道了这些了，就会驾车了吗？当然要学会驾车这项技能，更重要的要有教练陪着进行练习，同时告诉驾车者怎么来处理各种紧急状况。帮助企业实施，就是要将管理知识转化为企业管理技能的过程，若非根据科学的方法反复演练是很难将知识转为技能的。比如，在绩效管理咨询中，咨询顾问为企业设计了“目标管理卡”后，除了设计专门的培训，告诉企业目标从哪里来，应该写成什么格式，怎么评价，怎么面谈一系列的配套实施措施之外，还要针对具体的企业，安排1-3个月的“试运行”。试运行前期，咨询顾问会进行一对一的辅导，帮助企业建立各岗位的目标管理卡，并辅导各级管理者真正掌握这项操作的技能，之后才步入正式运行阶段，由各级管理人员自行“驾驶”。或许，随着企业专业管理人员的成长，咨询顾问与企业专业管理人员在咨询项目中的分工会越来越趋向于发达国家的咨询方式。但是现阶段中国多数企业在做咨询过程中，关注细节的推动执行，仍然是不可缺少的重要咨询方式，合易公司的成功实践也充分证明了这一点。