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1、如何有效提高企业人力资源利用率摘要：人力资源管理是企业管理的重要内容，企业从劳动密集型向知识技术密集型转变，生产企业设备技术更新，企业生产效益普遍提高，大多企业认为是人力资源利用效率在提高。而实际上企业硬件资源持续改善，受经济危机影响人员工资增长速度变缓，企业整体效益才略呈增长趋势。人力成本增加速度与经济效益增长幅度比例失调，人力资源效率增长日趋缓慢。人员盲目增加，机构过于臃肿，加班时间加长，人员流动频繁，等都是企业在利用人力资源方面容易忽视的问题。随着经济环境日益完善，竞争日益加剧，技术、设备、市场信息等资源的共享速度显著加速，行业间的核心竞争已逐步转移到人力资源上，如何有效利用企业人力资源
2、，以最佳人力成本创造最大经济价值，是当代企业竞争获胜的重要法宝。现就个人从事多年HR实践和积累知识，对生产企业如何提高人力资源利用效率见解略作阐述。正文:一、优化组织机构体系组织机构是企业生产经营的骨架，随着企业生产经营规模及市场环境的变化，企业骨架也应随之不断调整变化，否则会因骨架不合身而产生隐患和病痛。机构臃肿容易导致操作流程复杂化，处理问题时相互推卸，人力资源空闲浪费等，最终导致人力资源利用率停滞或下降。现就此对下面案例进行分析：案例一：JIC是一家外资电子生产企业，2002年因业务市场扩大，开始扩大生产规模并优化经营管理。当时因不断扩建厂房增加设备，而导致工程部人员急剧紧缺，一方面厂房
3、建设须跟踪维护，另一方面生产设备不断增加需不断维护保养。应当时情况需要，公司决定从工程部中划分一专门小组负责厂务工程项目（即负责厂区内公共设施维护），工程部继续负责生产设备维护与保养。因过度时间较长，厂务项目组难以一时完成任务解散，于是公司决定将工程部分为设备工程部和厂务工程部两个独立部门，合理解决当时扩大生产规模的实际情况。2006年，随着公司生产经营不断走上正轨，两部门间矛盾日益加剧。因众多故障问题难以定性是属设备工程部还是厂务工程部，而两部门因独立分割沟通极为不便，下面人员发现问题时要向上反应，经两部门经理讨价还价一番方能解决问题，流程复杂、解决行动延缓，大大降低处理问题速度和人员利用效
4、率。2007年一车间设备附近照明线路电线破皮，有伤人或火灾安全隐患，车间员工及时反应问题给设备工程部，设备工程部表示照明线路不属于其维修范围，应找厂务工程部处理；于是向厂务工程部反应，厂务工程部表示车间工程事务因由设备工程部处理，我们只负责车间外的设施维护。最后不了了之，终究在某天晚上，一员工因夜班瞌睡不小心靠在此破皮电线处打瞌睡，结果因触电而烧坏头部大块皮肤，对员工人身和公司造名誉成重大伤害。案例分析：企业组织构架因随其生产经营实际不断调整规范，规避机构臃肿，推诿责任，人力资源浪费。该案例中，对工程部分解有效解决规模扩展时各项问题，但没及时调整盲目独立成两部门给大大降低人力资源利用率，一方面
5、一个部门编制变成两部门，人员工资费用增加一倍；另一方面，一个团队长期分化，没有及时调整，导致分化团队意识，在处理问题上相互推诿，导致人力资源闲散。以致遇到问题时不能及时有效解决。案例二：某公司是大型制造企业，生产规模不断扩大，人力资源需求急剧增加，但年终生产效益远远赶不上未扩展以前的利润空间。究其原因，其技术、设备、生产效率等都足以满足当时生产需要，市场利润空间也清晰明了，为何实际效益却不尽人意。经调查分析发现人力资源利用方面众多问题，公司各部门分别设置经理、副经理、助理、主管若干、专员若干。工作上经理开会后交代副经理、副经理传达经理精神、主管传达副经理精神、专员执行主管精神。一个团队本来是一
6、个圆，却被切成一根衔接不稳定的链条，人力资源利用效率极低。案例分析：1、部门编制层次太多，上下沟通障碍，有效信息不能及时传达执行；2、人力资源闲散，机构中过多人员处于闲置状态，未能有效利用，管理者仅充当传达信息角色，而未尽其职；3、官多民少势必挫伤基层员工工作积极性，人力资源潜能难以激发。二、加强人力资源培训与开发人力资源培训与开发是HR当中一个至关重要的模块，当前已经越来越受到企业重视，在开展实施过程中不免有很多疑惑：培训过于频繁盲目，培训开发变成员工负担（如何开展有效培训）；开展培训培养员工，难以见到显性效果，培训投资回报到底在哪里（怎样正视培训成效）；企业培训员工，训后人才流失，沦为他人
7、培养人才的工具（如何将培训视为企业责任，培训资源共享）。1、如何开展有效培训：培训必不可少，但过于频繁或盲目就会变成员工负担。培训不仅仅是HR部门个人表演，需要整个公司的配合，它是一个公司内部资源共享和外部新血液引进的过程。首先，完整有效的培训体系是由内部经验丰富人员积极配合HR部门，组建一个经验知识共享的团队（即内部讲师体系），在HR部门主导下共同完成资源分享。没有各部门经验知识丰富人员的积极配合，培训都会不切实际。身在此山中，方能有的放矢。其次，培训动机需变被动为主动，尽量以自愿为原则，在宣导时合理引导大家去积极参加，而不能强制限定培训对象。最后，以内训为主的前提下，适当引进外训以更新血液
8、，但如比例失调则会盲目避重就轻，花高额成本而得不偿失。毕竟外界知识跟企业实际情况衔接还有一定距离。2、怎样正视培训成效：培训就如上学教育一样是一个不断实践和积累的漫长过程，不可能一蹴而就。在面对培训成效评估时需冷静对待，首先不容否认培训对企业确实有提高员工能力功效，难见成效更大原因在于目前评估工具难以有效评价培训成效，如同产品有市场却缺乏核心技术实现生产一样，受客观原因限制。培训是个潜移默化的过程，很多人参加培训感觉一堂课下来似乎毫无收获，仅仅就记得老师讲过一句很经典的话，可往往培训功效就是这样，一堂课一句话的感触就能改变一个人，激发出意想不到的效果。3、如何将培训视为企业责任：培训不仅仅是为
9、企业自己培养人才，也是企业为社会行业发展应尽的责任，您的企业人才流失为别人培养人才的同时，别的企业同样有人才流失，也在为您的企业培养人才。企业只有各尽其职将所在领域知识经验传授给员工，然后通过人才流动方式共享到其它企业，如此循环才能推动整个大的行业环境前进和发展。从某种意义上说，企业为它人培养人才由始至终都是在为自己创造价值，培训培养人才是企业自身利益也是企业社会责任。4、对人力资源培训与开发的展望：综观我国先前高等教育和企业培训现状，个人认为企业与高校融为一体，将会是企业人力资源培训开发与社会高校培养人才的最终归属和最佳结合点。新兴的企业大学模式，将会有效推动企业培训和实践应用的有效结合。企
10、业培训应该朝这一方向努力，扩大公司培训体系，将企业培训与学校教育体制相结合，如实施学分制、经验丰富人员讲师化、课程选修必修制、开办培训教育中心，定期举办各类公开课培训等。三、企业文化建设，培养员工主人翁精神2006年世界杯期间诞生一个企业热门话题，许多企业员工愿意通宵看球而不愿意通宵加班，两种情况都对身体产生伤害，通宵看球能得到精神满足，通宵加班能得到物质满足。但更多的员工还是愿意选择看球而不愿意加班，HR管理人员百思不得其解。从马斯诺需求理论中不难得出结论，人对精神需求超过物质需求。当前全社会物质生活水平都达到一定高度，人更多的还是追求精神满足。企业员工流动率高，企业采取员工持股，发放年终奖
11、等利益诱惑也无动于衷，根源还在于这里。有效利用人力资源，留住人才还得留住人的心，企业文化建设、员工归属感的塑造至关重要。如业余文化活动开展、集体婚礼、生日晚会、心理咨询中心等案例：捷腾公司在其所处工业园区是最受欢迎的生产企业，在奥运会开展期间，正是企业生产高峰期，需大量人力资源投入生产，周边很多企业都为招人难而费尽心思。捷腾公司一个细小的举动却让周边企业员工闻风而至，缓解人才引进的难题。就是在奥运期间，公司在礼堂和露天广场大屏幕直播奥运会开幕式和重要赛事，且允许员工在不影响工作的情况下前去观看。员工们为能及时看节目，而疯狂的加班工作抢在第一时间完成任务后观看奥运会。这一举动提高了员工工作效率，
12、吸引周边的人员前来加盟解决人员问题，同时也让员工有家的感觉，真所谓一举三得。捷腾公司在人才引进方面具有得天独厚的优势，并不是其有较高的薪水诱惑，而是其企业文化开展的善尽人意。除此之外，公司每月为所有该月生日的员工举办Party，工会提供您图书馆、桌球、溜冰场、舞厅、KTV、电影院、羽毛球场、篮球场等众多免费娱乐设施，还创建周末文化广场文艺节目，给员工提供自我展现的舞台。对员工精神生活关照的无微不至，而这些所有费用都是从员工整体工资中提取3%产生。取之于民、用之于民皆大欢喜。让员工物质生活有保障同时，精神生活也有个好的归宿，谁都愿意诚盟加入这个大家庭。案例分析：很多企业在开展文化建设时，都头疼企
13、业愿意拿这个钱去开展这些活动，但真正又有多少员工去积极配合？如文艺活动看的人多参加的人少。开始的时候难免会有障碍，人不能改变环境但环境可以改变人。就说很多人喜欢跳舞，但却从来不敢透露更不敢去尝试，但如果公司有个舞厅，他就会经常去看但还是不敢跳，偶尔有一次被别人推进去跳了几下感觉原来如此美妙，于是就会变的痴迷狂热，让一个只知道工作的机器人开始有了丰富的精神寄托，这样的员工工作激情肯定比以前大大提高。企业文化就此应运而生，就这样环境改变了一个人，激发了一个人的生活激情工作动力，四、HR分块外包从工业发展起源到现在，国际分工协助大大加速了生产的速度和经济效益的增长速度。许多企业放弃从头到尾的生产经营
14、模式，择重弃轻，将一些细小而耗费资源和精力的零部件外包给其它企业生产，这给企业节约大量成本同时分他人一杯羹，实现双赢。人力资源的开发与利用，也终究会走这样一个历程。琐碎的人力资源事务在企业发展到一定程度会给企业带来很大成本与风险，人事外包可以更专业化解决HR问题，同时规避劳资关系的隐患风险。目前，人事外包已经越来越成为一个流行趋势。欧美国家作为这项业务诞生和较早开展的地区，人事外包管理已经发展到一个相当成熟的阶段。而在我国，人事外包管理作为公司管理中的一项新兴内容，正日益显示出高速的成长性和市场潜力。据调查，2003年全球市场上捆绑式人事服务外包额达到120亿美元。在2000年至2004年之间
15、，人力资源外包管理服务的年平均增长率达17.52%，这表明，当代社会中人事外包管理已经越来越受到公司管理层和人力资源主管们青睐。HR外包在北京、上海、深圳等发达城市已经初步启动，并开始向内地蔓延。人事档案、招聘、社保代办是大多企业首选模块，一些有实力的HR外包机构还能承担工资福利、培训、HR咨询与指导模块的办理。根据企业发展现状适当外包HR可以大大节约人力成本，同时能享用比公司人力资源部更专业化的HR工具和管理方法科学解决企业HR问题。对生产制造型拥有庞大人力资源的企业，更具有实用性。这是当今资本、技术、知识等资源饱和状态下，提高企业人力资源利用率的重要途径。案例：TPV是武汉地区一大型生产制
16、造企业，人员规模和流动量都比较大，人员引进和人事手续管理对公司HR部门产生重大压力，08年初公司引进先进的HR操作模式-人事外包，与一家外包机构腾飞劳务服务有限公司合作。初步启动产线员工的劳务合作项目，腾飞公司随时为TPV提供足量的产线技术员工，TPV公司不与员工本人签订劳动合同，对此渠道进公司员工具有管理权和使用权，并按公司规定支付工资，每年向腾飞公司支付定额档案管理费。产生劳动纠纷统一由腾飞公司与员工单独解决，TPV公司不需承担管理、使用、费用支付以外的任何事务和责任。案例分析：通过此途径TPV公司解决了招人难，劳资纠纷风险，档案管理手续复杂等众多问题，原HR从事招聘与档案管理人员缩减一半
17、。公司高层表示，随着生产员工外包实践成熟后，将逐步扩展中基层甚至高层管理人员劳务外包，并适当考虑HR其它模块的外包与机构精简。由此可见，HR外包服务能促进人力成本和管理风险大大降低，提高企业人力资源的利用率。五、HR指导与服务职能转型人力资源管理在企业发展过程中存在三种形式，合理定位人力资源管理部门在整个企业管理中的职能，能大大促进企业人力资源利用效率。现就HR三种角色定位分析如下：第一阶段，权利部门，这是HR存在的最基础的角色。在企业起步阶段，需要通过HR制度与纪律严格要求员工遵守执行，提高企业管理核心地位，强化员工执行力。HR部门的核心工作是通过薪酬管理与绩效考核，对员工在企业的日常工作行
18、为进行控制与监督。如员工招聘、工资发放、劳资纠纷、纪律监督等基础事务操作。第二阶段，服务部门，这是HR在企业发展阶段呈现的职能化角色。当企业经历起步阶段后，管理、生产、经营等各方面已慢慢走上正轨，企业经营核心已逐步从员工行为管理转移到生产管理环节，HR工作也由此转移到为生产服务的角色。即专业化人才引进、人力资源培训、优化人力资源配置等，最大可能的满足企业生产经营的后备人力资源需求。第三阶段，咨询部门，这是HR发展的最专业化的角色定位。当企业发展到成熟阶段，市场环境趋近成熟规范饱和时，人力资源成为竞争的重要资源。如何开发企业人力资源，用最小的人力资源成本为企业创造最大的价值，成为HR部门首要责任
19、。其核心工作转移到人力资源开发、企业文化建设、和谐员工关系调整、员工职业生涯规划、个人心理咨询、为各部门提供人力资源管理专业工具和方法等方面咨询服务。这阶段职能对HR队伍的专业素质要求非常严格，每位HR人员都精通HR模块知识，有丰富的实战经验，能领悟HR发展的精神和宗旨，并能应用的企业实践管理当中。目前大部分企业的人力资源管理基本上处在第二阶段，从传统的人事权利管理部门成功转型成现代以业务为中心的HR服务部门。这一转变很大程度上提高企业人力资源利用效率，大大促进企业经营效益的提高。咨询服务是HR发展的高级阶段，HR部门优化HR管理队伍、抛弃日常操作性事务（HR外包），提升HR专业化服务水平，实
20、现这一阶段的转型将会最大程度的提高企业人力资源利用效率。在这个转型环节中HR主管人员需慎重对待HR专业人才的引进，综合性HR人才的培养，一人一模块的单一操作模式始终会限制HR专业化发展的步伐。六、加强HR体系与企业战略目标的统一企业生产部和市场部是为企业直接创造效益的重要部门，HR则是为企业创造隐形价值的重要部门。HR体系与企业战略目标的高度统一将能够大大提高人力资源利用效率，为企业创造更多的隐形价值。下面来参考分析一下人力资源方面的几个指标：1、人力资源成本衡量指标：（1）薪酬福利总额：即所有员工薪酬福利总和（2）培训、招聘支出总额：即直接用于人力资源引进和开发的支出总额（3）其它支出企业人
21、力资源成本核心是由薪酬福利和招聘培训开支构成，这对企业尤其是大中型生产企业来讲，是一笔不小的开支。围绕企业战略目标，优化人力资源配置、合理定位薪酬福利水平、有效开展招聘培训，提高人力资源利用效率，节约人力资源成本，无疑可以创造出不容忽视的隐形价值。2、人力资源构成衡量指标：（1）职系比例：不同层次员工占整体人力资源的比例，衡量管理与生产的和谐稳定（2）学历比例：不同学历员工占整体人力资源的比例，衡量人力资源整体知识水平（3）年龄比例：不同年龄员工占整体人力资源的比例，衡量人力资源的核心价值群体人力资源构成，在很大程度上反应企业人力资源潜能的整体水平，不同的构成比例能体现企业不同阶段的战略目标。
22、如企业是走劳动密集型还是知识密集型战略，是走技术研究战略还是走市场营销战略等，都要求人力资源构成与之配合，并体现其中。3、人力资源效率衡量指标：（1）人均产值：单个员工贡献的产值（2）人均销售收入：单个员工贡献的销售收入（3）人均利润：单个员工贡献的利润人均产值、人均销售收入和人均利润，是衡量企业人资源利用效率的重要指标。这些数据指标的形成，需企业高层管理、财务部门密切配合，提供真实有效的数据资料和企业战略信息。以便HR部门依据企业经营现状和企业战略目标，适当调整人力资源配置和薪酬福利水平，实现企业效益增长和员工应得价值回报的互利双赢。综上所述，HR管理体系中人员配置、薪资福利、构成比例等政策都与企业经营战略目标紧密联系。加强HR体系与企业战略目标的统一，是提高人力资源利用效率的重要途径。如何有效提高人力资源利用效率，寻求更大的经营利润空间，不仅仅是企业管理者趋待解决的核心问题，也是HR职业从业者的重要责任。冰冻三尺，非一日之寒，这项工程对企业对HR职业者都是任重而道远。 参考文献：1吴雯芳.美国企业人力资源管理再造J.中国人力资源开发，1999，（3）2杜立英. 人力资源的新挑战展示和引导员工的工作态度J.中国人力资源开发，1999，（10）3王蔷.跨国公司人力资源管理变革及其启示J.市场与人口分析，1999，（7）