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1、IPMP,中国项目管理研究委员会 IPMP,国际项目管理专业资质认证(IPMP)培训之七,第七部分 案例研讨,石光华,项目背景新款电动自行车研制项目,某自行车制造厂家由于多年来自行车市场的疲软导致企业效益持续下滑，为了改变这一现状，企业领导人决定开拓市场前景较好的电动自行车，由于电动自行车的生产面临许多新的技术，包括电动机的研究与试验、配套电池的研究与试验，该项目计划投资500万元，计划研制时间为2002年1月1日2002年6月30日。,1.1 工作分工,项目经理：苏淼 项目组成员： 向刚 办公室主任 目标与里程碑 邱菀华 试制组 组织机构 戴大双 技术组 工作分解结构 汤铭端 计划采购组 进
2、度计划 白思俊 费用组 资源费用管理 苏淼 质量组 风险管理与总结 假设条件：电动自行车的可行性分析已经完成，并且已经立项,1.2 目标确定,明确项目的目标，进行任务描述,1.3 项目目标的描述,成果：在价格、性能等方面能够使用户认可的“新款电动自行车”样车，性能包括一次充电持续时间1周或行驶里程40公里，单车成本控制在1,800元以内 工期要求：从2002年1月1日6月30日 成本要求：项目总投资为500万元人民币。,2.1 里程碑计划,针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。,2.2 项目重大里程碑,3.1 组织管理设计,假
3、设该工程由（工厂内）项目组承担，请为实施该项目设计一个合理的组织管理机构，要求采用项目负责制的管理形式，统筹考虑计划、人力、资源、费用及质量管理等方面的管理问题。,3.2 组织管理机构,3.3 项目管理办公室,4.1 工作分解结构确定,针对项目的实施要求及重大里程碑事件，对该项目实施的过程进行分解，要求分解后的项目工作数目为1520个左右，并用工作分解结构图或工作分解结构表进行表达，在工作分解结构图或表中编制工作编码。,4.2 工作分解结构(图),5.责任分配,为项目的每项工作指派责任人，并制定项目的责任分配表。 事事有人管，人人有事做。,5.1项目责任分配表 F负责 C参与 J监督 P批准,
4、6.人力与资源使用计划,针对项目的工作分解结构，估计每一工作的工作量及工作时间，制定项目各项工作的人力资源需求计划。,6.1 人力与资源计划表,7.费用分解,针对项目总投资结合工作分解结构及人力资源使用计划进行项目费用的分解，编制项目的费用分解结构。,7.1 费用分解表,8.编制项目计划,编制项目的计划，项目计划以网络图或甘特图的形式表示，确定项目的关键工作。,8.1 制定项目计划 -网络计划工作表,8.2 制定项目网络计划,8.3 制定项目进度计划,111/10,112/10,121/20,142/10,141/20,134/20,133/15,132/25,131/15,143/20,12
5、2/20,123/10,144/15,151/10,152/10,SS10,FS5,0 10,10 20,20 35,30 55,55 70,70 90,95 105,20 40,40 60,60 70,20 40,40 50,50 70,70 85,105 115,105 115,95 105,85 95,65 85,45 65,20 35,10 20,0 10,30 55,55 70,70 90,30 50,50 60,60 80,80 95,25,25,0,10,25,25,0,10,10,10,10,0,0,0,8.4 制定项目进度计划甘特图 时间单位：工作周,9. 成本分析,按照项目
6、的执行周期描述项目的成本曲线和累积成本曲线，并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与费用控制计划。 步骤： 人力资源计划表甘特图人力资源分布图； 工程预算成本表甘特图工程预算成本（方框）图成本累计曲线图,9.1 人力资源计划表,9.2 人力资源计划 甘特图 时间单位：工作周 人力资源单位：人/周,9.3 人力资源分布图,9.4 成本费用分析(1) 工程预算成本,9.4 成本费用分析(2) 成本费用计算甘特图 时间单位：工作周 费用单位: 万元/周,9.4 成本费用分析(3) 工程预算成本,9.4 成本费用分析(4) 成本累积曲线,10.风险分析,分析项目实施过程中可能遇到的
7、实施风险，并提出应对计划,10.1 风险管理,项目风险包括： 技术风险：核心技术开发难度大、车体设计适应性、电池的性能指标能否达到要求、新技术方案是否合理等存在着风险，设计缺陷，后备措施不足 费用风险：费用分配合理性、单车成本的控制、项目总成本的有效控制、外协成本的控制。 时间风险：工时估计、活动排序、外协进度、进度控制。 人力风险：选人不当、关键人离开、个性差异、团队意识、技术观念差异。 管理风险：外协厂家的选择问题、核心技术的控制问题及产权保护、机制不适应、决策失误、过程控制不严、合同管理不当、采购控制。 针对以上风险的应对措施：回避、减少、接受、转移、预防。 风险管理的过程：风险识别、风
8、险量化、风险评价、风险处置。,11.项目状态分析与项目进展报告,描述项目的进度管理过程，报告项目的进展状态,11.项目状态分析与项目进展报告状态概括,项目进度是否符合计划? 最终交付期限? 最终成本估算? 与其他高层计划冲突的事件 生产率 交付 合作伙伴，及其他。,11.项目状态分析与项目进展报告进展,列出上次状态更新以来获取的成绩和进展 说明日程表中的依赖关系 强调对所取得的进展起推动作用的事件,11.项目状态分析与项目进展报告需要注意的方面,列出上次状态更新以来的日程推迟和问题 列出所采取的纠正性措施 说明日程表中的依赖关系 确认您对下列问题的理解 导致推迟或阻碍进展的问题 问题未能预见的
9、原因 客户是否希望与高层领导者会谈,11.项目状态分析与项目进展报告日程,列出最重要的宏观日期 确保简洁，不要因细节过多而分散注意力 如有必要，分发详细日程 确保熟悉计划中的每个细节，以便回答问题,11.项目状态分析与项目进展报告交付,列出主要的关键交付日期 从您到客户 从您到外部服务机构 从外部服务机构到您 从其他部门到您 说明您对每个交付日期能否实现的置信程度,11.项目状态分析与项目进展报告成本,列出新的成本估算 包含以前的估算 理解这些数字差异的原因 - 准备回答问题 如果有超出预计的成本 概括原因 列出所采取的纠正或防范措施 给出对未来开支的切实估算,11.项目状态分析与项目进展报告
10、技术,列出已解决的技术问题 列出急需解决的技术问题 概括这些问题对项目的影响 列出项目所依赖的不稳定的技术 指出疑问的来源 概述采取的措施和后备计划,11.项目状态分析与项目进展报告人力资源,概述项目的人力资源 专职 兼职 如果因为人力资源缺乏使项目受阻，请提出可能的解决方案 请理解顾客都有这样的心情：希望使用所有可能的资源，同时精确地控制成本,11.项目状态分析与项目进展报告下一次检查的对象,下一次状态更新的时间 列出下一次检查的对象 将完成的特定部分 即将解决的问题 确保项目中的每个人理解计划,11.项目状态分析与项目进展报告项目进展状态报告,项目关键点检查报告（挣得值分析） 项目执行状态报告 任务完成报告 重大突发性事件的报告 项目变更申请报告 项目进度报告 项目管理报告,项目关键点检查报告,项目关键点检查报告 挣得值分析里程碑计划:成本设计完成后,在第10周(3月15日)的进行成本费用分析,BCWP,ACWP,BCWS,项目执行状态报告,任务完成报告,重大突发性事件的报告,项目变更申请报告,项目进度报告,项目管理报告,