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1、公司项目管理运作模式(概要)一 公司对项目管理按照项目法施工要求，实行项目目标责任制，公司同项目部管理目标责任制合同，确保项目经理责权利到位。二 具体的操作方式1 工程项目中标后，有公司经营部进行标后预算，按标价分离的原则，进行项目成本预测，编制项目成本计划，核定项目承包上交基数。2 目标责任合同指标除成本指标外，包含质量，安全，文明施工，环境管理等指标。3 项目责任成本率，公司管理费上交点数的确立，在分析项目投标报价的基础上，根据利润空间的大小而定。一般道路工程公司收取结算造价20%-35%，房屋建筑工程公司收取结算造价的15%以内（含税金）。4 完成利润指标后的剩余利润部分，根据合同约定，
2、双方三七，四六，五五分成。（项目部内部分配制度另有规定）。三 项目成本的过程控制程序1 项目内部承包合同订立后，公司每月26日，工程部下达项目施工计划，成本控制部根据项目月度计划，按照成本动态管理的原则，依据量价分离以及工程实体性消耗和施工措施性分离的原则，消耗编制项目预算成本计划，确定项目直接成本费用指标。2 项目部作为成本中心，严格定额管理，真正做到开工有预算，消耗有定额，月度有分析。项目部实行限额领料，努力降低定额消耗是成本管理的根本。并建立成本台账，如实记录月度成本。月末形成产值统计报表，业务消耗报表，成本报表，报公司工程部，成本控制部，财务部等职能部门。3 有工程部每月组织相关部门对项目预算成本，业务成本，财务成本进行对比分析，分析项目的成本偏差情况，找出原因采取措施，分析成本偏差属于项目部管理责任，还是投标报价决策原因。如果是项目经理管理原因，连续三个月亏损，公司调整项目经理。4 财务部按照公司项目成本核算办法，对项目实际成本如实核算，为项目成本分析提供准确的财务信息。5 项目目标责任考核 项目竣工验收合格后，有公司组织 “项目考核小组“对项目目标责任管理实行最终考核，小组提出考核评估报告，为项目承包兑现提供依据。2 / 2文档可自由编辑