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1、科学发展观指导下的银行分行网点转型工作调研报告一、本次调研的背景和意义为有效贯彻科学发展观对银行经营管理的指导作用，积极推进我行营业网点转型的进程，分行网点转型调研组围绕营业网点的功能分区、营业环境、业务流程、营销体系、管理体制等方面，对我行重点网点、他行优秀网点进行了调研。通过听汇报、召开座谈会、查看营业现场等多种形式，分行调研组对我行营业网点转型的现状和存在的问题有了较为清晰地认识，学习了兄弟分行和其他银行网点转型的先进经验。此次调研充分运用科学发展观的思维方式，深入发掘网点转型的实质和内涵，总结出若干推进我行网点转型的重要措施，对加快我行营业网点的转型具有一定的指导意义。二、我行网点转型
2、的现状自2010年下半年启动营业网点转型工作以来，我行先后开展了低效网点撤并、跨区域网点划转、业务人员配备、“一点一策”网点转型方案审议、网点制度建设等一系列工作，取得了阶段性的工作成果。（一）网点整合优化基本完成2010年下半年，我行对辖属网点进行了整合优化，撤销了81家低效网点，划转了42家跨区域网点。现有653家网点按级别划分，分行营业部1家，一级支行45家，二级支行176家，分理处318家，储蓄所37家。通过整合优化，我行网点总数大幅减少，网点布局得到优化，基本实现了网点的行政区划管理。（二）网点转型方案初步形成按照网点转型实施方案的要求，根据网点的储蓄存款规模和个人优质客户数量，我行
3、将辖属营业网点划分为四种类型，即区域理财中心、综合理财网点、综合理财网点、其他营业网点。对于上述四类网点，分行制订了差异化的网点装修改造方案，配备了相应的业务人员。对于拟转型为区域理财中心或综合理财网点且有装修改造需求的网点，一级支行制定“一点一策”网点转型方案，党委审核通过后递交分行网点转型审议会审议，并按照“网点转型方案确认函”的要求组织实施网点转型；对于其他类型的网点，“一点一策”网点转型方案由分行网点管理办公室审核，一级支行按照相应要求组织实施。目前，分行召开了四次网点转型审议会，共审议35个网点的转型方案，审议结果全部为同意。在35个网点转型方案中，拟转型为区域理财中心的网点有27家
4、，拟转型为综合理财网点的网点有7家，拟转型为独立理财通道的网点有1家。对于拟转型为区域理财中心的50家网点，分行四次审议会共审议27家，尚未审议的网点有12家，无需分行审议的网点有11家。（三）网点人员配备基本到位分行人力资源部公布了现有网点的分类清单，其中区域理财中心46家，综合理财网点199家，独立理财通道303家，其他营业网点103个。参照不同类型网点的业务数量和人员素质等因素，分行为全部网点定岗定编，配备了相应的业务和管理人员。（四）网点制度建设逐步形成自网点转型工作启动以来，分行开始了网点转型的相关制度建设。目前，分行已经实施网点转型实施方案，起草了营业网点业务分区流程、营业网点行政
5、事项变更操作规程、网点转型审议会工作规则、营业网点选址及装修改造操作规程等网点管理文件，正在开发网点管理信息系统（NMIS）、联网液晶屏等网点管理和营销系统。三、我行网点转型过程中存在的问题总体上看，我行网点的转型工作推进比较顺利，网点转型取得了一定成效。但与总行和分行党委的要求相比，仍有一定差距，存在一些亟待解决的问题。（一）网点布局不尽合理从营业网点的地域分布来看，市区网点的数量较为合理，但部分新建高档生活区内未布置我行营业网点；郊区网点主要集中在经济发达区域，覆盖效果一般；县城的营业网点数量偏多，且大部分网点的效益较差。此外，部分商业、居民密集区没有设立网点或网点密度不够，与他行相比缺乏
6、竞争优势。与经营业务量相比，部分网点的营业面积偏小，不具备改造的价值；而部分网点营业面积过大，无法充分利用现有物理空间，造成一定程度的浪费。个别网点相距太近，周边环境无较大规模的居民区，且附近无停车场所，经营效益不高。（二）网点功能分区简单我行现有网点的功能分区普遍较少，大部分网点只有现金业务区、自助银行区和休息等候区，缺少非现金业务区、电子银行体验区、综合理财区、产品展示区等重要区域，无法有效分流低端客户和低效业务，无法为高端客户提供优质快捷的服务，不能有效满足市场的多样化需求。（三）网点装修改造滞后我行大部分网点的改造时间在2005年以前，有的网点甚至十几年未经改造，这些网点的外檐和内部装
7、修陈旧，与同业优秀网点在外观上的差距较为明显。按照分行网点转型实施方案的工作安排，分行完成了绝大部分区域理财中心和亟需改造综合理财网点的装修平面图审议，但由于总行一级标志视觉识别系统和视觉形象方案尚未确定等原因，我行无法设计营业网点装修效果图，亦无法开展招标等装修改造工作，不能快速推进包括网点搬迁与改造在内的网点物理格局转型。（四）业务流程尚未梳理清晰营业网点确定分类后，分行为各网点定岗定编的配备了业务人员，一线业务人员基本到位。由于业务流程尚未理清，销售人员无法发挥销售职责，营业现场管理不清晰，存在有人无事的现象；非现金业务和小额现金业务仍在高柜办理，低柜人员和自助机具未得到充分利用，资源浪
8、费较为严重。调研中发现，网点节假日的业务量远低于正常工作日的业务量，他行优秀网点通常选择节假日停业，而我行全部营业网点均在节假日（春节除外）正常营业，在一定程度上也造成了人力等资源的浪费。（五）对网点转型认识不到位基层行普通存在“网点转型即网点装修改造”的观念，重视网点装修，轻视业务流程改造、营销队伍建设、员工绩效管理等方面的优化改造。部分基层行管理者对“网点为什么要转型、怎么转型、转型有什么好处，不转型有什么不利”等不甚了解，对网点转型的重视程度不够，思想观念的转变跟不上网点转型的进程。基层行对网点转型知识的普及宣传还有待加强。（六）人员队伍的知识技能和综合素质有待提高人力资源改革后，各营业
9、网点的营销岗位人员基本配置到位，但相关人员的知识技能和综合素质还有待提高，尚不能满足网点转型的要求。网点转型的出发点是人员的转型，最终落脚点也是人员的转型。由于我行适应新形势需要的人力资源管理与绩效管理尚未运用，作为从不同角度配合与推动网点转型的一线员工及管理人员的知识技能和综合素质，尚不能适应网点转型的新形势和新要求，并集中表现为一线员工技能仍以交易处理型为主，营销知识、产品知识掌握不足，而管理人员由于缺乏系统训练，沟通协调、绩效分析等管理技能和现代零售渠道知识水平普遍较低，在一定程度上影响了对网点转型的管理推动。（七）未掌握发展零售业务的方法由于我行长期以来偏重对公业务的发展，网点负责人将
10、主要精力放在发展对公业务上，普遍对零售业务重视不够。虽然大部分网点负责人已经意识到零售业务的重要性，但缺乏发展零售业务的具体经营方法。通过网点人员改革，网点人员总量不足的问题基本得到解决，零售业务人员配备基本到位，但业务技能没有跟上，亟需通过培训来提高零售业务销售水平。四、推进我行网点转型的重要措施通过对我行和他行网点转型的历程来看，网点转型是一个庞大的系统工程，包含功能分区改造、外观形象设计、业务流程改造、人力资源改革、员工销售转型和培训、网点绩效考核等诸多方面，这些因素之间存在紧密的依存关系。网点布局设计、装修改造、功能分区等“硬转型”是网点转型的基础，网络资源优化、业务流程改造等“软转型
11、”是网点转型的灵魂。只有同时实现网点“硬转型”和“软转型”，才能提升对客户的服务水平，提高网点的获利水平，从而真正实现网点的转型。我行要实现真正实现网点转型，就必须运用科学发展观思想，做好以下几个方面的工作。（一）继续优化网点布局在前期网点整合优化的基础上，我行要继续提升网点分布与经济总量和金融资源分布的匹配度，增加市区的中央商务区、高档社区、工业园区、高新技术开发区、大型市场等优势区域的网点密度，将部分效益不高的营业网点迁址到新建的高端社区，有规划地撤销效益低下的营业网点。在人员素质提升的基础上，继续提升营业网点的层级，将全部分理处、储蓄所级营业网点升格为二级支行，缩短网点管理的链条，最终形
12、成“分行一级支行二级支行”的三级管理模式。待添加的隐藏文字内容3（二）进一步推进网点建设网点建设是网点转型的重要硬件基础，只有建立起符合市场需求的功能分区，才能有效推进网点转型。网点建设既包括外部形象建设，更重要的是内部功能分区。咨询引导区、休息等候区、产品展示区、现金业务区、非现金业务区、电子银行体验区、综合理财区都应该是必不可少的区域。在实际的网点设计中，应根据网点的客户及业务的规模和结构，充分利用网点现有的物理空间，合理规划内部功能分区。在营业大厅设置开放式柜台、自助设备区尤为重要。充分利用自助银行区和电子银行体验区，可以有效发挥电子渠道的分流作用。各转型网点要在建设自助银行区的基础上，
13、根据客户特征和业务需要，在咨询引导区附近摆放排队叫号机，并就近设置电子银行体验区，摆放转账易、转帐电话、自助缴费机、补登折机等设备，在大堂经理为客户取号前分流、引导低效业务或低端客户到机具办理。充分利用非现金业务区，可以将占用时间较多、操作复杂的开户、挂失、转账、代理基金、代理保险、第三方存管等非现金业务从现金柜台分离，实现现金与非现金业务、简单业务与复杂业务的分离，提高业务处理效率；同时籍此拉近与客户的距离，方便客户与员工进行“面对面”的沟通交流，增加产品营销机会。（三）持续优化业务流程业务流程改造是网点“软转型”的重中之重。只有优化业务流程，才能发挥现有各岗位人员的作用，从而提高网点运营效
14、率，提高服务水平，实现网点的实质转型。根据业务种类的不同，可以将网点业务划分为结算业务和销售业务，将柜面业务划分为简单业务和复杂业务，规范各项业务的操作规程、限定各项业务办理时间，实现网点的规范化服务标准，即办理同类业务标准一致、流程一致，从而提高客户满意度。具体地，分行要在制度上解决同一客户办理现金、非现金业务两次排队的问题，解决不同窗口闲忙不均的问题，解决多数网点节假日业务量小仍需营业的问题，解决客户身份核实耗时较长的问题，解决票据传递、现金管理等内控安全问题。（四）做好网点人员的思想转型人员的思想转型是网点转型的先决条件。一级支行要进一步抓好营业网点人员，特别是网点负责人的思想转型，向网
15、点负责人讲清讲透网点转型的利害关系，并要求网点负责人言传身教，将自身认识的转变传导给一线员工，落实到具体工作。一级支行还要从员工的个人职业发展规划出发，指导网点负责人做好一线员工的思想转型工作。（五）做好营销队伍的建设网点转型的最终目标是由结算型网点转变为销售型网点，这要靠一支训练有素的营销队伍来实现。因此，网点各岗位的角色认知和行为转型就显得非常重要，其中网点负责人转型是关键。分行、一级支行、网点在营销队伍的建设过程中都应发挥各自的作用。分行要做好营销队伍的培训工作，通过组织常规性的业务知识培训来提高网点营销人员的业务素质。分行要指导一级支行以强化督导、持续通报的形式加强过程管理，确保网点每
16、个员工对其岗位角色认知程度和工作行为符合网点转型的要求。分行还要利用技术手段提高对个人业务营销数据的采集质量和发布效率，为一级支行及网点开展每日或每月通报和评比提供数据支持。一级支行要在分行培训的基础上，强化对本行销售人员的培训，要对网点和各岗位重点个人业务产品营销情况进行进度通报（每日/每月）和评比排名，促进网点各岗位充分履行营销服务职责。网点负责人通过每日、周、月对员工、团队营销业绩持续的业绩通报，及时了解网点、团队、个人业务目标的实现情况，激励员工共同协作。营业网点要通过晨会、日志等方式学习各类文件，掌握营销技巧，提高整个网点的综合营销能力。（六）充分发挥大堂经理的作用大堂经理要切实发挥
17、引导、分流和服务指导客户的作用。同时，各网点要建立业务等候时间预告制度，网点大堂经理应根据客户等候时间的长短，适时向客户提出等候时间的预告，并采取窗口调剂等可行的措施，尽力减少客户排队的时间和缓解排队客户的情绪。大堂经理要指导客户在填单台上填制所有的凭证、凭条，以减少客户占用柜面的时间。大堂经理要指导客户使用我行的自助取款机、自助存款机、查询机、网上银行、电话银行等自助设备，将小额现金业务等低效业务转移到机具渠道，减轻柜面业务压力，为具体业务营销人员提供理财产品销售机会。（七）建立科学的绩效考核体系网点转型过程中，人员的思想转型、营销队伍的建设、大堂经理的作用、零售业务的发展等，均需要一套科学的营业网点绩效考核体系作为支撑。营业网点绩效考核体系要覆盖包括网点负责人、大堂经理、柜员在内的全部网点人员，并针对不同岗位制定差异化的考核办法。在考核的指导思想上，既要突出任务量范围内的计价考核方式，又要强调对超额完成任务量的奖励，从而促进零售业务的快速发展。