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1、 基于平衡计分卜的战略绩效管理体系设计基于平衡计分卜的战略绩效管理体系设计管理和成本控制来达到;财务维度目标的达成，必须通过客户量的增加来实现，为此，必须扩大市场份额和提升品牌知名度，同时，通过提高客户满意度来保持现有的客户量;为了实现客户满意度的提高，内部流程必须得到不断的改进和完善，因此，提高工作效率和执行力以及全面推行合规操作至关重要:员工工作效率和执行力的提升离不开学习，因此，在学习与成长维度，设置了提高团队凝聚力和员工满意度方面的指标来确保其实现，并且要求银行致力于培养优秀员工来保证银行的合规高效运营和产品的广泛销售。平衡计分卡的四个维度的目标环环相扣，紧密结合，为实现H银行的最终目
2、标起到了不可忽视的作用，同时也遵从了H银行的发展策略的六个方面，使策略得以执行，战略得以实现。H银行运用平衡计分卡完善战略绩效管理体系的探讨络的营业时间将根据客户的需求量身定做，并为客户提供更多的自助服务渠道。第二节H银行分层级平衡计分卡的构建笔者将根据上述H银行的战略目标和策略，建立H银行的战略地图，设置KPI指标并找出实现指标的行动计划，再根据各维度指标在所在层级不同的重要性设置不同的占比，以充分反映出平衡计分卡里各项指标平衡动态的关系，同时建立了指标分解图，说明关键绩效指标是如何层层向下分解并由下而上支撑完成银行战略目标。一、建立H银行的战略地图战略地图是从平衡计分卡的四个维度的模型发展
3、而来的，它提供了一个描述战略的统一方法，以使目标和指标可以被建立和管理。在运用平衡计分卡构建绩效管理体系之前必须建立清晰明确的战略地图。如上文所述，H银行的总体战略目标是成为世界领先的金融机构，为股东创造最大的利润。为了达到这个战略目标，H银行在客户、品牌、文化、X络、业务和流程六方面制定了一系列的策略，在此建立的战略地图将有机结合H银行的战略策略和平衡计分卡四个维度的各项指标。图4是H银行总行级的战略地图。H银行的各职能部门和分支行将根据总行的战略地图进行关键绩效指标的分解，传递总行的价值观，通过各职能部门和分支行的努力，实现各自的绩效指标，以期最终完成H银行的总体战略目标一一增加股东价值，
4、使其获得最大利润。H银行己经建立了相对完整的组织结构框架，各层级之间划分清晰，各职能部门之间分工明确。因此，在做关键绩效指标分解时，可以根据组织结构的上下关系进行，由最底层往上层一级一级支撑，确保最终战略目标的完成和关键绩效指标得到落实。从战略地图的设置中可以看出，所设置的目标之所能够确保H银行战略的实现，是因为其与H银行战略策略之间的密切相关和各维度目标之间存在着相互影响、相互促进的关系。下文将对这些关系进行分析。H银行的最终目标是增加股东价值，使其获得最大利润，股东价值和利润主要是由H银行的资产、收入、成本等方面的财务数据来体现的。为此，在H银行的战略地图中，财务维度通过提升资产收益、保持
5、资产质量和进行有效的风阶章基于平衡计分卡的战略绩效管理体系设训(2)需要通过环球X络加强企业效率的本地客户，主要是一些规模相对较小的工商业务客户和需要私人金融服务的客户;(3)可以通过环球电脑X络服务的客户，主要是信用卡用户。(二)H银行的发展策略发展策略从属于战略，在战略的指导下，策略就有了方向和价值，也反过来为战略提供支持。为了达到战略目标，H银行从各方面出发提出了以下六条发展策略:(l)客户一一旨在提供最优质的客户服务客户是银行的基础和未来，H银行将通过品牌精神来提升客户的体验，籍此让客户感觉到H银行是银行业务的最佳选择。(2)品牌一一实践全球性的本地银行的承诺银行的品牌关系到客户忠诚度
6、的问题，H银行准备将更多的资金投入到品牌建设和营销管理，向全球的政府和监管者强调H银行的良好的业务操守。(3)文化一一致力于成为最佳工作场所文化的传承对于一个银行至关重要，H银行希望以进取的、敏锐的、尊重公平的态度，鼓励职业创新和促进多元化发展，实现员工长期雇佣，并激励员工积极参与社会活动，以期成为最佳工作场所，拥有更多忠诚的员工，能够不断地对企业文化进行传承发扬。(4)全球X络一一环球金融优势H银行的环球X络是关键的行业优势，银行将按国家、按分销渠道和按客户群体进行市场划分，大力发展个人金融业务和工商业务，侧重创造利润的核心产品的销售量，以满足客户的更多需求。(5)业务一一以可持续增长为目标
7、H银行将继续追求业绩不断增长的企业客户，侧重存款并有效地控制优质的风险加权资产，在全球范围内明确哪些地区和业务是银行的重点，有的放矢地进行业务推广。(6)流程一一团队整合H银行希望利用技术使客户更方便地与银行进行业务往来，通过电子化的优势和新产品的进一步自动化，减少支持系统的数量，不断重组各项业务。分行X基于平衡计分卡的战略绩效管理体系设计第一节H银行的企业愿景与战略目标一、企业愿景H银行以全球性的本地银行为企业愿景，希望成为客户和雇员的第一选择。集团的五项核心业务准则是卓越的服务、有效率和有效益的运作、有价值的资本流动、审慎的信贷政策和严格的成本控制，旨在通过忠诚守信的企业职员来创造长久的客
8、户关系和拓展广泛的国际X络。集团主要根据以下业务价值来运作:各层级职员严格执行个人诚信标准、维护事实公平交易、鼓励亲力亲为的管理作风、迅速的决策力与执行力、有效的授权机制、通过招聘甄选提拔形成多元化的员工团队、严肃的合规文化以及通过各种在细节中履行的企业社会责任。二、战略目标和策略(一)H银行的战略目标H银行的目标是凭借其分布广阔的国际X络、扎实的国际客户基础和稳健的财务优势成为世界领先的金融机构，为股东创造最大的利润。因此，其战略是与形成全球经济形势的主要趋势紧密结合在一起的。H银行认识到，从长远来看，新兴市场的发展速度要快于发达国家的发展速度，世界贸易正以超越GDP增长的速度在扩大，人们的
9、期望值正在不断的增加。在这样的环境下，H银行运用管理促进增长的战略方法将资金主要投资在增长较快的新兴市场，而己有的相对比较成熟的市场则是主要维持好现有的国际业务。作为增长较快的新兴市场，H银行中国区未来一年的目标为:实现总利润增长25%以上，增设分支机构，将X点增加到100个，扩大其在外资银行中的市场份额。为了更好地区分市场情况以达到战略目标，H银行将客户细分为以下三种类型:(l)对新兴市场非常敏感的国际客户，包括环球银行市场、私人银行和规模较大的工商业务客户;(2)需要通过环球X络加强企业效率的本地客户，主要是一些规模相对较小的工商业务客户和需要私人金融服务的客户;(3)可以通过环球电脑X络
10、服务的客户，主要是信用卡用户。(二)H银行的发展策略发展策略从属于战略，在战略的指导下，策略就有了方向和价值，也反过来为战略提供支持。为了达到战略目标，H银行从各方面出发提出了以下六条发展策略:(l)客户一一旨在提供最优质的客户服务客户是银行的基础和未来，H银行将通过品牌精神来提升客户的体验，籍此让客户感觉到H银行是银行业务的最佳选择。(2)品牌一一实践全球性的本地银行的承诺银行的品牌关系到客户忠诚度的问题，H银行准备将更多的资金投入到品牌建设和营销管理，向全球的政府和监管者强调H银行的良好的业务操守。(3)文化一一致力于成为最佳工作场所文化的传承对于一个银行至关重要，H银行希望以进取的、敏锐
11、的、尊重公平的态度，鼓励职业创新和促进多元化发展，实现员工长期雇佣，并激励员工积极参与社会活动，以期成为最佳工作场所，拥有更多忠诚的员工，能够不断地对企业文化进行传承发扬。(4)全球X络一一环球金融优势H银行的环球X络是关键的行业优势，银行将按国家、按分销渠道和按客户群体进行市场划分，大力发展个人金融业务和工商业务，侧重创造利润的核心产品的销售量，以满足客户的更多需求。(5)业务一一以可持续增长为目标H银行将继续追求业绩不断增长的企业客户，侧重存款并有效地控制优质的风险加权资产，在全球范围内明确哪些地区和业务是银行的重点，有的放矢地进行业务推广。(6)流程一一团队整合H银行希望利用技术使客户更
12、方便地与银行进行业务往来，通过电子化的优势和新产品的进一步自动化，减少支持系统的数量，不断重组各项业务。分行XH银行运用平衡计分卡完善战略绩效管理体系的探讨络的营业时间将根据客户的需求量身定做，并为客户提供更多的自助服务渠道。第二节H银行分层级平衡计分卡的构建笔者将根据上述H银行的战略目标和策略，建立H银行的战略地图，设置KPI指标并找出实现指标的行动计划，再根据各维度指标在所在层级不同的重要性设置不同的占比，以充分反映出平衡计分卡里各项指标平衡动态的关系，同时建立了指标分解图，说明关键绩效指标是如何层层向下分解并由下而上支撑完成银行战略目标。一、建立H银行的战略地图战略地图是从平衡计分卡的四
13、个维度的模型发展而来的，它提供了一个描述战略的统一方法，以使目标和指标可以被建立和管理。在运用平衡计分卡构建绩效管理体系之前必须建立清晰明确的战略地图。如上文所述，H银行的总体战略目标是成为世界领先的金融机构，为股东创造最大的利润。为了达到这个战略目标，H银行在客户、品牌、文化、X络、业务和流程六方面制定了一系列的策略，在此建立的战略地图将有机结合H银行的战略策略和平衡计分卡四个维度的各项指标。图4是H银行总行级的战略地图。H银行的各职能部门和分支行将根据总行的战略地图进行关键绩效指标的分解，传递总行的价值观，通过各职能部门和分支行的努力，实现各自的绩效指标，以期最终完成H银行的总体战略目标一
14、一增加股东价值，使其获得最大利润。H银行己经建立了相对完整的组织结构框架，各层级之间划分清晰，各职能部门之间分工明确。因此，在做关键绩效指标分解时，可以根据组织结构的上下关系进行，由最底层往上层一级一级支撑，确保最终战略目标的完成和关键绩效指标得到落实。从战略地图的设置中可以看出，所设置的目标之所能够确保H银行战略的实现，是因为其与H银行战略策略之间的密切相关和各维度目标之间存在着相互影响、相互促进的关系。下文将对这些关系进行分析。H银行的最终目标是增加股东价值，使其获得最大利润，股东价值和利润主要是由H银行的资产、收入、成本等方面的财务数据来体现的。为此，在H银行的战略地图中，财务维度通过提
15、升资产收益、保持资产质量和进行有效的风阶管理和成本控制来达到;财务维度目标的达成，必须通过客户量的增加来实现，为此，必须扩大市场份额和提升品牌知名度，同时，通过提高客户满意度来保持现有的客户量;为了实现客户满意度的提高，内部流程必须得到不断的改进和完善，因此，提高工作效率和执行力以及全面推行合规操作至关重要:员工工作效率和执行力的提升离不开学习，因此，在学习与成长维度，设置了提高团队凝聚力和员工满意度方面的指标来确保其实现，并且要求银行致力于培养优秀员工来保证银行的合规高效运营和产品的广泛销售。平衡计分卡的四个维度的目标环环相扣，紧密结合，为实现H银行的最终目标起到了不可忽视的作用，同时也遵从
16、了H银行的发展策略的六个方面，使策略得以执行，战略得以实现。二、关键绩效指标(KPI)的选择标准与方法在平衡计分卡体系中设置KPI，必须以企业的战略为基础，在总体上遵循SMART原则。SMART原则具体如下:S一Specific(具体化)，指的是目标的设定尽可能清晰和精确，必须指出预期的结果是什么，阐述清楚、突出重点、主次分明，并指出是否与团队和业务的目标相关。M一Measurable(可衡量的)，指的是所设定的目标能够有衡量的标准和尺度以让被测评者了解是否达到了要求，包括用什么样的方法来测评实际与目标之间的差距，这些方法是否正确，是否易于报告，目标的相关性如何，测评数据是否容易取得等等。A一
17、Achievable(可达到的)，指的是达到目标的可能性，包括所设定的目标是否具有足够的资源来促使被测评者达到，挑战与障碍是否被认识到并能够有效管理，目标是否能在规定的时限里面完成等等。R一Relevant(有相关性的)，指的是目标是否与整体的战略目标相关，也包括目标是否与被测评者本人及其职位相关，是否与被测评者所在的团队相关等等。T一Time一bound(有时限性的)，指的是为目标设定完成的时限，比如期望何时实现，是否设置了完成的时间表和具体的完成日期，时限的设置是否真实反映了取得目标所需要的时间，在完成的过程中是否可以设立一些小的里程碑或者检测点等等。三、分层级构建平衡计分卡战略绩效管理体
18、系H银行有清晰的职级分布和职能部门分布，因此在构建平衡计分卡的时候可以针对不同的层级和不同的职能部门进行。考虑当前经济状况变化较大以及H银行在中国的X络还在不断扩大中，本文仅尝试构建未来一年H银行的绩效管理体系。从纵向来看，本文设置了总行级的平衡计分卡、分行级的平衡计分卡和支行级的平衡计分卡;从横向来看，本文选择了较有代表性的部门设置了部门的平衡计分卡，也针对具体职位设置了职位的平衡计分卡。当然，在职位平衡计分卡的设置中，不同职位的要求会有所区别，本文分别针对个人理财顾问和柜面服务人员两个职位设置职位的平衡计分卡。要职责就是根据集团的战略方向为全行制定重大的指导方针及政策，丰富企业文化内涵，激
19、励全行职员为银行业绩作贡献。总行级的平衡计分卡的主要适用对象是银行总裁、副总裁及各部门的最高管理层，其主要的关键绩效指标如表2。在总行级的平衡计分卡里，由于各项指标对于总行层级来说都是重要的，任何一个维度的失衡都可能产生阻碍战略目标实现的因素，因此各维度的占比均为25%。其特点主要是:1.在财务维度，增加股东价值是H银行的最终目标，通过准确把握战略机遇、调整结构和控制风险可以实现可持续性发展的发展策略，在经济环境变化较大的当今社会，严格控制好成本也可从另一方面提高收入费用比，确保银行的总体利润。2.在客户维度，H银行通过提供优质服务达到客户满意度的提高和品牌知名度的提升，最终实现H银行是银行业
20、务的最佳选择的发展方向。与此同时，H银行积极推行跨部门销售活动，即工商业务客户经理与个人理财经理之间分行级的平衡计分卡除了建立在H银行的战略发展方向上，还受到总行级平衡计分卡的战略目标的指导，落实在分行的行长、副行长身上，体现为中间执行层的绩效指标考核，在设置目标的时候还必须考虑到本地的市场情况。由于分H银行运用平衡计分卡完善战略绩效管理体系的探讨行是否能达到总部的战略发展目标与平衡计分卡四维度的平衡发展关系密切，因此，四个维度的占比同样不可偏颇，各占25%。其特点主要是:1.在财务维度，分行的目标与总部保持一致，以达到总行的增加股东价值的最终目标，因此也是致力于通过准确把握战略机遇、调整结构
21、和控制风险可以实现可持续性发展的发展策略。2.在客户维度，由于分行直接接洽客户，客户的需要和反馈都将首先集中到分行层面，因此分行在提升客户满意度方面可以有更多的实质性举措，并根据不同地区的不同特性提升品牌知名度和市场占有率。3.在内部流程维度，由于H银行的内部规程统一由总行来制定，因此分行在此维度应该更多地考虑如何来执行总部制定的规程并积极提出改进的建议，以期使规程更加合理化。4.在学习与成长维度，分行坚持总行对待人才培养和企业文化建设的策略，努力提高分行所有员工的满意度。由于分行的专业人才相对总行较少和银行家培训通常是在总行完成，因此相应减少了银行家培训生成长情况这一指标。(三)支行级的平衡
22、计分卡支行级的平衡计分卡主要用于测评支行团队的绩效情况，H银行的支行是其分行设在同一城市的其他地点的分支机构，主要的任务是协助分行完成销售业绩，同时提供柜面服务，方便居住在不同地点的客户进行银行业务操作。支行级的平衡计分卡的主要适用对象是支行行长、柜面经理和业务销售经理，其主要的关键绩效指标如表4。支行级的平衡计分卡相较于总行级和分行级的平衡计分卡，在四个维度的占比方面有了较大的不同。由于H银行支行的主要任务是帮助分行完成销售计划并提供良好便利的服务给客户，因此在客户维度的比重得到了相应的加大。其主要特点是:1.在财务维度，由于支行的主要任务是实现业务增长，因此资产的收益以及信贷风险的控制是主
23、要的绩效指标，其结果好坏直接影响到支行财务维度的绩效水平。财务维度的占比在支行级的平衡计分卡里占据了相对较大的比重。3.在内部流程维度，因为支行是直面客户的窗口，在收集客户资料、充分了解客户信息的方面，支行承担较大的任务，客户信息的准确性关系到银行的合规操作和业务推广，因此它也成为衡量支行绩效的关键指标。4.在学习与成长维度，由于H银行支行主要承担银行的销售任务，因此在该维度中加入了培养销售人才的战略目标。同时，员工满意度也是一个重要的考核指标，因为维持较好的员工满意度可以为银行留住更多优秀的销售人才。H银行运用平衡计分卡完善战略绩效管理体系的探讨(四)部门级的平衡计分卡H银行将部门按照性质来
24、划分，分为前台、中台和后台。前台主要任务是销售推介银行产品，完成销售业绩指标;中台的主要任务是接待客户，提供优质的服务;后台的主要任务是进行银行账目操作，保障银行交易准确及时完成。部门级的平衡计分卡主要是以所在部门工作内容和承担的责任来设置，不同的部门在战略目标上均参照银行的总体发展方向，但在四个维度的占比上会有明显的不同。上文所设置的平衡计分卡比较适用于后台的部门，在各维度的占比上偏向于内部流程。如果是为前台部门设置平衡计分卡，那么四个维度的占比应分别为:财务维度30%，客户维度40%，内部流程维度15%，学习与成长维度巧%;如果是为中台部门设置平衡计分卡，则四个维度的占比为:财务维度25%
25、，客户维度40%，内部流程维度20%，学习与成长维度巧%。(五)职位的平衡计分卡职位的平衡计分卡是分解到每一位职员的绩效考核体系，必须针对不同的职位需求设置不同的关键绩效指标。在H银行，职位的绩效指标主要是根据总部的指导方针、分支行的业务发展方向、部门所需达到的业绩要求和员工个人的职位要求进行具体分解的。由于H银行的职位众多，本文仅选取较有代表性的两个职位进行设置，一个是代表承担业务销售任务的个人理财顾问，另一个是代表提供银行业务操作的柜面服务人员，其具体的关键绩效指标如下:个人理财顾问的职位平衡计分卡职位要求:管理现有的VIP客户并挖掘有价值的潜在客户，以标准的服务确保客户的满意度并维护长期
26、的客户关系，充分了解客户信息并确保其在银行系统中登记的正确性，高效并有技巧地处理客户的反馈并提高服务水平，协助分支行完成销售任务。个人理财顾问的职位平衡计分卡如表6。柜面服务人员的职位平衡计分卡职位要求:提供准确高效的柜面服务以满足客户的需求，熟悉银行业的各项规章制度以备客户的不时提问，为高级客户提供优质的一站式服务，具备销售产品的基本知识，适时地引见有潜力的客户给销售代表。柜面服务人员的职位平衡计分卡如表7。从两个表格的设置可以看出，具体职位平衡计分卡的特点是战略目标和KPI的选择更为微观，是根据银行的战略任务和个人的职位要求而设定的。互相推介客户，该项活动从总行发起，推行至分支行，在此将跨部门销售量作为考核总行业绩的一项指标，可以使客户规模得到进一步的扩大。3.在内部流程维度，H银行素以注重合规操作著称，深知只有合规操作才能使银行业的品牌利于不败之地。同时，H银行也希望通过对内部流程的改进和沟通X络的扩大，来提高工作效率、服务水平和各层级的执行力。4.在学习与成长维度，H银行十分注重银行家的培养计划和企业文化的传承与建设，H银行充分认识到人才是银行最宝贵的财富，因此通过各种方式促成员工的成长，以提高其与同业的竞争力。