《关于湖南工厂后备人才培养方案[精制研究].doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《关于湖南工厂后备人才培养方案[精制研究].doc（5页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、 To 收件机构： CRB湖北区域公司Fax 传真： Attention 收件人：余总 超总 吕总Date 日期：2011-9-20From 发件人：CRB湖南公司Reference no 编号：Cc抄送：Total 总页数：2关于湖南工厂后备人才培养方案（试行）一、培养目的：1、解决目前工厂人才资源匮乏、发展后劲乏力的局面；2、将有发展潜质的员工纳入人力资源开发体系，倡导员工敬业爱岗、追求进步和发展，践行员工职业规划，提升员工的敬业度；3、指导和规范后备人才梯队的培养工作，落实各级管理人员人才培养的职责，探讨后备人才的造血机制。二、培养原则：1、后备人才培养作为各级现职管理人员的基本职责之一
2、，纳入年度述职（竞聘上岗）、考评的范畴；2、选有所用的原则。进入后备人才培养库的人员，应有相对确定的培养方向；3、宁缺勿滥的原则。坚持客观、公正推荐后备人才，避免过多、过滥，做到唯才是用；4、持续性原则。后备人才培养库及后备人才库原则上至少每年更新一次，保证优秀人才生生不息；5、共同培养的原则。公司人力资源部组织各部门制订培养方案、各部门作为培养基地，共同实施培训计划；6、人才共享。培养合格后，推荐部门优先选用，根据其培养方向公司亦可推荐到其他部门或兄弟公司任用。三、培养职责：1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持；2、各部门负责所在部门的后备人才推荐、
3、培养及评估；3、导师负责后备人才的培养具体实施；4、公司管理层对培养过程实施控制和考核。四、培养对象：1、有发展潜力的在职员工；2、后备实习生。五、培养方向：1、管理岗位：班长、工段长、主管等基层管理岗位，经理助理、副经理、经理等中层管理岗位；2、专业技术岗位：如设备工程师、技术员等。六、培养程序：1、后备人员甄选：1）后备人员推荐资格条件：（1）在职员工：项目基层管理岗位中层管理岗位专业技术岗位备注职业素养专业、敬业、学习、向上、自信学历大专及以上中专及以上大专及以上中专及以上大专及以上中专及以上年龄30岁35岁35岁本公司入职期限1年以上3年以上3年以上6年以上3年以上6年以上能力潜质是否
4、具有：判断推理能力、言语理解能力、管理潜能、适应能力是否具有：判断推理能力、言语理解能力、管理学知识、管理潜能、指挥能力、独立性、适应能力、竞争能力是否具有：判断推理能力、独立性、计算能力、专业技术竞争能力工作经历及经验1年以上3年以上2年以上的基层管理工作经验及一定的工作业绩3年以上的基层管理工作经验及一定的工作业绩从事相关岗位工作时间3年以上及一定的工作业绩从事相关岗位工作时间6年以上及一定的工作业绩计算机操作合格合格合格合格合格合格（2）后备实习生：不需推荐，全部纳入基层管理岗位后备培养。2）甄选程序：（1）【推荐】基层管理岗位由工段长推荐、部门经理初审；专业技术岗位由部门经理推荐，人力
5、资源部门初审；中层管理岗位由部门经理推荐，人力资源部门初审；填写后备基层管理人员推荐表、后备中层管理人员推荐表、后备专业技术人员推荐表，提交至人力资源部。（2）【选拔】初选程序至少要包含以下三个环节：基本资格条件筛选【人力资源部负责】职业性向测试：MBTI性格测试【人力资源部负责】面谈：【专业技术岗位由部门经理负责面谈；基层管理岗位由分管领导、部门经理面谈；中层管理岗位由执总面谈】（3）【审批】基层管理岗位、专业技术岗位由公司管理层批准；中层管理岗位由公司管理层核准报区域公司人力资源部及区域公司领导批准；（4）【结果】经批准后的后备人才正式进入后备人才培养库，实施培养。2、培养实施：1）培养模
6、型TACTTACT 是以教育培训（Training）、个人提高（self- Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的后备人才培养体系。类别培养方式学习方式考核方式说明教育培训学历提升课堂培训公司安排个人选择提交培训总结表、毕业证/结业证运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。外部学习考察公司安排提交考察报告根据工作需要，被培养人被委托到异地或兄弟公司参加相关的考察、培训、交流学习等。个人提高交流研讨公司安排个人选择提交研讨报告通过技术攻关、管理创新、团队建设活动等选择相关主题组织研讨进行经验交流与分享。书籍阅读个人选
7、择提交读书心得通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升资格认证个人选择提交资格证书通过参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证导师辅导师带徒公司安排个人选择提交师带徒辅导记录“一带一”，即每名管理人员至少带一名直接的下级人员，同时，每一名员工确保有一名上级作为其职业辅导人。上级示范公司安排提交谈话心得与上级管理者接触，每两月进行一次绩效辅导谈话行动学习工作历练公司安排提交报告、心得、案例或考核表主要是让后备人员主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合离（轮）岗测试公司安排由后备人员短时代理本岗之外的岗位，如参加相关岗位的业务
8、计划制订、工作安排、调度及会议、工作落实等。专业技术人员可以参与顶岗。测试次数一年度不低于5次。见习培养公司安排个人选择由后备人员代理上级职务，见习培养，参加上级岗位的业务计划、工作安排、调度及会议、决策等。具体见习时间由公司根据实际情况确定。2、过程管控：1)“一对一”的原则，每一位后备人才由公司管理层或推荐部门指定一名导师负责上述四个方面的组织、指导、协调、计划、安排及相关记录的收集、整理、上报；2)计划：导师与后备人员“一对一”关系确定后，导师根据培养目标，与后备人员应充分沟通，从教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习制订培养计划。详见后备人才培养实施计划表2)考核：公司管理层组织相关部
9、门每半年对后备人才培养情况实施一次阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、不合格都给予相应处理。(1)考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。详见后备人才培养实施考核表；(2)考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、项目管理成果、考察报告撰写等，培养记录数据在考核前报人力资源部备案。详见后备梯队培养档案登记表；（3）考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者保留半年的培养资格，如半年后考核仍不合格，立即启消后备人才培
10、养资格；七、培养期限：序号后备人才期限（月）说明1专业技术岗位12182基层管理岗位12183中层管理岗位1224八、培养结果：1、后备人才甄选出来后，公司建立后备人才培养库（见附件五），该库根据考核结果及过程异常情况实施动态管理；2、培养考核合格后，后备人员由后备人才培养库进入后备人才库（见附件六），在公司或兄弟公司定岗、晋级、录用具有优先权。九、培养激励：1、对每一位导师按 元/月发放培养津贴，在培养过程中每月发放50%。2、每次考核结束后，根据考核结果，如被培养人考核合格，余下津贴一月内一次性发放至100%；如被培养人考核不合格（例外除外），余下津贴不再发放。十、例外处置：1、后备人员在培养期间因工作需要岗位发生调动，推荐部门根据情况确定是否继续培养或中止培养；2、导师在培养期间因工作需要岗位发生调动，公司或推荐部门根据情况确定是否更换导师；3、培养期间后备人员出现记过及以上违纪现象，立即停止培养并取消后备人员资格。十一、相关附件：附件一：后备人才培养推荐表附件二：后备人才专业书籍、管理类书籍阅读推荐目录附件三：后备梯队培养档案登记表附件四：后备人才培养实施考核表附件五：后备人才培养库附件六：后备人才库上述方案，妥否，请批示。5参照优选#