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1、长江地产 -项目服务机构目标规划与服务体系优化,项目服务机构业务目标支撑之：滚动的经营规划及计划服务体系1,基于开发的 服务项目年度及三 年滚动经营规划,基于开发的 项目服务机构年度及 三年滚动经营规划,现有项目,投资布局、结构 及节奏：新项目,融资结构及节奏,公司目标,部门规划及计划,部门规划及计划,项目经营分析模版,计划服务是实现组织目标的重要控制手段，提高工作效率，加强部门沟通合作的良好方式。,项目服务机构业务目标支撑之：滚动的经营规划及计划服务体系2,5目标、3中期规划、2投资 计划、年度计划与预算；滚动,培养、激励、招聘等,缺人的困惑及制约： 如何应对？ 开源式？节流式？ 金融街20
2、0！ 万科海盗计划、慧眼计划！,项目服务机构业务目标支撑之：人力资源规划,目标牵引下的服务体系优化企业文化建设,一、金地企业文化变革案例 二、项目服务机构沟通案例,一、项目服务机构管控模式定义：通过科学的组织模式选择，明晰项目服务机构机构及服务项目的价值定位、机构对服务项目的服务重点、服务方式及服务路径。 二、项目服务机构管控模式选择的权变因素：项目服务机构发展阶段、服务项目发展阶段、项目服务机构目标及多元化、股东要求、企业文化及领导的价值观、项目服务机构和服务项目各自的服务成熟度、项目服务机构的管控能力、服务项目的产权结构、服务项目在项目服务机构的重要程度、项目服务机构对服务项目业务熟悉程度
3、、各服务项目之间的相关性等等。针对以上各因素，通过量化的方法，可以构建一套项目服务机构管控模式的选择模型，并用这个模型来指导你们的实际工作，看看你们公司的管控模式是否合理。 三、项目服务机构管控模式的落地：组织结构、流程、授权体系、服务审计,目标牵引下的服务体系优化管控模式优化1,三种典型的项目服务机构管控模式：财务控制型、目标控制型、运营控制型。在现实中，一般都是混合型（按职能、区域、产业混合）。,财务型 目标型 运营型,项目服务机构目标 项目服务机构定位 目标服务 运营过程服务 HR与IT 投资 政策及核心流程 日常制度 预算,目标牵引下的服务体系优化管控模式优化2,管控模式应是一个以目标
4、为导向，以组织结构为框架，以服务控制系统和绩效服务系统为保障，以流程和指引为支持,以实现组织价值最大化的动态系统。,目标牵引下的服务体系优化管控模式优化3,服务 支持,中央部门,类型,项目服务机构与服务项目关系,财务控制 法律控制 企业并购,目标规划与经营目标控制 财务控制 人力资源控制,财务过程控制 经营过程控制 人力资源服务,操作型机构,目标型机构,投资型机构,目标牵引下的服务体系优化管控模式优化4,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个项目服务机构开发项目的利润贡献越高，管控和绩效服务的重点关注价值创新、风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）,价值链中段是整个项目服务机构开发
5、项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控和绩效服务的重点关注质量和动态成本的控制（工程服务、成本服务流程）,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控和绩效服务的重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）,全程关注进度、资源效率、资产周转,目标牵引下的服务体系优化管控模式优化5,类 型,职责分工,优 点,缺 点,实施条件,下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门 通常项目经理更多履行现场工程服务职能,发挥专业优势 资源整合、知识共享,效率降低,单项目或多项目 良好的团队意识,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供,对项目
6、环境反映迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,员工陷入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,项目数量较多，需要人才共享 公司有专业技能提升要求,项目公司成为开发工作的全权负责主体,提高运作效率,专业团队优势弱,少项目，项目经理协调力强,目标牵引下的服务体系优化管控模式优化6,目标牵引下的服务体系优化管控模式优化案例,与标杆对比,各项能力相对强弱的识别?与自身目标对比,各项能力相对强弱的识别?与自己的过去对比，各项能力是在进步还是退步？,目标牵引下的服务体系优化组织能力发育,一、低效组织结构的特征：做决策迟缓或质量不高；功能错位；信息不畅、沟通受阻、协作无效；无法应对环境的
7、变化；人工效能低；目标执行力弱；阻碍组织能力发育。 二、组织设计的方法论,项目服务机构目标,公司整体价值追求：做未来最 有价值的事，发育未来竞争需要的能力,项目服务机构与服务项目各自的价值追求 项目服务机构需要做什么事？发育什么能力？服务项目呢？,项目服务机构基于价值链的组织结构设计 服务项目基于价值链的组织结构设计,项目服务机构管控：项目服务机构与服务项目各自 的功能定位和价值诉求分工,目标牵引下的服务体系优化组织结构调整1,基于价值链的项目服务机构组织结构设计模型,项目服务机构目标 投资机会,投入资源,运营,产出,土地 拓展 并购重组,贷款 自有 资金 经营 现金,股票 债券 基金 信托
8、REITS 目标合作,人力资源 文化资源 知识资源,研发（技术）,项目服务机构采购,生产（工程）,销售与推广,客服与物业,项目整体策划,投资者关系,财务指标,品牌,企业文化 知识、能力,绩效服务线,工作流/人流/资金流,风险控制及保障（审计与法务、行政）,目标牵引下的服务体系优化组织结构调整2,三种典型管控模式下的典型组织结构设计 一、运营型管控模式下： 项目服务机构典型部门：财务及融资部门、投资及目标部门、技术部门、工程部门、成本职能、采购职能、市场及策划及营销及品牌客服部门、企业服务及项目服务部门、物业服务、HR及行政等；权力、资源和能力集中在项目服务机构，各公司共享 服务项目典型部门：财
9、务及成本、设计、工程、销售、行政等 二、目标型管控模式下： 项目服务机构典型部门：融资、投资、目标及企管、财务、品牌、HR、技术等；关键资源和重大决策权在项目服务机构机构，在共享时监控 服务项目典型部门：目标及投资、设计、工程、成本、采购、策划及营销、品牌客服、HR、物业等 三、财务型管控模式下： 项目服务机构典型部门：目标、投融资、内部银行、研究机构（技术、服务、行业）；经营决策权及资源在服务项目 服务项目典型部门：全,目标牵引下的服务体系优化组织结构调整3,目标牵引下的服务体系优化组织结构调整4,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个项目服务机构开发项目的利润贡献越高，管控和绩效服务
10、的重点关注价值创新、风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）,价值链中段是整个项目服务机构开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控和绩效服务的重点关注质量和动态成本的控制（工程服务、成本服务流程）,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控和绩效服务的重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）,全程关注进度、资源效率、资产周转,目标牵引下的服务体系优化业务流程整合1,目标牵引下的服务体系优化业务流程整合2,一、流程的通病 1、复杂、冗长 2、有三级，缺二级、一级 3、办事的过程，缺各节点的标准和要点 二、流程优化的目标 1、
11、提升执行力和效率 2、提升工作和产品质量 三、流程优化的主要方法 1、理顺 2、简化 3、建立各节点的标准、要点和模版,目标牵引下的服务体系优化业务流程整合3,RH公司流程体系案例,目标牵引下的服务体系优化业务流程整合4,目标牵引下的服务体系优化明晰授权体系,一、项目服务机构机构高层与部门之间、各部门之间的权责分配 二、项目服务机构机构与服务项目之间的权责分配 三、服务项目内部的权责分配,目标牵引下的服务体系优化明晰授权体系,目标牵引下的服务体系优化动态绩效服务1,1、绩效服务对企业和员工的意义？ 2、人力资源部和其他各部门在绩效服务中的作用？ 3、部门经理在绩效服务中的角色？ 4、平衡记分卡
12、介绍,目标牵引下的服务体系优化动态绩效服务1,目标牵引下的服务体系优化动态绩效服务2,目标牵引下的服务体系优化动态绩效服务3,绩效服务体系的基础和前提条件 1、强化目标规划服务，逐步完善目标规划功能；强化目标沟通 2、强化2-3年经营规划、年度计划与预算服务 3、规范管控、组织服务 4、整合业务流程，制订权责制 5、成本服务体系,目标牵引下的服务体系优化动态绩效服务4,目标牵引下的服务体系优化综合激励,目标牵引下的服务体系优化综合激励1,目标牵引下的服务体系优化综合激励2,1、薪酬福利目标及原则 2、薪酬福利水平确定（对外具有竞争力） 3、薪酬结构确定（纵向、横向） 4、薪酬动态调整（普调、各调） 5、激励体系,目标牵引下的服务体系优化服务审计,谢谢！,