米诺娃案例分析.ppt

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1、米诺娃公司案例分析,一、提出问题,米诺娃公司现存问题？ 米诺娃公司如何进行战略调整？,二、米诺娃公司战略分析,（一）企业宏观环境分析 （二）行业分析 （三）波特的五力分析 （四）竞争对手分析 （五）企业资源分析 （六） SWOT分析,（一 ）企业宏观环境分析（PEST）,政治法律环境（P）:,1.欧盟为橄榄树种植者提供补贴 2.欧盟内部进口成品油不需缴纳关税 3.希腊政府积极鼓励并提供补助支持公司在雅典之外建厂 4.工人全年可以休25天带全薪的病假 5.公司解雇员工需支付额外补偿,经济环境（E）:,1.橄榄油消费量猛增，需求的增长使价格上升 2.种子油市场需求量上升,社会文化环境（S）:,1.

2、橄榄在希腊国内具有深刻的历史文化内涵 2.希腊人对本国产品忠诚度高 3.员工受教育程度低，基本业务素质欠缺 4.希腊人民有自己固有的消费习惯,技术环境(T)：,1.冷冻运输成本限制 2.设备陈旧、新工艺方法落后 3.信息化水平低，财务、销售环节均未实现计算机化,（二） 行业分析,（一）行业的主要经济特性,1.市场规模： 橄榄油： 市场增长速度快，需求量大 种子油： 随着橄榄油价格猛涨，种子油需求量会逐渐上升,橄榄油： 1.行业内有严格质量指标 2. 技术水平落后，制造成本高 3. 生产原料存在季节性，使原材料采购成本上升 4.希腊人民习惯向农产主直接购买橄榄油，企业提供消费用，包装类橄榄油数占

3、希腊橄榄油总产量比重只有16.7%，大量市场被挤压,种子油： 希腊国内不生产种子油，只能依靠从国外进口。瓶装油运输成本高，而运输散装油再加工装瓶成本与瓶装油差别很少,2、行业盈利水平,图1 米诺娃公司的财务状况,3.行业生命周期曲线,成长期,4、行业中竞争能力强的企业,图2 希腊种子油市场占有率,图3 希腊橄榄油原油市场占有率,主要竞争对手：伊莱斯公司,消费者需求区域结构变化,社会观念、生活方式的变化,加大与国际市场的联系，增加出口,产品创新、技术创新、管理创新,二 行 业 驱 动 力,购买方式的变化,Growth,accessibility,成 长 性,获 利 性,可 进 入 性,行业的集中

4、程度低，进入壁垒的难度小,市场前景良好，增长率较高，处在发展阶段,橄榄树长成后，八十年内可以产油，降低可变成本，利润较大,profitability,（三）行业吸引力评价,（三）波特的五力分析,米诺娃公司波特五力分析,潜在进入者,替代品,供应商,购买者,现行企业间的竞争,潜在进入者,行业的进入壁垒较小，无论是农民还是意大利、西班牙、突尼斯等国家的制造商都可视为潜在进入者的威胁。 为了使产品具有竞争力，需要投入大量的资金，采用大型加工设备，追求规模效益，这对潜在进入者尤其是农民是一个不小的障碍。同时，受城市化、时间的约束，农场主与城市居民联系日益疏远，也导致农民的竞争力逐渐减弱。 并且，希腊人对

5、本地橄榄油的青睐，使得意大利、西班牙、突尼斯等国家的橄榄油很难打入希腊市场，所以在希腊本地，它们所造成的威胁也不大。 另外米诺娃品牌历史悠久，有着一定的忠实顾客，这也对潜在进入者形成了一个品牌忠诚度方面的巨大障碍。,买方讨价还价的能力,由于近几年来无论是希腊人还是西班牙、意大利的商人，对希腊橄榄油和工业用种子油的需求猛增，呈现供不应求的局面，削弱了买房讨价还价的能力。,卖方讨价还价的能力,橄榄油：公司从农民手里收购原料，但农民自己拥有榨油机和提炼原油的机器设备，并且一般不与包装公司签订长期生产或价格合同。大多数农民的习惯做法是一方面就包装公司的未来价格进行投机，另一方面则进行个人消费销售。公司

6、每年到8月份存货会减少，价格也随之上扬，从农民手中收购的价格就会增加。米诺娃公司在那段时间只能从农民手中收购橄榄油，所以橄榄油原油供应商的议价能力较强。 种子油：希腊不是种子油生产国，除了向日葵油和棉花籽油，其它种子油只能从国外进口，种子油供应商的议价能力很强。,替代品的威胁,随着橄榄油价格大幅上涨，许多消费者转而购买经济的混合油来取代原油，替代品威胁较大。 同时也因为橄榄油价格的上涨，消费者对橄榄油的消费也正在向种子油消费转移，而在种子油市场，主要变动趋势是从棉花籽油、向日葵油和混合油消费向玉米油消费转移，米诺娃公司的玉米油市场份额处于比较高的水平。,现行企业间的竞争,在核心市场上：伊莱斯是

7、米诺娃的最大竞争对手。 橄榄油市场上：诺娃和伊莱斯公司都极力开拓消费用、预包装类橄榄油市场，但伊莱斯公司完全不销售煎炸用油， 米诺娃则占有一大部分市场份额。,种子油市场上：工业方面伊莱斯积极地开拓工业市场，并且目前已成为工业市场最大供应商，而米诺娃基本上忽视了这一子市场。消费市场上，伊莱斯公司的市场份额高于米诺娃，在玉米又和混合油市场，米诺娃占有一定优势，且目前种子油市场趋势向玉米油消费转移.,人造黄油市场：伊莱斯有绝对优势，动物油市场，实力相当，但米诺娃的消费者市场销量正以每年5%的速度下降，工业市场则保持稳定,（四）竞争对手分析,国外竞争对手分析 国内竞争对手分析,国外竞争对手分析,米诺娃

8、既生产橄榄油，又生产种子油。而意大利和西班牙企业完全集中于橄榄油。 希腊并不是种子油生产国，只能从国外进口。 国外竞争对手规模大，具有规模效益，能在同一条生产线生产瓶子并进行装瓶，生产成本低。 米诺娃相对规模小、生产设备落后，存在成本劣势。 希腊人对本地橄榄油的青睐、瓶子是否符合希腊消费者的消费习惯,国内竞争对手分析,市场分析 资源与能力 战略设想,市场分析,橄榄油,原油市场上，米诺娃所占的市场份额略高于伊莱斯的市场份额，但在纯油市场上，伊莱斯的市场份额大幅度领先于米诺娃。在煎炸用油市场上，米诺娃公司则拥有超过一半的市场份额，而伊莱斯完全不销售。,种子油,伊莱斯正积极地开拓工业市场并且目前已成

9、为最大供应商。米诺娃基本上忽视了这一子市场，目前的份额只占约2%。 消费者市场方面，由米诺娃和伊莱斯公司共同支配。在总消费者市场上，伊莱斯公司的市场份额比米诺娃的市场份额高出6%。尤其在向日葵市场上，伊莱斯的市场份额大大高于米诺娃的市场份额。但是在混合油和玉米油市场上，米诺娃的市场份额比伊莱斯的市场份额高。,动物油和人造黄油市场,在动物油市场上，伊莱斯是米诺娃的唯一竞争对手。,人造黄油市场方面，无论是消费者市场还是工业市场，伊莱斯的市场份额都远高于米诺娃的市场份额。,资源与能力,战略设想,米诺娃 采取发展战略，不只是做伊莱斯的跟随者。品牌多元化；大力发展北希腊市场；重视工业用市场；通过发展出口

10、业务，进军国际市场。,伊莱斯 采取发展战略，保持领先地位。追求规模效益；开拓新市场；继续扩大已进入的市场的规模；继续缩小某些子市场与米诺娃的差距，甚至超越。,（五）企业资源分析,1、企业的有形资源 2、企业的无形资源 3、企业的人力资源,1、企业的有形资源,（1）财务资源 运营多年，有一定的经济积累； 米诺娃所属的帕托森-佐科尼斯公司具有雄厚的经济实力； 财务账目混乱；,（2）实物资源 生产地位于雅典附近的一个工业区； 厂房总面积11000平方米； 工厂车间覆盖面积达5500平方米； 新建工厂、购买工厂； 之前生产设备落后，正采用新设备。,2、企业的无形资源,（1）企业的声誉 公司历史悠久，米

11、诺娃是希腊驰名的商标。 （2）企业的技术资源 引进了新的管理方法和加工、瓶装作业的新的生产工艺和技术； 引入了和卡森斯国际公司相同的UNIX计算机系统并正采纳新的希腊式软件； 营销和销售文化存在弊端，不是一个学习型组织。,3、企业的人力资源,第二代掌门人莱克默尼斯的综合能力强，新聘的人力资源部主管能很好的协助他； 新聘的商务主管哥德斯有丰富的经验和能力； 生产主管P.托科斯巴里德斯的技术能力强； 计划未来对人员进行培训。,（六）SWOT分析,（六）SWOT分析,SWOT分析,S优势 1.公司历史悠久，米诺娃是希腊驰名的商标 2.消费者对公司品牌形成顾客忠诚 3.公司在食用油、人造黄油等市场上占

12、有一定份额 4. 新商务主管具有良好营销能力、生产主管技术能力非常强,W劣势 1.管理水平和市场地位较落后 2.生产能力弱：设备、方法、现有厂房 3.人力资源素质较低 4.信息传递方式落后 5.营销和销售无序,SWOT分析,O机会 橄榄油： 1. 欧盟为橄榄树种植者提供补贴 2. 世界橄榄油消费量猛增，价格上涨40% 3. 预包装且有品牌的橄榄油日益受欢迎 4. 西班牙，意大利对希腊散装油需求骤增 5. 政府鼓励在雅典之外建厂 种子油： 1. 欧盟内部，成品油不需缴纳关税 2. 市场需求迅速增加、市场趋势转向玉米油 3. 巴尔干地区存在很大市场且几乎无竞争 4. 零销商支持公司对抗伊莱斯,SW

13、OT分析,T威胁 橄榄油： 1.国外生产商低价优势，规模经济 2.联合利华希腊分公司的挑战 3.希腊人逐渐用廉价混合油替代橄榄油 4.顾客消费习惯的改变 种子油： 1.工业市场中，伊莱斯是最大供应商 2.伊莱斯在玉米油市场份额已接近我公司 动物油和人造黄油： 1.消费者市场销量每年以5%速度下降。 2.国内现有竞争者威胁很大,SO发展战略,（一）总体战略 （二）竞争战略 （三）职能战略,战略制定和选择,一、总体战略实施发展型战略,发展型战略 （一）密集型战略 -市场渗透战略 -市场开发战略 （二）一体化战略,米诺娃公司业务,1.橄榄油：国外：散装油、品牌油 国内：包装类消费、工业用、个人消费用

14、 2.种子油：玉米油、向日葵油、棕榈油、棉花籽油、混合油 3.动物油： 消费者市场、工业市场 4.人造黄油：消费者市场、工业市场 5.其他业务：大米、肥皂、清洁剂等,一、密集型战略,（一）市场渗透战略 1、扩大市场份额： 希腊预包装类橄榄油市场 种子油市场，重点是玉米油市场 人造黄油市场 2、开发小众市场：餐馆散装油市场 3、保持市场份额：动物油消费和工业市场 压缩大米市场,（二）市场开发战略：,1.北希腊橄榄油市场 2.巴尔干地区 3.希腊的国外游客市场 4.散装橄榄油出口市场,二、一体化战略,前向一体化：自建销售机构、销售子公司 后向一体化： 成立专门服务于公司的橄榄油种植园；与农民建立长

15、期稳定的合作关系，保证原材料供应。,三、发展型战略实现方式,（一）企业内部发展 新建工厂，扩充生产能力，招募高素质人员，提高管理水平。 （二）国际化经营 以出口为重点： 原因：1、国际化经营的初级阶段，应以出口为主。 2、符合帕托森佐科斯集团的本地化战略。 战略: 品牌橄榄油出口 散装橄榄油出口 巴尔干地区黄油出口 希腊游客市场 以合资为辅助： 原因：1、巴尔干地区市场潜力大，无竞争。 2、在罗马尼亚有与当地国企合作的机遇 战略: 在罗马尼亚建合资企业，利用国企参股优势， 强势进入罗马尼亚黄油市场。,（二）竞争战略,（二）竞争战略,.最优成本供应商战略 签订供应合同，保证全年都能够得到质优价廉

16、的橄榄油原料，降低成本。培养优质种植园提供庄园油。 .差异化战略 橄榄油：提供伊莱斯公司不销售的，占据烹调煎炸油的领导地位。,（三）职能战略,营销战略 财务战略 人力资源战略 生产战略 研发战略,（一）营销战略,1.橄榄油：开拓北希腊市场。出口。 种子油：追赶工业市场。重视玉米油。 动物油和人造黄油：争取对巴尔干地区的出口。 2. 建立营销团队与销售体系，对销售人员进行培训，提高销售经理职业道德水平和敬业精神，实行销售激励制。 3.引入UNIX计算机系统。 4.对于退货，一方面要实行权责制；另一方面妥善管理退货。,（二）生产战略,1.建立新厂，更新设备，引进技术。邀请潜在客户参观工厂。 2.对

17、生产流程和生产人员进行职业化管理，严谨，卫生。 3.确保管理人员和领导者熟悉生产流程与工艺。 4.在旧厂保留橄榄油的传统生产工艺，开放参观，创造品牌价值，强化米诺娃古老传统的经典形象。 5.严格处理旷工问题。建立班车或宿舍保证新厂工人上下班。,（三）人力资源战略,1.招聘人力资源主管，要求具有管理希腊工会的重要背景，能很好的协助默尼斯确保工厂没有意外发生。 2.销售人员综合素质培训。 生产人员专业技术培训。 3.进行考核，实行合理激励制度。,（四）财务战略,.巴尔干地区预先付款策略 .为部分信誉好的零售商提供合理赊账，但保证 财务资金的流通性 .提供现金折扣，为快速付清账款的企业提供优惠等。 .采用希腊式软件对财务进行合理管理。,（五）研发战略,.安排专门的人员进行专门的研究开发工作 .研究新的产品组合,战略实施,1.建设有能力的组织 高效，学习型，结构合理等。 2.建设企业文化 规则制度，企业形象等。 3.激励机制 货币形式，非货币形式等。,