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1、最新 料推荐.箱包生产企业的成本控制2010-02-01 09:43:09|分类：箱包|标签：|字号大中小订阅 .企业的运营离不开成本管理，成本管理的核心是追求供应链的结构优化、资源整合、 上游产品的物优价廉。 人力资源的充实、 工艺流程的优化等等， 通过采取若干措施从而达到降本增效的目的。箱包行业做为制造业这个大家族中的一员，有其产品综合成本高、利润薄、 客户群分散、市场供需不均衡等特点，影响其需求的量能主要是由一个国家或地区的CPI 指标决定的。而CPI 是由 GDP 推动的， CPI 指数越高，对旅游产业的拉动力就越强，箱包业作为旅游业的衍生品， 旅游产业的旺盛直接刺激旅行箱包的需求，由
2、于行旅箱包为人们在出行旅游时提供了很大的便利， 因此箱包成为人们外出所必备的物件。 箱包制造业虽然市场潜力较大， 但由于和其它制造业一样存在着高成本的压力， 箱包企业的运营首要重点是要让企业的全体人员加入到制造成本的控制执行中来。从我公司的组织架构来看：简单的说是以总公司为龙头，辅以各个生产片区和相关联上游产品生产供应厂这样的一个箱包产业圈。在原材料的采购和控制上是集中资源资讯， 统一备料， 分头并进的原则， 这也是出于成本控制所采取的管理结构调整。集团公司经营着多家上游产品生产工厂更是一种成本控制的体现。* 旅游箱包有限公司作为江苏 * 集团目前最年青的公司同时也是最具活力生产片区之一的公司
3、， 从 2008 年 8 月 28 日开业的一年多时间以来， 在成本控制上我们不断的在面对着和挑战着各种不同的情况。 根据实际的厂情我总结了在制造管理过程中我们存在着七种浪费现象，在此撰文浅谈， 以加强大家对成本管理的共识，通过对这七种浪费现象的认识，希望各位在今后工作中的每一件事情都带着成本思维定势去面对和处理。一等待的浪费这里所讲等待的浪费不是因为总公司原材料供应不上造成待料的浪费，总公司材料在以前出现过断供情况是由于多方面原因造成的，不在我们讨论和受控范围内，我这里要强调的是在我们的工作安排中，缺乏计划性的这一点，因为没把生产要素中的所有事情提前周密部署、统筹安排计划而造成一线操作员工等
4、待的浪费。简单来讲生产计划就是要求各单位负责人落实本单位各项生产任务，包括人员的调配、工艺流程的安排、人员考勤、员工的情绪管理。在工作安排前的第一步： 是要对原材料的准备情况做全面了解， 必须在材料完整的情况下才能安排生产，特别是新款式新材料，缺一不可，不能等到生产了一部份才发现欠某种材料，这样的事情是劳而无功的，并且有极高故障率的风险，流水线本身必须是畅通的，流程不畅通首先带来的是生产线物料的积压拥堵，然后是积压综合症的蔓延，有些隐藏性较深的问题1最新 料推荐点是要等到成品箱检验时通才能够发现的。在工作安排前的第二步：是要通过制作产前样这个过程达到对产品结构全面了解的目的，我们所生产的拉杆箱
5、款式虽然众多，但变化频繁的始终是前片，大身和侧片以及拉杆轮子都是几套固定款式，根据不同客户需求，无非是在这几套固定款式中轮换生产，换来换去都是前片结构的变化和设计风格改变以及材料的更换。我们的订单虽然有着量小，颜色多， 规格多，款式杂等特点， 但我们的产品结构有其简洁性特点，这为我们的日常工作大大缩减了繁琐的程序。 在制作产前样时一定要仔细核对工艺部提供的原样和订单资料。生产线的功能是将客人对原样确认好的产品进行工业化的复制量产，将合格产品输入集装箱再转到一定的销售渠道将产品提供到消费者手中， 所以产前样的制作效果和工艺室打样的样品效果必须同出一撤，不能改变设计风格，非特殊情况不得找其它材料替
6、代使用。在工作安排前的第三步：是要对员工的个人产能正确评估，量力而行，并对工艺流程的先后顺序统筹安排、部署，针对操作人员的个人专长安排相应的工艺流程。好的计划是成功的前提，做到以上三点也就事半功倍了。二搬运的浪费在实际工作中， 因为工作流程的运作规律产生了前后衔接需要的距离，在这个衔接的过程中也就自然而然的出现搬运问题了，在工作安排时必须考虑到前后工序的间隔距离。随时关注材料在制造流程链上的每一个环节所存在的运输距离问题。减少了距离也就争取了时间，增加了效率。三不良品的浪费不良品是指在制造过程中由于操作失误产生的不合格产品。 不良品的产生会直接降低产品的品质，因此应以提高品质之目的，建立有效的
7、预防措施。生产过程中发现不良品要停止操作先找原因，不能带着问题继续生产，这是面对不良2最新 料推荐品应当具备的正确态度， 不良品产生的本身是不能杜绝的， 只能以防护为主， 当问题出现时可参照以下步骤去处理问题：1. 检查与不良品相关联的物件，如材料问题、机械故障、操作方法甚至是操作员的个人情绪询问；2. 面对不良品，必须当场采取处理措施；这是对处理问题的时效性要求，现场生产出现的问题最忌拖拖拉拉， 因为生产线是工业化的生产、 流水化的作业方式， 稍有停顿就会产生骨牌效应， 会由单个问题演变到多个问题这样一个由点延伸到面的恶性循环，问题处理得越早越好，这也是管理词汇中时常强调把问题处理在萌芽状态
8、的必要性。3. 当发掘问题的症结后，应及时将之排除。不同的问题采取不同的处理办法，视其具体情况而定。 这里值得一提的是制造过程中对不良品的预防，必须要让操作人员学会自主检查的良好习惯， 要通过长期的不厌其烦的重复说教，要让我们品质方针和品质政策真正根植于每个人的内心深处，只有做到这一点才能兼顾每一个细节，才能做到不制造不良品，不放过不良品，不接受不良品，做到全员参与品质管理，树立标准化的操作习惯，全力追求产品的零缺陷，这样才能避免不良品的浪费，才是具有附加值的工作。四动作的浪费动作的浪费主要是指作业人员在制造产品时所执行的操作方法和手势必须正确，以免由于动作生疏而引起效率低下， 从而造成人力成
9、本出工不出力的浪费。 要做到正确的审视，对管理者的专业技能也是一种考验， 首先你自己得是一位合格的老师才能找出作业人员不足的地方。 这需要我们的管理人员在工作的点点滴滴中，从作业人员操作的每一个细节中去观察并发掘其错误操作方法并给予纠正，以做到人尽其材。五加工的浪费加工的浪费主要是指生产流程均衡往前推进，否则就会产生加工浪费。一张订单的材料在生产线作业时，因工序较多， 不可能一个人永远固定在同一道工序的生产上，要保障每个工作日或某个固定工作时间段的效率达成，就必须杜绝加工的浪费，及时调整中途环节的工艺流程，避免个别工序堆积造成整条流水线阻塞，以保障产量的均衡性。比方说，日均限产3最新 料推荐是
10、 300 只成品包， 工作时间为8 小时，应当把这300 只包作为当天的日工作总目标，然后把300 只包分解到每小时工作量上，即每小时必须完成37.5 只这样一个阶段目标。当天的整条流水线上每一个作业员所负责的相关工序都必须按照这个阶段性目标去分解套用执行，以上所举例子不仅仅限于缝制生产线，对其它部门同样适用。当然，就理论上来讲是完全可行的， 但在实际操作上不能完全拘泥于这种形势， 因为箱包的生产工艺虽然是流水线作业， 但毕竟有别于输送带类别的流水线， 因为箱包生产流水线灵活性较高，变数较多，人为性较强；整条流水线完全是靠班组长根据现场的人员、机器、材料、方法以及现场环境做出调整的，班组长就相
11、当于拉动这条流水线的输送带。在这个过程中，要做到顺利的实施这个过程还需要操作人员在绝对服从统一指挥、 接受合理分工以及密切配合的前提下才能得以实现。小结：这里要特别指出避免加工浪费、促进流水线畅通的两点：第一是均衡性；第二是人的因素，即操作人员要绝对服从对工序的调度，多数作业员只顾自己操作方便，不能兼顾整个大局，凡事只停留在自我角度思考问题，对班组长作出的调整不能理解，经常造成下游工序停顿， 我们要通过强化检讨的方式来遏制这种不健康的现象，多与作业员工沟通， 让每一个员工都能树立起生产整体一盘棋的大局观，让每个棋子都动起来， 这盘棋才会越走越活，否则就是一盘死棋，要效率没效率，要质量没有质量。
12、当然，我们首先还得强调班组长自我专业素质的提升以及对自身角色的认知，因为班组长在一个班组内所扮演的是一个集生产、行政负责人， 是一个既要管又要理的人，既要劳心而同时又要劳力的人， 班组长更是一个负责本单位绩效成败的人，其职业化程度以及专业技能一定要足以领导所属单位。在调整流水线工序时要有能力做正确的下达指令。六制造过多（早）的浪费1. 制造过多（早）的浪费，其实也是第五种浪费的延伸话题，主要有两种含义：第一种：制造的工序不是下一道工序急需的，而堆积在生产线；第二种： 未能严格按照订单量的标准去加强数字化管理，造成生产工序的数量失控。中途又顾虑到出货数量的不够，盲目的补数，等到订单生产结束后才发
13、现制造过多。在工作过程中必须加强对产品数字的管控力度，不但要做到心中有数， 还要随时有数，要让每一个作业人员都具备超强的数字观念，一张订单、 一道工序、一个规格、一种颜色都4最新 料推荐要清清楚楚。 才算得上是心中有数，随 有数。2. 料的管控是 程管理 上成本控制很关 的一 ，多数情况下的 料是由于作 人 粗心大意、 操作不慎引起的物料破 、 断裂， 有个 人 逃避 任甚至 坏的物料 、藏匿。 加大了管理方面的工作 度， 我公司目前 没有原材 ， 在的 也只是一个物料中 ， 不能与 隔离管理， 在一定程度上也 那些抱有 心理的人提供了便利， 于 一点一定要 待并加 相关人 的思想工作教育和素
14、养的升 。我 的材料都是按 限量供 的，制造数量如果超出用量就需要 料， 个程序是很繁 的，需要大量的人力和运 成本，同 也耗 了大量的 ，通常情况下一 的 料都会造成集装箱延后交期的 象， 料 如果控制不当，无形中会造成整个制造成本的大幅攀升。数字化的管理可以 穿整个工作流程，在部 与部 之 的工作交接 也同 适用。3.数字化管理失控所 来的 面影响：（1） 来 存，造成材料浪 、增加管理成本；（2）影响正常交 期，拖延 柜， 生 来不安全因素；（3） 工 薪混乱，容易 生摩擦；（ 4）影响生 5S 管理，造成物件混乱。七公共 源的浪 除了以上六种生 方面的浪 ， 有 源方面的浪 控制也很重
15、要，比如在公司内用水和用 的浪 象等等。 企 是一个大家庭， 作 在富康工作的每个人都是 个大家庭中的一 。因此， 我 要 立起以厂 家的 念， 每一滴水，不浪 每一度 的好 。离开自己的工作 位一定要做到随手关 、关灯， 自己所操作的机器悉心 ，勤于保养，以减小机器的磨 和 修的 率， 在机器的保养方面不能一味的 付性去做，机器是我 生 、 赚 的工具，好的 是保障正常生 、 工收入的前提。管理者更需要 立起 公共 源的榜 作用。加 公司公共 源 的宣 力度。 化到一个 ， 一根 我 的管理人 不能只当“ 筒” 和“ ” 而是要充当 “ 兵”和“运 ”的角色。首先要从自身做起，因 一个人可以 一群人，一群人可以 一片人， 一片人可以 一帮人。只有我 每个人都具 成本控制的思 了， 个企 的运 成本也就越来越低了，同 效益也就越来越高了。5