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1、作业成本法在港口企业应用探究(中) 三、SX港应用作业成本法案例 SX港务有限公司(简称SX港)是G集团下的一个子公司，是国家“七五”、“八五”期间的重点建设项目，是具有90年代先进水平的现代化专业装卸码头。港区包括已投产的5万吨级17号泊位和450米驳船码头。SX港于1995年8月正式全面投产，并于2001年1月起正式对外开放。经营的主要业务有：煤炭、散化、粮油、汽车、件杂货、河沙、矿石等。公司从投产到现在，货物吞吐量和营运收入一年上一个台阶，2006年吞吐量达到3650万吨，上缴利润达到1.65亿元，货物吞吐量、利润都名列集团榜首，成为集团的中坚力量。 (一)SX港的战略环境分析SX港近几
2、年实现了跨越式的发展，一方面是由于外部宏观环境十分有利于港口的发展，如经济的持续高速发展、中国加入了WTO、华南地区对煤炭和粮油的需求旺盛、广州市把汽车制造作为支柱产业扶持及珠三角地区对汽车的强劲需求、临港工业的迅速发展等；另一方面是SX港加大了对基础设施的投入，对煤矿系统、散粮系统、供电系统进行改造等。SX港近几年采用的是一种“高投人、高产出”的战略，2005年单位成本费用达到了6.68元自然吨，2006年单位成本费用达到了6.80元自然吨，高居集团榜首。高成本费用制约了SX港的进一步发展，也降低了同周边港口竞争的能力。SX港面临的不利因素主要有以下方面： 一是外部环境因素。 (1)港口法的
3、实施，港口投资主体多元化，经营方式多样化，港口不再是垄断性行业；通过政企分开，SX港所在的集团已是一个地方性企业，不再享有政策的决策权；港口之间的竞争即将呈现出市场化、白炽化的特点。 (2)珠三角正在兴起的港口建设大潮，直接威胁到该集团及SX港。东莞市政府正在规划建设的虎门麻涌港区，年吞吐量达6000万吨，还有沙田港区、沙角港区、长安港区和河内港区，他们拥有53公里长的岸线。沙田港区除分流不少该集团的油品外，木材、滚装汽车也发展很快，目前还正在建两个5万吨级多用途泊位；麻涌港区正在建设5万吨级的散粮专用泊位(广东省储备粮东莞直属粮库)；赤湾港将在麻涌投资建设2个散粮泊位；恒大集团在淡水河正在建
4、设5个7000吨级散粮泊位；还有4个5万吨级的煤炭专用泊位正在兴建；某临港企业也正在投资兴建自己的煤码头和集装箱码头；秦发集团在珠海投资10亿元兴建大型的煤码头，达到上至煤矿下至码头的一体化经营方式。所有这些项目将直接威胁到SX港的生存。同样值得关注的是湛江港，已具有30万吨级的油码头、20万吨级的矿石码头和25万吨级的航道；已有一批临港工业项目在港口落户。 (3)航道的限制。SX港所在航道总长173公里，其中出海航道115公里，吃水-13.5米的散杂货船以及第四、第五代集装箱船可以乘潮进出港区。而随着国际贸易的不断繁华，船只越来越大，油船已达30万吨，集装箱船已达60008000TEU，十多
5、万吨级的船已非常普遍，港口已越来越趋向于大型化、专业化、航道深水化向海港发展，上海筹巨资建设洋山深水海港打造国际航运中心就是一个例证。而昂贵的航道浚通费用和大船过驳费用，使SX港在市场竞争中处于不利地位。 (4)煤炭未来市场的不确定。虽然仅23年内SX港的主要矛盾是接卸煤炭的能力不足，但一方面经过投资改造使产能不断扩大；另一方面，货主码头的进入市场以及新的专业煤炭泊位的出现，整个煤炭接卸能力可能会出现过剩；另外由于环境保护的需要，火力电厂将有可能被西部的水电以及新兴的核电所取代，甚至会被天然气发电所取代。按照国务院批准的两控区酸雨和二氧化硫污染防治“十五”计划与国家环境保护“十五”计划中要求，
6、到2005年，广东省酸雨控制区二氧化硫的排放量要在2000年的基础上削减20，年总排放量要控制在80万吨以内。而珠三角地区目前的实际情况是废气排放有增无减：2002年，二氧化硫排放总量比2000年增长13.3，二氧化硫日排放均值为0.027毫克立方米，比2000年上升了35，治理形势尤为严峻，用清洁能源发电势在必行。所有这些对未来广东省的煤炭需求量产生重大影响。 二是内部环境因素。 (1)码头能力限制。由于堆场和装卸设备的限制造成接卸能力不足，目前码头的吞吐量早已突破了设计能力。 (2)人才不足。经过十多年的发展，SX港向集团输送了大批的人才，然而由于没有及时的补充和培养，无论是技术人才还是管
7、理人才，都到了“青黄不接”的地步；由于大量使用外来工，技术工人也变得紧缺。这对进一步深化管理和发展非常不利。 (3)外来工不稳定。由于货源不平衡，特别是化肥作业的时有时无，造成了外来工的极大不稳定，流动性很大，也提高了管理成本。而外来工已成了SX港的主力军，人数所占比例已超过了60。 (4)考核机制不完善，用人制度不科学。这在一定程度上会挫伤员工的积极性，无形中会形成一种恶性循环，降低办事效率，提高代理成本。因此，必须建立以“单船效率、船舶在港时间和装卸质量”为核心的考核体系，组建装卸团队，优质、高效地完成装卸任务。 (5)服务意识、竞争意识不强。港口因一直是垄断性经营，故员工有一种潜意识的惰
8、性，没有忧患意识；没有主动为客户服务的意识，一旦市场竞争激烈，很容易流失客户。 (6)成本费用支出大。没有完善的成本核算体系。由于SX港近几年一直处于高速发展期，赢利能力强，故忽略了成本核算。没有完善成本核算管理体系，造成成本支出偏太，员工成本意识淡薄，浪费现象十分严重，降低了公司的竞争能力。 面对周边港口群的不断崛起，大客户后向一体化的实施以及国家政策的调整，SX港要保持可持续发展的态势，不断提高竞争能力，做一个国际化的强港，就必须加强管理，走精细化管理之路；特别是要加强成本管理，建立全员、全方位、全过程的基于作业成本法的分货类分操作过程的成本核算体系；同时要建立起基于作业过程的以“效率、成
9、本、服务”为核心的绩效考核体系；最后实现低成本、差异化服务的战略。通过基于作业成本法的分货种分操作过程的成本核算，建立作业成本定额，改善作业流程，把市场竞争的压力传递到企业内部，使每个部门、每位员工都能直接感受到来自市场竞争的压力，将其转化为提高劳动效率、节约成本、提高服务的动力，最终提高公司的竞争能力。 (二)SX港价值链分析SX港是国家一类大港，共有七个泊位，其中有煤矿专用泊位两个，化肥专用泊位一个，散粮专用泊位一个，汽车专用泊位一个，还有一个专用的装粮船泊位和装煤的泊位以及装火车的装卡楼。各泊位的作业过程如表3： SX港的价值链体系如图3所示。根据波特的价值链理论将企业分解成两类价值活动
10、：辅助活动和基本活动，两类价值活动中的每一项价值活动都是企业为顾客刨造价值的“基本元素”，同时也消耗企业的资源，引发成本。SX港企业价值链如图4。 (1)基本活动价值分析。卸货服务主要包括大船靠泊服务、单证办理、作业前和作业中的生产组织。泊位和堆场及作业流程的选择、装卸设备的投入都关系到作业的效率、装卸成本的多少。应尽可能选用综合最优的方案来组织生产，然而由于船舶到港的不平衡性及大客户专堆的限制，有时并不能按成本的标准来安排。货物保管主要包括汽车的清洗、散货的翻堆及转堆等。在这一环节中，特别要注意堆转堆、汽车转栈对装卸成本产生的影响。SX港为了应付堆场的紧张压力，动用后方堆场及港外堆场，造成了
11、大量的转栈费用，每月转栈量达到100万吨左右。出货服务涉及到出货的方式，有通过煤矿系统装驳船、装火车，有通过汽车装驳船、装火车，有通过汽车转栈后门机装驳船，其中以汽车转栈后装费用最高。故在选用出货的作业流程选择时应考虑成本的因素。 (2)辅助活动价值分析。企业基础设施由大量活动组成总体管理、计划、财务、质量等，基础设施与其他辅助活动不同，它通过整个价值链而不是单个活动起辅助作用。基础设施辅助活动产生的费用作为间接费用处理。人力资源管理涉及所有类型人员的招聘、培训、开发和报酬等各项活动。人力资源管理通过调动员工的积极性，以及雇佣和培训的成本，影响着企业的竞争优势。人力资源的管理发生在企业中的不同
12、部分，其组织报酬的合理性，管理人员和技术人员的积极性，人力资源的开发等影响着企业成本的控制。SX港目前正在进行的“三定”工作，就是想通过人力资源的整合，节约人力资本。技术支持在SX港主要表现在各货类操作工艺规程的制定，工属具的选择，各装卸设备的技术改造。通过合理的工艺规程可以降低能耗、人力及设备的损耗；通过技术改造可以提高装卸效率、降低货损货差，从而提高“时空”有效性，提高竞争力。采购活动主要是固定资产的购置、工属具的购置、装卸设备维护材料的购置、劳动保护用品和部分包装材料的购置。采购成本的高低、采购质量的好坏直接关系到装卸设备效用的发挥、设备的安全性能。由于采购造成的设备利用率低、维护费用高
13、在SX港还有待进一步改进。 (三)SX港成本管理的现状SX港目前执行的是企业会计制度和交通运输企业成本费用管理核算办法，从2004年开始进行成本预算管理，2006年开始实施年度总成本预算、月度资金滚动预算和成本控制，具体做法如下： 首先进行总成本预算。(1)公司根据年度生产经营情况预测，结合成本绩效管理要求，确定可达到的净资产利润率、成本费用利润率，据此确定年度成本。(2)总成本按各单位职能来分解责任项目。由各责任单位于每年11月根据公司对下年度生产经营情况预测以及各项重点工作所需配置资源的情况来申报年度成本开支。由财务会计部和职能部门根据各单位申报的年度成本开支情况结合公司总成本、公司资金年
14、度的重点投向等来编制公司年度总成本预算，并与各责任单位协调沟通。(3)财务会计部和职能部门将总成本分解预算中可控的成本项目分离出来拟定公司年度单项成本考核方案。直接生产成本项目与生产量挂钩，拟定单耗成本指标；与生产不直接相关的成本项目，拟定总额成本指标；并与相关责任单位沟通。(4)财务会计部将总成本预算(草稿)报公司党政联系会议审议通过后，由公司总经理签发确定。单项成本考核方案(草稿)报公司党政联系会议审议、职代会审议通过后，由公司总经理签发。 其次，进行月度资金滚动预算。(1)按月编制资金滚动预算，公司资金预算是针对公司各项资金流人、流出而按月编制的滚动预算，滚动预算从次月起，滚动跨期为12
15、个月。具体编制的预算表包括：收入滚动预算表、投资支出滚动预算表、经营陛现金支付滚动预算表、资金支付预算明细表、现金流量滚动预算表。(2)公司相关责任单位负责收入滚动预算表、投资支出滚动预算表、经营性现金支付滚动预算表、资金支付预算明细表、现金流量滚动预算表填报工作。具体分工及要求如下：货运业务部负责收入滚动预算表的编报工作，在预算编报时，为客观反映财务快报的收人情况，须增加对当月营业收入的测算和报送。企业管理部负责与各相关责任单位(即项目实施单位)沟通，汇总编报“投资支出滚动预算表”。需要补充编制次月“资金支付预算明细表”的责任单位，在编报预算时，要求次月资金支付预算的合计数应与“投资支出滚动
16、预算表”中的对应项目次月预算数相符。各相关责任单位负责“经营性现金支付滚动预算表”中涉及其责任预算和控制的项目资金支付的编报工作。需要补充编制次月“资金支付预算明细表”的责任单位，在编报预算时，要求次月资金支付预算的合计数应与“经营性现金支付滚动预算表”中的次月预算数相符。财务会计部负责汇总和上报资金月度滚动预算，并根据汇总的预算表编制公司现金流量滚动预算表。 再次，进行成本控制。(1)成本、资金控制情况的反馈。责任单位成本指标的完成情况由财务会计部每月11日前反馈公司领导和各责任单位、职能部门。(2)坚持每月召开一次成本分析会，为推动成本管理的深化搭建信息平台。(3)年中总成本预算和单项成本
17、考核指标的调整。原则上单项成本指标按年度考核，年中不予调整。考虑客观因素的影响，年末考核时调整实际考核数。如果年中对全年生产情况的预测值与年初对全年的预测值发生重大变化时，考虑调整总成本预算和单项成本指标。由财务会计部提出调整方案报公司党政联席会议审议通过，由公司总经理签发确定。(4)单项成本责任指标的考核适度体现与责任单位职工的收入挂钩，以促进职工对成本控制的意识。考核的力度应与成本管理推进的程度相适应，包括下达的责任控制指标制定的合理性、管理基础工作推进的程度等。年度成本指标考核方案经公司党政联席会议、职代会审议通过后执行。 最后，进行分货种分操作过程的成本核算。SX港在实施总成本预算和单
18、项成本考核的同时，也在积极进行分货种分操作过程成本核算的探讨，虽然进行了几次试算，但效果都不理想，没有真实反映出实际的成本消耗状况，加上财务部主管的人事变动以及具体负责人对生产流程的不熟悉和现场各部门数据的收集有所欠缺，导致分货种分操作过程的成本核算工作处于停滞状态。随着竞争压力的加剧，2005年开始，SX港重新启动了运用作业成本法进行分货种分操作过程成本核算的工作。 (四)分货种分操作过程的作业成本计算首先，确定成本动因。由于各公司的部门设置各有特点，而费用的产生与各部门的职责有关；另外人工成本的发生与薪酬的设计方案有关，故在成本归集时应考虑这些特点。表4是SX港的各部门职责及该部门人员产生
19、的工资成本动因。 由于SX港的作业特点，在进行作业成本法成本核算时，可以根据生产的工艺和泊位的功能将其划分为12煤矿系统泊位和37多用途泊位。12煤矿系统泊位装卸作业由煤矿作业部承担，37多用途泊位装卸作业由机械作业部承担。在进行装卸成本计算时，装卸工人的工资、福利费和外付劳务费可按工时比例分摊；司机的工资及福利费、机械折旧费可按机械台时分摊；动 力及照明用电费、水费可按操作吨比例分摊；机械维护材料费、燃油费、低值易耗品、修理费可按操作吨分摊。这些装卸直接费用在分货种分操作过程计算时都已查找了成本动因，故在这里不再详述。对营运间接费用和辅助营运费用的分配，SX港还没有进一步分析，这里主要根据作
20、业成本法对它们进行分析，以便得到较准确的分货种分操作过程的成本信息。表5以SX港年度的营运费用为例进行作业成本法计算。 其次，进行营运间接费用和辅助营运费用的核算。将营运间接费用和辅助营运费用计人分货种分操作过程作业成本中去，先按照作业成本法思想，将营运间接费用和辅助营运费用较准确地分摊到各货种，然后再分摊到各货种的各操作过程中。 (1)营运间接费用的分摊。SX港营运间接费用有管理费用和财务费用，由于年SX港无财务费用支出，故这里只讨论管理费用的分摊。管理费用包括行政费用、集体宿舍费用、生产调度部费用、劳动安全部费用、物资仓储费用、车队费用六部分，其资源归集如表6。 在进行管理费用分摊时，先把
21、管理费用分摊到12w(煤矿作业部)和37W(机械作业部)的作业中，行政费用根据两个部门的工资和福利费进行分摊，车队费用按坐车人数(约等同于工资和福利费)的比例进行分摊，集体宿舍费用主要由劳务公司的员工住宿发生，可按参与作业的劳务公司人员劳务费的比例分摊，物资仓储费用按燃料和低值易耗品的比例分摊，生产调度部的费用、劳动安全部的费用按12W和37W的作业量比例来分摊。结果如表7所示。 在此基础上再将其分配到各自的装卸、堆存和港务管理中，行政费用、车队费用可按主营业务发生的工资及福利费分摊，物资仓储费用可按燃材料及低值易耗品的量来分摊，集体宿舍费用按劳务费的比例分摊，生产调度部主要是对装卸生产的计划
22、组织，不参与堆存和港务管理，故其费用全部计人装卸作业中，劳安部的费用通过对他们的作业统计分析，其在装卸、堆存、港务管理业务中的比例为0.9:0.1:0，计算结果如表8所示。 利用作业成本法的思想将管理费用分配到各货种的各操作过程时，首先对各操作过程进行分析归类，根据作业同质性进行合并，如12W操作过程可分为：(1)系统流程的作业，即船堆、堆驳、堆火车的系统流程作业；(2)通过汽车转栈的堆一堆、堆驳、堆火车的作业；(3)通过斗车直接在堆场装汽车的作业，堆一汽车。表9是对SX港年各货种各操作过程的操作量的统计。 把管理费用分摊到分货种分操作过程，主要是对已分摊到装卸费用中的管理费用再分配到分货种分
23、操作过程中去，一般以操作吨作为管理费用的成本动因，以下是管理费用在12W和37W的分货种分操作过程的计算，如表10、表11所示。 (2)辅助营运费用的分摊。SX港的辅助营运费用主要包括供水供电部门的费用、流动机械维修车间的费用(简称机修作业费用)、门机维修车间的费用(简称门修作业费用)。表12是SX港各辅助营运部门作业中心的成本库汇总表。 在四个作业中心中除门修作业中心外，机修作业中心、供水作业中心和供电作业中心都是为整个港口服务的，而门修作业中心单为37w的大型机械服务。在主营业务的分摊上，供电作业成本按千瓦时、供水作业成本按立方米、机修作业成本和门修作业成本按机械台时作为作业动因。表13是辅助营运费用在主营业务上的分摊计算表。 同样的方法把辅助营运费用再分摊到12w和37w的各自的主营业务中去，如表14： 14