塑造成功经营管理者.doc

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1、塑造成功经营管理者一、 体会篇1、 事在人为2、 事在为人3、 简单与复杂4、 功夫在诗外二、 角色篇1、 角色的转换2、 角色的定位3、 角色的要求4、 角色的作用三、 关系篇1、 三个层次2、 两种类型3、 多种形式四、 修养篇1、 情商与智商2、 敬业乐群3、 公正刚直4、 严以律己5、 待人以诚，一视同仁6、 己所不欲，勿施于人7、 细微之处见精神8、 自知、自省、自信五、 思维篇1、 积极的心态2、 辨证思维3、 创造性思维六、 学习篇1、 学习的目标2、 学习的途径3、 学习的方法4、 学习的误区途径：l 读书与实践：学以致用l 反思与升华：反思深入到事情的核心l 学习与生活：当学

2、习成为生活的一部分时，生活也应该成为学习的一部分。总结做人要讲品格，做事讲风格 独创做人心要宽，做事心要细做人要有进取心，做事要有责任心 要学会“悟”， 做事要把握“度”（感悟，领悟，举一反三）（时间，地点，辨证法）参考书目人人都能成功 Napoleon Hill成功的策略 吉米 诺南培养你周围的领导人才 约翰权力与影响 约翰 科特变革的力量 约翰 科特怎样成为领导 华伦本尼斯重塑领导者 华伦本尼斯狮子不必咆哮 黛德拉企业团队修炼 陈惠湘我的人生理念 历史与人生1、汪大正 View Sonic on top 塑造管理者管理与创新能力 核心竞争能力 弄清对手是谁1、 技术革命 2、经济全球化 3

3、、市场全球化*新经济唯一不变的原则就是“变”。*创新是企业成功的唯一标志 有没有持续的自我创新能力。人力资本向发达国家流动。 培植自己产品和服务的品牌。亲力亲为 实话实说序言：什么是重塑 由内向外，由浅入深，由此及彼，知行统一的发展过程。 为什么 *是观念、思维、行为的更新与转变，是其在新环境中自觉进行的 如何 自我超越。 自我改造 自我完善 自我超越为什么： 客观性 竞争的加剧-人才竞争的核心是-核心人才的竞争 变革的影响-组织外部环境的变化（国际、国内、其它） -组织内部环境的变化（体制、规模、人员） 主观性 管理者自身资源的认识、开发与利用 管理者避免因偶然而成功因必然而失败 管理者自我

4、发展走向成功的必经之路如何重塑：l 审视自我，反思经历以达到心灵的感悟l 辨证地肯定与否定l 抑制自己的某些个性或培养某种本身并不具备的个性。（不以尖刻见长，应以深刻为荣，有见地）。感悟篇事在人为： 毅力、个性、学习能力 *一步一步走过来。 为之则难者亦易矣；不为则易者亦难矣。 普遍性：知难行易 特殊性：人的管理是通过管理的人得以实现。以人为本的管理哲学应以管 理的人为基础，从“你”做起。 “管理的人”的重点：培训、教育、发展下属潜能的作用。事在为人：*误区浅析 企业与企业家 管理与管理者 体制与素质 权力与影响（非权力的影响力） 管理与领导 方法与方法论 *管理者的为人 君子-品格修养，道德

5、情操，价值观 智者-辨证思维，创新思维，方法论 *大智慧大思路科学与艺术：两者统一 科学-普遍性、客观性、可度量、具体 艺术-特殊性、主观性、模糊性、抽象 注：主观性-毛主席和陆游的“咏梅”是不同的意境。 模糊性-坚持不懈，坚持数年必有好处，经理的威信没法量化。 *暴发产生暴富但不能产生贵族。 真、 善、 美 的结合 （科学性）（引导性）（艺术性） 注：引导性即循循善诱、教育、管理的作用。功夫在诗外： *企业组织 企业文化-价值观-氛围-“场” 即指人格化的价值观，产生一种制造氛围，像物理学上的“场” *管理者 领导风范-影响力-示范-“人” 权力就像活佛。领导风范是非权力影响力，是一种风度、

6、境界。 职务是给予的，魅力是自己的。角色篇：角色的转换 角色的定位 角色的要求 角色的作用角色是与人社会地位、身份相一致的一整套权利义务的规范与行为模式。之一：管理者的角色转换管理过程中管理者自觉的放弃本“我”，使其管理行为向“角色”靠拢的意识和实践。*当官既是演戏又不是演戏，所有管理行为结果都是真的。之二：角色的定位*你是谁？（三位一体）上级的下级，下级的上级，同事的同事之三：角色的要求*普遍与特殊：因地制宜，对症下药，具体问题具体分析。播音员与主持人：播音员字正腔圆，照本宣科，标准规范，主持人风格各异，灵活多变，切忌雷同。之四：角色的作用*管理者是环境的制造者。权力-客观性、普遍性 没有权

7、力的管理是不可行的。魅力-主观性、特殊性 仅有权力的管理是不可能的。强度-“场”-影响力 *用自己的努力左右自己脚下的这片土地。质量-“氛围”-风气关系篇之一*关系是什么？ 人际关系是一种网络，它是人们社会生活中相互联系、相互影响的 无形网络。人际关系是一种资源，它是人们社会生活中不可或缺的 人力资源。*层次与类型？*关系图解*朋友和同事 *不可或缺，不可避免。之二：层次类型三个层次上-上级（长辈）中-同事 同龄下-下级 晚辈*对下的要求不仅要提出问题，还要思考怎么解决。*有见地有个性的意见。 不要轻易的评论谁行谁不行。两种类型，内外有别关系图解：层次/类型 内部 外部 上 上/内 上/外 中

8、 中/内 中/外 下 下/内 下/外*珍视上级对你的支持工作，信任。*同行之间求同存异，同事之间要考虑他们工作的难处，制度，纪律。1、 知人善任-善任则逸，独任则劳。知人善任，以逸待劳。2、 学会激励下级。（中国孩子是在职责声中长大的。）3、 不追求完善的结合，力求做到结合的完美。*达到小组的组合优秀。朋友与同事朋友-以主观选择为基础同事-以客观必然为基础以朋友为基础建立的同事关系往往事与愿违，以同事为基础产生的朋友关系一般双受益。力求像对朋友那样对同事；不求同事像朋友那样对自己。四、修养篇修养-一个人对事物相对稳定的修养体系和习惯化的思维方法，它是一个人在其所扮演的 所有角色的全部内涵。情商

9、-控制自己情感，自信，自制力。智商决定你的录用，情商决定你的提升。发火：每个人都会发火，但要能对恰当的人、事、程度、时间、目的出于恰当，并以恰当的方式发火，这并不容易。家长不能总发火，不能总不发火。最重要的是在别人认为你一定会发怒时你不发怒。真正有修养的人是靠没修养的人才体现出来的。敬业乐群：对工作，对人的态度责任与责任心：请你不要做不负责任的责任人 人要有出世的精神才能干入世的事业。修养，公正刚直 *满意，理想和情趣。修养之四-公正刚直超越利害关系与面子，大无畏的站在真理的一边。正直要求担责任，清晰的沟通，做到前后一致：要诚实，履行诺言，了解自己，不要搞阴谋诡计。政者，正也，子帅以正，孰敢不

10、正。之五，严于律己其身正，不令而行；其身不正，有令不从。榜样不是影响他人的主要因素，它是唯一因素。作用：1、示范：示范的作用就是无声的命令 2、防身 无欲则刚之六：待人以诚1、 忠诚守信：忠诚的事业与我们的良心，离开公司，离开不是背叛。2、 己所不欲，勿施于人；己所欲，施于人。3、 宽以待人，有容乃大，一视待人之七，自知、自省、自信先知自己能干什么，再知道自己不能干什么。1、 人贵有自知之明-“贵”在何处？2、 清醒者常自省3、 成功者就是拥有坚强信念的普通人：文明、善良、勤劳*鹰有的时候比鸡飞的低，但鸡永远飞不到鹰的高度。之八：细微之处见精神人与人的感情中常常是细节意味着一切，细节给人的印象

11、更深刻。你的地位越高，注重细节就越发重要。不仅对你的事，对别人的事都要抓的很细才行，除非你对你周围的事始终保持最大限度的警觉，否则你可能忽略重要的信号，这些信号往往在细节中发现，而这些细节往往是人们最容易忽略的。细节要一贯。一、 打开思路 领导调配资源 企业家作决策要避免霍布森选择 思路没打开是企业决策的第一大题*没有选择就没有决策，没有决策就没有管理。选择的重点是打开思路。二、 排出顺序，避免布里丹选择 在限制、冲突中做选择 *标准多不排序，觉得同等重要。企业家 果断 有失有得 最优决策让位于满意决策，抓住时机果断决策。避免他人取向 按自己决策目标排序避免权威干扰 企业效益第一位，兼顾其他效

12、应避免家族取向避免关系干扰这四点是按照结果而不是按动机排序，排序顺序一变，其它方案全变了。*观念、体制、创新放在第一位*比较优势 选择的对象要多，能兼顾尽量兼顾，不能兼顾突出重点三、 结果导向 案例 火烧赤壁 *结果导向与绩效管理法案四、 制定对策结果 目标 途径 对策过去面对执行者，现在面对决策者。员工、竞争者、顾客、股民、股东都是决策者。作决策要四问：1、 将来干什么（目标）2、 怎么干（目标途径）3、 为何干，值不值得，什么结果4、 如何应变（对策）五、 激励凝聚西点军校智、勤-中基层管理、业务骨干智、不勤-一把手，超脱一点（下级能干的事，千万别揽在自己手里）勤、不智-一无是处不勤、不智

13、-当传令兵，怕信息失真激励员工：1、 先我后他先激励自己，企业家心态积极，振奋情绪，例：松下的鲶鱼活鱼 活命，有利于企业效益的动机激发起来，形成一种竞争力机制。2、 先激后励第一阶段：让员工有热情，有干劲第二阶段：鲜花、掌声、反馈者角色3、 先心后智例：罗森塔尔的实验（两个任务） 两手抓，热情与创造力 潜能5% 显能，普通人*少一点控制，少一点管理，多一点辅导，多一点管理 台湾，激励不到位，对下级要有足够的激励。人人都能被激励起来，心情舒畅然后才能成长。4、 先激后聚（凝聚）5、 先分后合*需要（起点尽量满足员工合理的需要） 动机（激发员工的积极动机） 行为（及时鼓励奖励员工的正确行为） 目标

14、（引导员工分散的目标集中到企业的核心目标）先分别激励，好共同激励（韦尔奇，美国通用管理学院），领导艺术 激励 分别激励。写信：你受到特别的激励，特别的尊重。对每一个员工表扬独到的优点，要鼓励员工的正确行为。六、 沟通认同1、 先认同你的人再认同你交办的事。 毛主席挥手我前进，这是心理基础。2、 先认同别人，别人就会认同你。认同永远是相互的。3、 先沟通（手段前提）后认同（目的结果）沟通：承认别人，找共同点意大利人：主在呼唤英国人：最时髦，甲板跳海美国人：保险费400万美金德国人：命令，每一个下级都给予一个帽子，对不同人不同艺术。共同点 共鸣感 认同感 影响力（外求）（内求，感情，心理） （深求

15、） （实求，持久） 老总的目标变成员工的目标、客户的目标。理解尊重别人，沟通与认同结合，不是“见人说人话，见鬼说鬼话”糊弄别人。4、 沟通先浅后深（找王稼祥，与毛泽东同病相怜；张闻天3个月套近乎；周恩来扩大会议）5、 认同先少后多七、 系统思维（四个角度）五项修炼，第一项是自我超越，第二项心智态势改变，第三项团体学习，学习型组织，第四项形成共同愿景，第五项系统思维。沟通将你的目的变成团体的要求。共同追求，共同愿望。1、 由大看小青岛人满足感，跳出青岛看青岛，大是系统小是要素，用大看小，世界眼光看问题。2、 由长看短面向未来看未来，面向未来看现在。例：丁渭修皇宫3、 正负兼顾正即追求结果，价值；

16、负即对策。有利与不利结合起来考虑就是系统思维。4、 内外兼顾八、 多脑并用色彩、音乐、情感、艺术脑 语言、逻辑思维联想、想象形象思维 （右脑）+（左脑）抽象思维、理论研究+（外脑）+（电脑）预感，直觉能力，直觉思维 数学决策初级阶段：谋、算（外脑）、断（经验、直觉）斯隆告诉杜拉克三句话：1、 我不知道你能干什么也不要求你干什么，你认为总经理应该干什么你应该告诉我（外脑主要工作是出谋，关键是断，先谋后断）。2、 我们互相不要计较，你的主意能听多少不要计较，我能不能接受，仅供参考。3、 我不计较你提意见的方式。 外脑 内脑时间上 先 后 谋 断，拍板，定案 多（多了有代表性，帮助打开思路） 少（便

17、于集中一致，效率）责任 辅 主思维方式 放 收（聚焦到领导意图上来）部门经理 上（面对上级） 下（面对下级）九、 重在用人刘邦是高明的政治家，资源配置起来。1、 废物人才2、 识别潜才：每一个行为的背后都有一个价值假定，不能把人识不透，识别人特殊的成绩。爬楼考验法，吃苦耐劳，献身精神。年龄不如本领，文凭不如水平重要。日本：讲话争响亮；快吃考核法，15分钟吃完饭，工作效率高。徐悲鸿 杰出的国画大师，齐百石，不能以貌取才。3、 留住人才：待遇留人（国外企业加强挖中层管理人员） 事业留人 感情留人（沟通关心激励，制度，管理机制留人，内在含义）4、 培养人才，育人，提高员工素质1) 下级是学会，你自己

18、是会学，学习观念。2) 员工重在自学，重在团体学，责任是增加辅导，在学习过程中沟通协调。3) 重在终生学习：知识更新老化的很快。4) 慢学不如早学：既要业务，更要管理知识。亲和力-你的观点、产品容易被人接受。十、 权力与影响力1、 硬权力+软权力2、 软权力=“个性权”（毛泽东英雄气概，举重若轻，不同于别人就是创新）+“品德权”+“专长权”（企业管理专长）+“资历权”+“关系权” 最初的权力来源于暴力。资本主义的权力来源于财富，权力来源于知识与能力，这就要求我们多用影响力。朱熔基以“严”，李瑞环以“情”权威，关心人民情绪。软硬权力搭配使用。领导艺术，激励 互补影响力（软）未来外部员工决策形式艺

19、术个性变革突破管理方法 控制权力的运用 硬现在内部财务生产营销工作以工作为中心开展实施质量规则程度规章共性（规章下来谁都不能违反）秩序做一个领导型的企业管理者，管理有余领导不足，创新不行，领导需要激情，管理需要理智。市场竞争新思路没有思路企业便没有出路，新思路产生于对同一事物不同角度的新问题。竞争的真谛 谁有悟性 （最简单）市场就是客户，提高市场占有率就是提高人心占有率（市场=顾客）赢利与客户、市场发生冲突，疯狂追求赢利。秦池，反向典型点子大王，过把瘾就死，生命前途换取一时欢快。*市场比盈利更重要市场=顾客-1、存在消费者不一定是你的市场 2、产品卖出去不一定是你的市场（三株销70亿一个谣言就

20、毁） 3、*我们市场是忠诚客户的总和，资金没有回收时不是一个稳 固的市场）。 4、观念不更新找不到市场 品牌代表市场盈利：1、市场生存空间 2、金钱+市场=资本 3、资源不结合市场就没有价值欧洲西葡最富，金子，把德、法工业培养起来。新时代先抓市场后办工厂。瑞士资源贫，但又是最富的地方，在全世界有市场。*赢利是占有市场的必然结果。市场占有40，利润15，市场下降到10，每生产一台赔一台洗衣机。汾酒，一个老头出1万块给汾酒做广告，说吃了一辈子汾酒，忠诚的销售者。80%的利润来自20%的客户。维持一个老客户的费用只有新客户的1%，开发新客户是6-10倍于老客户。韩国大宇跨国公司，1年利润4千万。消费

21、价值：物质价值，概念（名牌），感觉（中国冰箱比美国漂亮）。二、盈利企业-营利性的经济实体 赚钱的机器 价值一元化企业家-生意人 古井贡酒都是商人 只要是赚钱的，怎么干都行1、 怎么赚钱2、 赚钱干什么盈利：经营成果 满足顾客酬答 良性循环条件三、竞争条件、动力、机会，真正的竞争观汪海，双星集团，第一批企业家到美国去，鞋与美国耐克竞争。竞争：l 正确的竞争观：不是你死我活，两败俱伤，而是相互促进l 竞争焦点：争取顾客，争取人心l 竞争趋势：1) 采用新技术，引起行业转移：电扇被空调代替，旧行业第一也没用处。靠高科技投入打破7321（7指军阀混战，然后剩7个；3指三足鼎立；2指两个最好；1指最强一

22、个）。跳舞机就是重新创造一次竞争机会。2) 仿制竞争者战略：录相机索尼，松下仿制，改进缺点。3) 利用对方产品缺陷形成一个新卖点：静音冰箱，一张纸的声音，20瓦灯泡。对环境适应应变力，企业的自我调节力。竞争战略占三条：1、成本领先2、差异性策略3、集中一点，聚焦四、营销1、 营销没有直线：不能直接达到目的，产品营销为了赚钱，为了利润。2、 营销不是 ：排除障碍，克服困难。方案营销3、 营销是一种文化4、 把营销变为贸易：销售科与供应科统一起来，变成贸易。第一个循环没完成，第二个循环就赚钱。5、 交易营销变成关系营销：新时代营销6、 营销出大利润 行销人员五、经验*企业花费一定代价所获得的认识。

23、理论是概括，现实是具体的；理论是思辨的，现实是感性的。懂得感觉的重要性（小包装显得便宜）如果你有30年的经验去管一个新企业等于给新企业判死刑。三点：1、不能把一时的成功当作经验，成功代表过去，不代表将来。成功体现了规律但不 是规律，模仿自己的成功必然失败，必须亲自去体验。 2、对某种效果没有作出正确评价之前，不能当作经验。 3、不能把偶然的一种作法作为普遍推行的经验。（保持事物的连续性）我们说的经验：1、 正确理论指导下对实践的一种升华。2、 经验你必须亲自感受，对现实事物的一种感悟。3、 自我否定的积累（包括成功和失败，成功多于失败）。*经验包含了理论的渗透。六、 技术（核心技术）1、 技术

24、进步与技术创新区分开技术本身提高，集中技术商品化获得利润。联想集团，柳传志*把先进技术变成商品2、 注意技术黑洞的出现1) 不具有实用性的高科技2) 成本过高不易商品化3) 不具有普遍性3、 适用性七、 成本为达到经营目标的付出，成本与质量是统一概念。1、 高科技投入，敢于用先进技术；2、 靠规模经济降低成本；3、 高度社会化协作；假冒不伪劣（温州瓯海）4、 内部进行改革；5、 成本是一种战略。八、 人才（从竞争角度讲人才）1、 有没有用人的水平（哈慈发明人想给厂长献技术，厂长7次不接受）；2、 到底需要什么样的人才（组织结构需要什么人才）；3、 企业人才的标准-不是业务能力，而是责任心、协作

25、力；4、 驾驭人才的能力：得理解人才，理解人才的心理。企业管理创新与领导艺术一、 领导决策与创新思维1、 领导决策的思路要完整价值 目标 途径 对策1) 决策的四个要素，四个分析2) 决策的三个步骤，三个难点3) 决策的六个R，促使思路的完整（Risk 风险Rival对手 Reward 报酬Relation关系Result结果、效果 Research研究、思维）4) 决策的逻辑思维、双向思维、逆向思维5) 决策的修正：新问题 对策 途径 目标 价值6) 领导决策与管理决策的几点区别2、 领导决策的选择要多重多方案 多层次 多标准 多形式1) 决策的多向思维、发散思维2) 扩大选择空间，扩大决策

26、空间3) 多人次、多层次的选择过程4) 选择的标准不是一个而是多个（但选择的标准绝不是越多越好）5) 线性思维的局限性，非线性思维的创造性6) 选择标准的筛选和顺序7) 选择的形式多样化3、 领导决策的思维要系统大小 长短 正负 内外1) 系统思维在决策和领导工作中的作用2) 用大看小与用小看大的区别：静态的系统思维3) 用长看短与用短看长的区别：动态的系统思维4) 康乃尔大学煮青蛙的启示5) 正负兼顾、正负转化的思维：生态的系统思维6) 领导决策要学会分析机会和威胁，并且要善于把二者都能转化成企业的效益7) 由外看内，跳出系统看系统，全球化与地区化8) 开放的心态与系统的思维9) 善于借助外

27、力、外部资源10) 案例分析11) 邓小平：领导工作的原则性、系统性、预见性和创造性4、 领导决策的左脑右脑并重1) 左脑思维的特点：优势和劣势2) 最优决策的合理性和局限性3) 右脑革命的意义：对创造性思维的呼唤4) 满意决策并不能令人满意5) 左脑思维与右脑思维的互补6) 赫曼的全脑革命7) 领导决策的发展趋势：经验决策 最优决策 次优决策 超优决策（共赢决策）5、 领导决策的内脑外脑共用1) 内脑与外脑的分工：谋断分离的趋势2) 外脑要多：代表性；内脑要少：便于集中3) 外脑要先：先咨询；内脑要后：后决断4) 外脑思维与内脑思维的不同5) 发散思维与聚合思维的结合6、 领导决策要有利于变

28、革的进行1) 面向知识经济时代领导决策的特点2) 视变革为机遇而不是威胁3) 预测变革，适应变革，推动变革4) 扫除阻碍变革的各种障碍5) 加速变革的决策技巧7、 领导决策要与激励相通1) 决策的制定、执行与修正不可分割2) 激励不仅与决策执行相关，而且与决策的全过程相关。决策目标与激励目标的一致性3) 领导决策与领导艺术是不可分割的4) 激发员工参与决策。如激励，这本身就是决策的课题中应有之意5) 四个满意而不是一个满意，CS+ES+BS+SS+ （顾客满意+员工满意+股东满意+社会满意+ ）8、 领导决策应是共赢决策1) 共赢决策与兼容激励2) 共赢决策的特点、意义3) 共赢决策与创新思维

29、4) 领导决策的价值观的改变5) 案例分析二、 领导激励与用人艺术1、 领导沟通引导的艺术1) 外求共同点2) 内求共鸣感3) 深求认同感（对决策的认同，对决策者、领导者的认同）4) 实求影响力5) 沟通的技巧2、 领导激励凝聚的艺术需要 动机 行为 目标1) 领导激励的四个效应（罗森塔尔效应，威士忌效应，鲶鱼效应，肥肉效应）2) 领导激励的四个方面3) 领导激励的四个结合（虚实结合，正负结合，上下结合，点线结合）4) 领导激励的四个强化（偶然强化，及时强化，规模强化，转换强化）3、 自我领导与超级领导1) 自我领导的由来与涵义2) 超级领导的涵义和积极意义3) 超越管理的领导，超越传统领导的

30、超级领导4) 把事务、管理甚至一般的决策统统交给下级5) 超脱：无为与有为6) 企业文化的作用：企业文化与领导艺术的互动7) 领导替代理论的探讨8) 领导与管理和互补9) “领导就有服务”在哪些方面提供服务4、 领导者要善于用人识人 选人 用人 育人1) 识别和挑选追随者2) 追随自己的追随者3) 传统文化的精华（修己安人，知己知人，由己及人，用己用人）4) 用人所长、用人不疑的再思考5) 如何用人，本身就是决策的内容：A与Q不可分6) 用人与激励，激励的机制比方法重要，始点的均等与终点均等7) 竞争的作用8) 人力资源的开发与配置人力资本的概念9) 干部制度的改革10) 企业家队伍的成长和壮

31、大5、 领导者的权力和影响力1) 权力就是影响力，但影响力不一定就是权力2) 权力的来源及构成3) 强制性影响力与非强制性影响力4) 软权力的构成：品德权+专长权+资历权5) 权威阀理论6) 扩大能力距、素质距与缩小感情距、心理距7) 权力加魅力，树立威信的艺术8) “将者，智、信、仁、勇、严也。”9) 授权分身的艺术6、 领导者方圆兼顾的艺术1) 方：领导工作的原则性严肃性，决策制定和执行的刚性2) 圆：领导工作的创造性灵活性，决策制定和执行的柔性3) 大方小圆，内方外圆；后方先圆，己方他圆4) 领导者的权变艺术，权变理论探讨5) 邓小平的领导艺术7、 领导者个人的修炼1) 领导者的能力框架

32、2) 领导者的素质要求3) 使命感、责任感，奉献精神，“坠入情网”4) 领导者的新角色5) 学习理论，学习型组织与组织型学习6) 第五项修炼简介7) 领导者需要六个E（Energy能力、能量、精力、干劲 Energize 组织他人，调动他人的积极性 Edge 棱角、个性、领导风格 Execution 执行、实施、落实、实干Empower 授权、使能够 EQ 情商、情绪智慧）8) EQ的六个要点：l 认清自己，善于自我发动，自我激励l 控制好自己的情绪，始终有一个积极向上的心态l 认清他人的心理、心态、动机和行为l 善于与他人沟通，建立良好的人际关系l 善于激励他人，凝聚组织l 悟性，洞察力，直

33、觉智慧9）智商与情商的互补是领导艺术的又一个亮点8、 领导艺术的金字塔结构1）科特关于企业领导的五点概括l 为企业的变革和发展定向l 联合群众，让群众接受变革，接受决策l 激励和鼓舞l 配置各种资源l 使命感“坠入情网”2）领导、决策、管理的关系3）彼得原理和帕金森定律的启示4）领导艺术的金字塔l 金字塔由八层组成l 企业文化是基础，领导艺术离不开企业文化l 塔的下层强调“导”的艺术，塔的高层强调“领”的艺术；领与导当然是分不开的。l 领导艺术之塔的各层对应于领导的各项职责引领决策决断选人用人用权授权激励凝聚服务奉献沟通协调企业文化5）领导艺术的“十加”修炼l 领导加管理l 科学加艺术l 权力

34、加魅力l 原则加创新l 左脑加右脑l 内脑加外脑l 决策加激励l 学习加锻炼l 智商加情商l 修己加安人创名牌与名牌资源开发一、 对品牌的基本认识1、 创名牌涉及的几个概念1) 名称：企业给自己产品起个名字，以便消费者与其他产品相辨别。2) 品牌：只有顾客将名称与他们能从产品和服务上得到的有形和无形的利益联系起来，或者说有了忠诚的消费者才是品牌。3) 商标：品牌经过一定的法律程序，在有关政府部门注册之后，企业有了专用权，受法律的保护，才是商标。4) 名牌：商标开始有了独立价值，高价值的品牌才是品牌。2、 品牌设计的基本要求1) 简洁、美观、易于记忆；2) 新颖、独创、易于识别；3) 通俗、形象

35、、易可联想；4) 要符合法律规定；5) 注意所销地区风俗习惯。二、 名牌的形成规律1、 名牌的特征1) 竞争优势：市场占有率，市场覆盖率2) 优良传统：名牌是经历了一定历史过程，而形成的，不可能在一夜间就成为名牌。哄起来的名气，很快会引起社会猜疑，进而会转为消费者的拒绝性。3) 社会声誉：优秀产品，特色风格，在社会上广泛传颂。4) 独立价值：品牌走过的是竞争的历史，名牌独立价值是企业赢得竞争的成就。2、 名牌的作用1) 绿灯效应：名牌是市场高级通行证。容易获得信贷，稳定物资供应渠道，政府支持。2) 滚动效应：提高附加值许可证交易，低成本扩张，股票上市。3) 辐射效应：名牌产生之后，可以实现多行

36、业，多品种、多层次开发，在品种、规格、型号上不断出新。4) 独立效应。3、 名牌的要求1) 系统领先性：多方面优势，各环节优秀，名牌技术、名牌管理、名牌员工、名牌产品。2) 独具特色：造成与其他产品反差，具有不可替代性。3) 文化品位高：消费者对品牌产生好感还不能称为名牌，名牌体现出来的个性能使消费者产生激情。文化指在一定信念或价值观支配下形成一种良好的传统，将这种风格在生产和经营中凝聚在产品和服务上，卖给消费者的不仅是产品，而是在传递某种信念和情意。4) 社会知名度高。三、 名牌的创造与开发认识名牌的形成规律，在于自觉地创名牌。有了名牌，怎样将名牌价值挖掘出来，利用名牌可创造更大的经济效益。

37、1、 创名牌的主要措施1）必须要有过硬的产品质量l 质量要以消费者需求为标准；l 质量要满足消费的诉求点；l 质量是个“度”的概念；l 质量是个综合成果；l 质量过硬要满意得让消费者激动；l 质量过硬在于给消费者带来利益；l 质量要以高科技手段和创新意识做支撑；l 质量要成为职工的信仰。2）确立在市场上的良好形象：塑造企业形象与创名牌是一个事物的两个方面。3）持续不断地广告宣传投入力图通过炒作而实现创名牌，那是一种走向歧途的作法。但反 过来，以为产品好就可以不宣传，舍不得广告投入，也是误区。4）对名牌要进行法律保护2、 品牌策略1) 一品一牌；2) 一品多牌；3) 一牌多品；4) 副品牌：可以

38、克服一牌多品的缺点，产生品牌与产品的对应效果。3、 品牌开发1) 品牌延伸2) 品牌扩张3) 品牌运营4) 品牌交易4、 创名牌的误区1) 名牌就是高价位；2) 名牌是包装出来的；3) 名牌靠广告“轰炸式”宣传。品牌是企业的无形资产，无形的并不是虚无的，而是无限的真实，无形支配有形。如果只认识有形资产的价值，经营还处于低级水平，只有认识到无形资产的价值，经营才是达到了高级水平。花重金买回失去的品牌，是经营的觉醒。未来的竞争以品牌为中心品牌代表企业的市场，品牌代表企业的优势，品牌代表企业的前途。谁有名牌谁就是竞争的胜利者。（笔记部分）名牌的创造与开发1、 名牌代表经济实力2、 名牌代表所拥有的市

39、场3、 名牌代表财富一、 对品牌的基本认识创名牌所涉及的几个概念名称品牌，有忠诚的消费者 名牌：知名度、美誉度、忠诚度商标，经过注册，受法律保护取得专用权二、 名牌的基本特征和要求1、 强烈的竞争优势2、 优良的传统3、 很好的社会声誉4、 独立的价值1) 系统的领先性（多方面的优势）2) 独具特色（不可替代性）3) 文化品位高（传统，加深文化内涵）4) 高社会知名度三、 名牌的作用1、 绿灯效用，银行愿投资，信贷，物资供应（粮食一到就给钱），政府支持2、 滚动效应（提高附加值，如登喜路西服；许可证交易，可口可乐成本3分钱）3、 实行低成本扩张，股票上市，形成马太效应4、 独立效用名牌创造的主要措施1、 过硬产品质量，抵制形象至上理论，盖中盖1亿广告销售80亿。l 什么是过硬质量，质量是一种标准，世界名牌的标准是什么，标准是跟消费者需求为标准。l 质量是一种承诺，一种信誉。紫金丹往里扔金条，同仁堂。l 质量是一种形