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1、书籍名称供应链管理书籍作者罗松涛书籍类别（打）通用知识 健康知识 专业知识 个人修养 主要观点本书介绍了供应链关系的理论关系及供应链联盟的支持体系，详细阐述了供应链合作伙伴的选择步骤，了解了供应链管理对企业的重要性。下月读书计划语言突破心得感悟正文学习供应链管理近年来，我国经济发展迅猛，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化，在同质化越来越严重的情况下，企业之间的竞争已转变为整个供应链的竞争，目前许多全球企业将先进管理技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起缩短相互之间的距离，站在整个供应链的角度考虑增值，将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合作关系。一、供应链合作关系的定义 在传
2、统采购的观念中，企业之间的关系就是买-卖关系，随着企业的生产规模、质量改善及准时化和标杆管理等需求的推动下，传统采购已不能满足企业的各种生产需求，企业需要从战略的高度来考虑企业间的合作，于是就产生了战略伙伴关系的企业模型。 供应链合作关系（简称SCP），也就是供应商与制造商的关系，也可以定义为同一供应链中上下游实体之间达成的一种长期合作的战略关系，建立良好的供应链伙伴关系有利于成本的降低、反应时间的缩短及新市场价值的创造。供应商为企业经营提供各种要素，因此供应链合作关系主要着眼于以下几个方面： 1、让供应商了解企业的生产工序及能力，使供应商能清楚知道企业需要的产品的期限、质量和数量； 2、向供
3、应商提供自己的经营需求，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标； 3、明确供需双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此团结一致，以达到双赢的目的。二、与传统采购的区别采购管理是供应链管理中重要的一环，是实施供应链管理的基础。在供应链管理的环境下，与传统的参观模式相比，有许多方面不同，具体差异体现在以下几个方面：1、从为库存而采购到为订单而采购转变。在传统采购模式下，采购的目的很简单，就是为了补充库存，即为库存而采购，采购部门不太了解企业的生产过程，对生产的进度和产品需求的变化缺乏主动性。在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行，这种准时化的订单驱
4、动模式，使供应链系统得以准时响应客户的需求，从而降低了库存成本，提高了物料周转的速度。2、从采购管理向外部资源管理转变。传统采购管理中存在一些不足之处，就是与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力，一方面供应商对采购部门的要求不能得到实时的响应，另一方面产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制。供应链管理的一个重要思想就是在生产过程中采用基于订单流的准时化生产模式，使供应链企业的业务流程朝向精细化生产努力，即实现生产过程中的几个“零”化管理：零缺陷、零浪费、零交货提前期、零库存、零故障、零事故、零人力资源浪费等。因此外部资源管理就是实现供应链管理的“零”化管理思想的一个重
5、要步骤企业集成，从供应链企业集成的过程来看，它是供应链企业从内部集成走向外部集成的重要一步。3、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。在传统采购模式下，供需双方只是一种简单的买卖关系，无法解决一些涉及全局性战略性的供应链问题。而在供应链管理模式可以有效解决战略问题创造了条件，这些问题主要有：库存问题，在供应链模式下，通过双方的合作伙伴关系，供需双方可以共享库存数据，减少了需求信息的失真现象；风险问题，供需双方通过战略性合作关系，可以降低由不可预测的需求变化带来的风险，如运输过程的风险、产品质量的风险等；成本问题，通过合作伙伴关系，供需双方都可通过降低交易成本而获得好处；组织问题，战略性的关系消
6、除了组织障碍，为实现准时化创造了条件。三、供应链管理模式下采购的特点 准时化采购是供应链管理的中心思想，即在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。目的就是为了消除库存和不必要的浪费而进行的持续改进。主要特点表现为以下几方面： 1、采用较少的供应商，甚至单源供应。从理论上讲，采用单源供应比多源供应好，一方面供应商管理比较方便，另一方面有利于供需双方之间建议长期稳定的合作关系。但单源供应存在风险，即单源供应商一般是具有较强独立性的商业竞争者，不愿意把自己的成本数据披露给用户，且单源供应现在较大断货风险。 2、以供应商的质量作为最重要的选择标准。在供应链管理中，价格不是选择
7、供应商的主要因素，质量才是最重要的标准，这种质量不单指产品质量，还包括工作质量、交货质量、技术质量等多方面内容，企业一般只愿意与高质量的供应商建立长期的合作关系。3、有完备的信息交流渠道。准时化采购需供需双方信息高度共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。在生产计划、库存、质量等方面的信息及时进行交流，从而在出现问题时能够及时处理。4、严格要求交货期。准时采购的一个重要特点是要求交货期准时，这是实施精细化生产的前提条件。 四、下步改善计划 通过对供应链管理的系统学习，本人对供应链管理有了一些粗浅的认识，结合个人工作岗位，建议从以下几个方面完善： 1、加大供需双方的信息化共享程度。目前订单、生
8、产计划、合同更多是纸质打印后进行传真，信息沟通程度较低，相对程度较高的信息还未实现共享或只是单方面共享，如供应商的库存及生产产能相对容易查询，而公司每天排产计划则很难精确查询，且此种共享更多是电话或传真，无实时动态电子文件，容易出现丢失或信息传递不对称，建议在公司eip系统推动实时生产动态记录表，便于供需双方实时调整生产安排。 2、提高生产计划的准确性。目前公司每月生产计划与实际需求数量偏差非常大，导致采购部同种产品不断补订单，且每次要求的交货期都非常紧，经常要求供应商提取交货期交货，以致供应商不能按订单排产，以华兴公司为例，经常是月头生产非常急，到月中下旬相对宽松，导致不能均衡排产，需增加库
9、存量，无形中增加资金积压及质量风险（玻璃瓶存放时间太长易出现吸纳现象，不易清洗），且与零库存的理念相违背，只是将库存转嫁到供应商的仓库中。因此只有保证生产计划的稳定性，减少突然插单情况，保证生产均衡、稳定，逐步实现生产过程中的“零”化管理。 3、落实供求质量需求信息，保持一种动态质量提升。质量需求不是一种简单的供求进出厂检验过程，个人认为其中最重要的还是要深入了解到供求生产现场的生产质量需求，它包括我们生产过程中的产品质量需求以及机器设备维修改进对包装材料的质量需求，还有同步供方生产工艺与生产过程质量控制改进需求，作为采购质量员，就要对这些生产现场充分进行了解，综合供求双方的质量控制点，及时协
10、助供方进行调整控制，保证生产顺利进行，真正做到双方满意度的提升与合作双赢。4、优化供应链质量水平。包装材料供应目前存在一个瓶颈，在生产旺季，个别品种会出现供应不及时或者检验不合格导致断货现象，从而影响整个生产计划的顺利执行。出现这种现象原因较为复杂，主要涉及到我们对供方的备货条件要求以及产品包装的升级换代需求较为频繁，完全可以根据供公司发展进程，可对供应商进行实时整合、分类，要求供应商与我公司保持质量水平逐步提高，及时淘汰不能满足需求的供应商，逐步引进高质量供应商，保证供应商质量满足公司不同发展阶段生产需求，优化供应链效率及质量，为逐步实现零库存做准备。5、推进准时化精确化包装材料的供应。针对目前多数供方在我们公司周边建厂或仓库的有利条件，逐步推行准时化生产，以最大效益降低各种浪费，达到降低成本、提高质量周转率，实现供需双方利益最大化。