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1、如何管理自己的下属课前测试：1、你的一名直接下属撰写了一份文件，它最终将提交给一位重要客户。但这份文件忽略了一些主要的事项，需要重写。你该怎么做呢？A、要求你的直接下属提出一些修改意见。B、将文件还给直接下属并让他重写。C、在交给客户之前，你亲自重写这份文件。2、作为经理，你是整个组织和你的直接下属之间的缓冲器。下列选项中哪一个不属于你的职责范围?A、当你直接下属的目标与组织中其它目标相冲突的时候，对你的直接下属表示支持。B、时刻对组织中所发生的一切和外部的竞争环境保持关注。C、设立你部门的长期工作日程，并为适应变化的环境而对其进行调整。3、你需要帮助你的部门设立目标。你应该从哪里开始呢?A、
2、确定组织的目标是什么。B、同每一个人单独讨论，并确立他们各自不同的目标。C、同部门的同事一起划分不同的职位和任务。4、你正着手领导一个新的工作部门，你知道让部门成员相互交流信息和知识是非常重要的。你将如何使这种行为成为一种部门的行为规范呢?A、让部门成员知道他们的个人奖金将部分基于共享信息的基础之上。B、召开部门会议，解释信息共享的具体要求。C、行为规范是自发形成的，不能通过形式上的鼓励形成。5、你需要评价一位和小组中其它成员的风格有很大不同的直接下属。你对他们的评价以什么为依据？A、他们是否实现了他们所设定的目标。B、他们在部门内的融合程度。C、以上两项都是。6、你有一些直接下属，你希望管理
3、他们每个人的方式都是公正的。实现这一点的最好方法是什么呢？A、以你所乐于被对待的方式对待每一个人。B、不要试图以相同的方式对待每一个人，要因人而异。C、确保你对所有人的方式是一致的。用相同的方式对待每一个人。7、你和你的部门成员一起制定部门的工作原则。下列哪一点你不会作为一项原则?A、当做决策时，我们试图达成一致的意见而非进行投票表决。B、我们将按时按预算推出产品。C、在每一次会议中，我们都会留出讨论的时间并在结束前明确下一步行动计划。8、你准备对一个表现不好的直接下属进行绩效评估。在绩效回顾中你会采用下列那些策略?A、罗列出直接下属的各种错误。B、对不佳的表现进行概要性指正，而不深入细节。C
4、、鼓励直接下属对他们的表现进行自我评价。9、当有效的管理者进行任务分配时，哪些是他们无需考虑的?A、管理者自身希望对整个任务授权而不是其中一小部分。B、接受授权者的能力和热情。C、任务的重要性。10、你被繁忙的工作所困扰，你的上级刚刚又分配给你一项重大项目，它需要你和公司的市场部合作。你的一个直接下属刚好有空，并非常聪明和充满热情。然而，他从来没有和市场部合作过。你该怎么做呢?A、将新项目分配给你的直接下属，并要求他在将项目结果汇报给上级之前和你一起对其进行审核。B、让你的直接下属为你搜集一些背景材料，并提出一些备选的实施方案。C、你的直接下属从来没有和市场部合作过。因为这是一项重要的项目，你
5、应该亲自完成。以下二十四个题目，将评估你管理直接下属的能力。根据你的真实情况进行评估。辅导教师将根据测试结果，建议你在本单元学习里应当在哪些地方加以努力。测试结果不会被提供给你所在的组织。1. 当直接下属有了问题来找我的时候，我会首先试着帮助他们自己发现解决方案而不是直接解决。2. 我经常关注组织中其它部门所发生的事情。3.当我的部门与公司中的其它部门发生冲突时，我主动进行调节并寻找折衷方案。4. 我积极地为我的直接下属提供表现个人才能及发展的机会。5. 我把发展直接下属的个人才能看成是我最重要的管理职责之一。6. 在决定授权程度时，我会仔细考虑任务的重要性，直接下属的工作激情和个人能力，以及
6、是否需要指导。7. 我发现决定授权的时机和程度十分容易。8. 如果我不能对整个任务或作业进行授权，我会设法授权其中的一部分。9. 我会与直接下属就他们的工作应该如何与整个组织的使命相融合这一问题进行沟通。10. 我为直接下属设定的工作任务与组织的整体战略一致。11. 我确保每一个直接下属都有特定的工作目标，这些目标具有挑战性但是是可以完成的。12. 我鼓励我的部门成员共同制定部门的工作日程。13. 我的工作部门具有完成目标所需的资源。14. 我会把妨碍我部门绩效的组织体系或政策通告其他人。15. 我会积极地与组织内外的其他人发展合作的人际关系网。16. 我积极地在部门内部树立并支持具有生产力的
7、行为规范，或部门成员之间相互交流的准则。17. 我尽量避免基于某人是否“合群”来评估其绩效的倾向。18. 我将部门中的成员看作是具有独特的能力、缺点和需求的独立个体，而不是将他们一视同仁。19. 我鼓励自己的部门承受风险，以得到发展。20. 我小心谨慎地将正式的绩效评估与工作指导区分开。21. 在一年之中，我对每个直接下属都保持实时反馈以便年终进行正式的绩效评估。22. 在绩效评估中，我用一致认同的绩效目标对特定的表现进行评估。23. 我鼓励直接下属进行自我绩效评估。24、为了平衡权力上的差别，我让直接下属评估我的绩效。问题： 进行绩效评估的最佳方法是什么？ 回答:进行绩效评估有多种方法。但这
8、些方法都涉及到一些必要的步骤，其中许多步骤必须在真正的绩效评估面谈之前完成。 首先，确保你和直接下属对他或她的目标进行了明确。这些目标是你将来评估直接下属工作的依据。在列出这些目标时，使用本课程相关资源部分中的“SMART目标检查表”也许会对你很有帮助。这些目标也应该反映部门和组织的目标。其次，逐项核对工具部分中“绩效评估准备检查表”的内容，确保你已为评估面谈进行了充分的准备。在面谈时，尽力营造一种轻松、开放的气氛。你可以选择在你的办公室或你的小隔间以外的房间面谈。不要隔着桌子分坐两边。一开始就阐明目的和评估的程序。接着仔细研究每项目标，并对直接下属的完成情况作出反馈。记住要做到具体并富有建设
9、性将行为与这些行为对个人或部门达到目标的能力所产生的影响联系起来。同时请你的下属对自己做出评估。认真倾听并请下属对具体的例子加以说明。这样有助于使谈话更加客观。最后，你也许会发现请下属评估你自己作为一名管理者的绩效也十分有用。这给你一个机会向下属表明你不设防的态度，也有助于平衡你们之间的权力关系。问题： 怎样才能建立适当的奖励制度？ 回答:根据管理专家多萝西伦纳德的建议，你在建立奖励制度时需要考虑以下几个因素： 首先，下属工作的动力是什么？他们对诸如被高级经理公开表扬这样的被认同方式是否会作出积极的反应？他们是否希望得到更多的决定权和选择权？他们喜欢晚会或化装宴会这样的庆祝活动吗？他们是否希望
10、得到更多的薪金和奖金？或者也许他们只希望假期长一点？奖励可以是内在的，即唤起他们对工作的浓厚兴趣或参与的愿望，引发好奇心，使他们从工作中得到乐趣，或产生向自我挑战的感觉；奖励也可以是外在的，即唤起他们达到与工作本身无关的目标的愿望，例如得到金钱上或其他的奖励,在期限前完成任务，或在竞争中获胜。最佳的奖励结构是综合使用以上各种手段。你还需要考虑你可以在多大程度上改变或建立一个正式的奖励制度。如果你不能对正式的奖励结构作出改变，你也许还能设计一些非正式的奖励、竞赛或认可的制度。问题： 我应该怎样做才有助于在部门内树立起建设性的行为规范？回答:行为模式或“规范”产生于部门成立初期，逐渐成为部门成员工
11、作和配合时的基本规则。你可以从多个方面对行为规范施加影响：你采用的结构或奖励制度，你自己的管理风格，甚至只是树立举止得体的行为榜样。然而，部门成员通常对什么是部门规范并没有清楚的认识。因此，建立或强化规范的最佳办法是使部门成员意识到这些规范的存在并将它们明确化。 管理专家多萝西伦纳德建议与部门成员一道共同建立部门行为准则。准则须对部门成员进行配合及相处之道加以说明。一套好的准则是经部门全体决定并通过的，它不应事无巨细，但应该对行动方式有明确的界定。确立准则有助于部门不仅仅将注意力集中在他们正在进行项目的目标上，而且还集中在他们希望完成这一目标的过程上。在确立部门准则时，考虑一下你希望部门成员如
12、何相处。例如，在倾听时不插话是不是很重要？能够公开提出不同的意见是不是很重要？建立一些沟通和讨论问题的指导原则。你还应该考虑主持会议的方式。是否留出时间讨论新的想法和变化？是否留出在会上作出决定的时间？最后，你应该考虑在你的部门中或特殊项目的范围内做决定的方法。例如，如果“少数服从多数”原则不能做出最佳的选择，你也许会反对以投票表决的方法做出决定。问题： 我知道为了使部门成员得到学习的机会，我需要容忍他们所犯的一些错误，但我该怎样把握尺度呢?回答:绩效管理中存在着相互矛盾之处：既要使个人或部门对其业绩负责；而为了使部门成员得到学习的机会，又要容忍缺憾和错误。你可以通过设定目标和指导下属等方法平
13、衡这种矛盾关系。通过设定适当的目标并在直接下属遭遇困难时给予指导，你可以引导他们取得圆满的成果，同时也给予他们足够的余地，容许在获得成功的道路上犯一些错误。 无疑，部门也需要犯些错误、做出一些冒险才能不断前进。但你怎样在允许失败与期望部门取得成果这两方面之间取得平衡呢？根据管理专家多萝西伦纳德的研究，如果是“动脑筋后的失败”，这种失败对部门是非常有益的。这不仅仅是从错误中汲取经验的问题，而且它还涉及到了风险评估和规划的过程以及对这一过程的管理。在开始一个可能存在风险的项目或考虑一个可能存在风险的方向时，与部门成员一起评估与该项目或战略的每个部分相关的具体风险，制定出应急方案。一旦你对各种风险及
14、可能的对策有了总体把握，你就可以决定继续进行下去是否合理。另外，使上级管理人员介入，一定要让应该知情的人了解情况并同意部门的计划。随时向他们报告最新动态。最后，记录项目或工作进程的进展情况。指定专人记录正在进行和没有进行的事项，在项目结束时举行的正式汇报会上或整个过程中取得突破性进展的适当时候，就会用到这些信息了。部门的工作环境必须是有助于团队取得成功的。你有责任营造互相支持的工作氛围，使之导向成功并有助于你的团队达到目标。例如，你应当保证部门拥有其工作所需的资源，你还应当处理好本部门与其他部门之间的关系。你需要了解整个组织的权力态势，还要与关键人物建立起良好的关系。例如你的老板或在其他职能部
15、门工作的同事，他们的决定和行动往往会对你的部门产生影响。你应该告诉部门的其他人哪些组织结构、体系或政策会影响到除了要对部门活动所处的环境进行管理之外，你还要对本部门的工作流程进行管理，即如何能够让团队完成自己的工作。这并不是说要你对团队成员如何协作开展工作发号施令。相反，你的任务是培育一种文化氛围，使团队可以最大限度地将协作的优势发挥出来早在部门刚刚成立的时候，对部门同事合作方式的期望就已经产生。最初的行为模式通常会成为一种规范，为以后的互动行为定下基调，成为部门成员行为和工作的 “基本准则”。这些规范会影响部门中权力和影响力的分配、沟通模式和解决冲突的办法。一旦形成，规范会按“本身的生命周期
16、”而存在，所以从一开始培养一种高效的团队行为规范至关重要。你可以通过人员结构的设置、得体行为态度的角色模仿来对行为规范的形成施加影响。你的管理风格同样会对团队的行为规范产生强烈的影响。一旦建设性的行为规范确立下来，就需要对建设性行为进行奖励以维护规范的权威性。鼓励高校团队你的团队绩效。最好将你的角色理解成一名指导老师。你不能想当然地认为，小组成员自然知道如何为实现共同的目标而高效工作。你一定要使他们理解，他们是在致力于一个共同的目标，而集体行动会使他们从中受益。他们也许需要在如何成为一名高效的“团队成员”方面得到一些引领和指导。你应该及时向部门成员提供具体的反馈意见，包括他们在团队中的作用以及
17、他们对部门工作流程和绩效的影响。提供反馈可以在正式和非正式的场合进行，而你应该两者兼而用之。随着情况的变化，也许需要对行为规范进行一些调整。但没有你的反馈意见，部门就无法随之成长和发展，成员们往往意识不到部门的行为规范是什么。通过提高他们对规范和常规程序的认识，将有助于你的工作部门向更好的方向发展。实战案例：你的公司最近确定了一种战略，通过扩展产品的国际性分销渠道来增加公司的收入。 你是一个小型制作部门的经理。你们这个部门负责编写市场及销售部门使用的公司宣传手册、广告传单以及其它一些材料。现在，将用于海外宣传的公司手册会以数字文件的格式发送到国际制作部，在那儿再进行翻译和印刷。由于大多数语言要
18、比英语占用更多的页面空间，所以这些手册一旦经过翻译，页面格式经常会发生变化。 为了与公司的新战略保持一致，你已经为你的工作部门确立了新的目标。其中的主要目标之一是：把所有市场与销售部门所需的材料设计成为翻译后几乎不需要国际部门重新设计的样式。由于为多种语言设计将要求进行巨大的改动，且灵活性极小，所以这项决定是比较有争议的。 一天，你接到了国际市场部门的电话，他们抱怨说，他们从你的下属简博德温手中得到的公司手册必须得重新设计。他们希望做一些修正，但这似乎太过分了。 你该怎么做？ A. 提醒部门内的每位成员：为方便翻译所做的设计是部门的一个目标。 B. 提醒国际制作部：对于本部门来说这还只是一种新
19、的尝试，它需要一段时间才能变成标准规范。 C. 让每个成员写出与部门的主要目标相关联的三个个人目标。 D. 告诉简：她的绩效评估中有一部分要基于她为这些需翻译的材料所做的设计。 这是最好的选择。集体目标应该由不同的个人目标来支撑。个人目标有助于激发和集聚部门成员的工作动力。总体上，将有助于部门实现集体目标。你要求每个部门成员写出三个个人目标，并提醒他们这些目标都应建立在部门目标的基础之上。你同时还要让他们知道，他们个人绩效的评估将主要依据他们实现目标的程度。不久，简给你看了她的三个个人目标。其中之一是： “在设计公司手册时，一定要牢记要从国际化的视角来考虑问题。” 你想给她一些反馈。你该怎么做
20、？ A. 要求她具体说明自己需改进的地方及改进方法。 B. 要求她使她的个人目标更多地与集体目标相一致。 C. 要求她使目标变得更易衡量。 这是个好的选择。简的目标与集体目标紧密相联。但是，她需要具体做什么来改进工作却并不十分明确。 你帮助简修改了她的目标，使其更具体、更易衡量。新的目标如下： “设计的手册中要为翻译成其他文字留出足够的空间，这样国际部门就不必重新排版。” 她也同意现在的目标是具体的、可衡量的。她可以从国际部门的同事是否重新进行排版中知道自己是否成功。但是她所担心的是，她以前从未这样进行过设计，并对于国际部门要求的版式标准了解甚少。现在看来，目标似乎很难实现。 你该怎么做？ A
21、. 在送交国际制作部之前，额外安排些时间看看她的设计（并做必要的改动）。 B. 向简说明扩展目标内容的重要性，并让她明白，你很清楚这对于她来说十分困难。 C. 在她负责这一项目期间，帮助安排国际市场部的人员与她认识，以便于她进行咨询。 这是最好的选择。目标应该具有一定的扩展性和可行性。通过安排简向国际市场部的人员进行咨询，你帮助简学会了为了实现其目标所必需掌握的标准和技术。通过帮助她培养这方面的专业技能，你将帮助整个部门实现目标。这是刺激简成长和学习的一个好方法，同时也向她提供了成长和学习所需的支持。 简与国际市场部的人员频繁进行接触，完成了公司宣传手册的制作工作。等到项目结束时，她对进行灵活
22、的版面设计所涉及的标准已经有了比较透彻的了解。事实上，她已经成为公司内部这一领域里的专家，并经常帮助部门内的其他人采用新的方法设计市场宣传材料。 到本财政年度结束，你们部门做出的宣传材料设计合理，国际市场部能够以前所未有的速度完成翻译和印刷工作，实际上根本没有进行过重新排版。在年会上，你的部门由于极大地提高了国际市场和销售部的工作效率而在公司内部得到了一致认可。 需求：你是一个小型市场研究公司的部门经理，该公司正着手开办海外办事处。你们部门在处理国际项目上已经颇有声望。事实上，对于其他正着手在其它国家开设办事处的经理们来说，你已经担当了非正式的顾问角色。现在，你在帮助一个同事，他正在布鲁塞尔开
23、设一个办事处，并管理着一个与你的部门类似的工作部门。 你的工作部门有一个大型项目，预计在四个月内完成。上周，你的老板告诉你，为了遵循新的公司战略、简化内部流程，上层管理部门已经决定要将组织内的办公应用软件标准化。你们部门则必须从使用专用的数据库变为使用与新的办公软件配套的标准数据库。 你研究了这种新软件的优点和缺点，包括培训部门员工使用该软件所需的额外费用。你同时也与你的老板讨论了新的公司战略，但你的老板告诉你这是上级的命令，不得违背。研究了所有的问题之后，你在部门会议上将这些问题提了出来。你的直接下属都有抵触情绪。虽然设备陈旧，但是他们对管理市场数据已经形成了一套特定的流程，包括外币汇率处理
24、的模板以及其它国际信息，他们目前的数据库非常适合处理这一流程。他们对这一数据库的使用已经极为熟练，因此他们不理解为什么要转换到一个并不能轻易地满足他们需求的新系统上去。 你该怎么做？ A. 驳回上级的命令。向他们说明，你的团队对于专用的数据库有特殊的需求，而新的数据库并不能处理这些需求。 B. 驳回直接下属的申辩。向他们说明，这是一项公司决定，不论愿意与否，部门都必须找到使用新数据库的方法。 C. 驳回上级的命令。向他们说明，利用新系统要达到目前的运转速度比使用旧系统的费用要高很多。 这是最好的选择。在这种情况下，公司的需求要高于直接下属的需求。你必须帮助你的下属明白你们对实现公司目标、实现公
25、司战略都负有责任。你的部门必须想方设法使这一新的决定正常实施。 你向你的部门成员说明，这一决定主要基于整个组织的利益，你们部门必须设法适应这一整体战略。 在接下来的几周里，新的应用软件被安装了，部门成员也进行了一次短期培训。部门人员发现，他们得用大量的时间来输入和处理旧数据库可以自动处理的数据。你部门的团队负责人告诉你，由于向新数据库的转换，项目不能按时完成，他需要聘请一位顾问来实现新系统的用户化，这样它就可以象旧系统一样满足团队的具体需求。你考虑了一下自己应如何选择，并从顾问处得到了有关的费用预算。你目前的预算并不包括这些花费。 你该怎么做? A. 驳回团队的要求。向团队说明没有钱进行用户化
26、设计，他们必须尽力使项目按期完工。 B. 要求你的老板提供所需资金。向他说明，你的团队一直是按照公司的整体战略来进行工作的，但是稍微多花一点钱来实现数据库的用户化以保证项目按时完成对于公司是极为有利的。 C. 折衷的处理办法。告诉你的团队没有钱进行用户化设计，但是同时也要求你的老板将项目期限推后几周。 这是最好的选择。你必须想办法帮助你的部门将这个新战略改造成为他们工作中的固定部分。你应该为你们的部门辩护，劝服上级管理层资助数据库的用户化设计。在应用新的标准软件的同时，帮助简化你们部门内的工作程序，数据库的用户化设计事实上将支持这种新的战略的推广。你与你的老板谈了你的想法，她也认为，对新的数据
27、库进行用户化设计既符合你们部门的需求又符合公司的需求。然而，预算十分紧张。她能提供一些资金，但是并不足以支付新设计所需的所有资金。她说你要想办法弥补这一缺口。虽然你的设备预算上还有一些资金，但是这些资金只能用来更新陈旧设备。 你该怎么做？ A. 从你们部门的设备预算中提取资金，用于现在聘请顾问来进行整个用户化设计，等到以后再更新你们部门的设备。 B. 限制用户化的范围。要求顾问只设计那些完成现有项目所必需的功能，在下一年再对其余的功能进行用户化设计。 C. 看你在布鲁塞尔的同事是否愿意分担这些花费。虽然他的部门目前并不需要这种新的数据库，但是将来会使用的。 这是最好的选择。要求你在布鲁塞尔的同
28、事共同承担这些花费是一种很有想象力的解决办法，而且这一方案对你是可行的因为你过去曾帮助过他。作为一个经理人，你需要开发与同事之间的人际关系网，并想方设法共同合作以平衡各个工作部门之间的需求。你经常需要在日程安排与资源需求方面保持平衡。如果你过去帮助过一位同事，那么在你需要帮助的时候他很可能会帮助你。 你在布鲁塞尔的同事已经同意分担专用化的费用。对于他来说，尽管用户化的数据库在他的新办事处并不急需，但是他意识到他的部门将很快就会用到这种新的数据库，并会从中获益。而且，如果真到了那个时候，他可能还会需要你帮助他的部门完成过渡。 用户化数据库可以使你的部门工作得更快、更好。你的员工对于你为他们所做的
29、努力十分感激，并愿意加班加点使项目进入正轨，按时完成。评估：现在是绩效评估时间。你是一个公司的项目经理，公司销售、为客户定制和安装复杂的通讯系统。你已经安排了一系列绩效评估会议。 对于每一名直接下属，你都有一个文件，包括他或她的目标、在项目期间存档的各种电子邮件、备忘录或工作笔记。你同时还有一个客户项目评议书，包括对整个项目和安装过程的评价。 你的第一个绩效评估对象是项目中的一名技师马乔里。马乔里刚来公司，这也是她的第一个大项目。查看一下客户项目评议书及马乔里的文件，然后再来决定她的绩效评估等级。客户评估：整体评价:我们对此项目非常满意。设备安装按时完成，系统中的大部分功能达到了我们的期望。
30、系统是否符合你们的要求？此系统已顺利地集成到我们的现行系统中，而且，在从旧系统向新系统转换过程中，几乎没有停工。我们对此技术十分满意。 马乔里没能在报告生成系统中实现这次设备安装应包括的一种功能：显示呼叫人身份特征的功能。不过我们知道这可能很困难，而且不十分重要。 如何改善整个流程?总体来说，项目进展顺利，几乎没有什么意外。只是实施过程中有几个中间限期没有按时完成（如：特里在文档审查期间没能及时地将文件从你们的信息技术部门转给我们。）但是系统还是按时安装完备，对此我们十分高兴。 虽然客户关系经理贾森工作完成得十分出色，让我们能对项目的进展了如指掌。但我们还是感到，他的专业水平还没有达到我们所习
31、惯的那种程度。当我们探究系统的一些附加功能时，他直截了当地驳回了任何调整计划的可能性。不过我们确实也能理解必须与预算保持平衡的要求。马的文件：马乔里的目标: 1.（部门）根据预算按时安装CY42系统； 2. 确保任何系统改变（需要专用的功能）都已记录在案，且仍可在其它项目中再次应用； 3. 专用系统的报告生成部分，要包括与客户达成的协议中的所有功能。 电子邮件 致： 马乔里自： 项目经理主题：文档记录马乔里： 你对于系统改变的记录非常优秀。你是否可以将你开发的模板用电子邮件发给我？我想把它作为文档制作的一种新标准推荐给其他经理人。谢谢。 电子邮件 致： 项目经理自： 罗伯特 高级技师主题：马乔
32、里 我担心马乔里不具有团队精神。我知道她是一个新手，所以她可能还对这儿的工作不太熟悉。在开发系统集成规划时，我们举行了一系列的设计会议。我们都围着一块白板进行讨论，分析系统应如何运行。这是十分繁重的工作，有时还得工作到深夜，但我们总是尽量使之变得有趣。马乔里在会上并没有发挥多少作用，她经常抱怨工作得太晚。有时，到第二天早上的时候，她才想出了自己的主意（得承认这是比较好的主意），可是那时，我们已经一切准备就绪。如果她不愿意在这项工作上花费时间的话，那么她就不适合担当这份工作。 你应该如何评估马乔里的绩效？ A. 整体评价：非常出色。她在记录系统改变方面干得十分出色。即使报告生成系统没有包括所有协
33、议中规定的功能，但是事实已经说明，客户对此相当满意。 B. 整体评价：很好。她在记录系统改变方面干得十分出色。然而，即使客户对报告生成系统很满意，但是事实已经说明，它并没有包括所有协议中规定的功能。 C. 整体评价：好。她在记录系统改变方面干得十分出色。然而，报告生成系统并没有包括协议中规定的功能。同时，她在早期设计会议上的表现说明她缺少责任感。 这是最好的选择。应该基于马乔里的所有目标及其工作成果来对她进行评估。如果客户十分满意，那么只因为没有满足报告生成系统中所有的客户需求而对马乔里责备过度将会使她感到沮丧。然而，她确实应该为满足这些需求承担责任，如果她漠视的话，她可能会失去这个学习的机会
34、，就不知道什么地方出了错和下次应该怎样改进。 你的下一个评估对象是项目的技术负责人特里。技术负责人面对客户，向他们了解系统安装的技术要求，并将它与客户的现有系统、设计和规格整合起来。特里在公司已经工作了五年，完成了许多次类似这样的安装工程。查看客户项目评价书及特里的文件，然后确定如何评估特里的绩效。特里的目标:1.(部门)根据预算按时安装CY42系统； 2.领导安装进程，包括监控进度，并根据项目各部分的期限和最后限期按时完成任务； 3.与客户信息技术部门共同合作，协调安装工作。 电子邮件 致： 特里自： 贾森主题：转换期间的停工时间抄送: 项目经理特里, 我昨天与客户信息技术部主任帕特奥尼尔一
35、起吃午饭。帕特提到你还没有讲明我们在从旧系统向新系统转换过程中如何最大限度地减少停工时间。她说她已经在两周以前与你谈过此事，但还未得到答复。因为在我们进行转换期间，你正好在度假，所以我有点担心。不知你是否对你离开期间的工作进行了安排？ 贾森 致： 贾森自： 特里主题：回复：转换期间的停工时间抄送: 项目经理贾森, 很抱歉我没能及时给帕特回复，但是她确实有点夸大其辞。处理这样的事情，我们有一个标准的处理方法，因此我们将按以前通常的惯例进行处理。告诉她不要担心。 特里 电子邮件 致： 项目经理自： 贾森主题：你能帮忙吗？我让特里从我们的信息技术部门找出系统的文件。她给他们打了电话，并留言请他们将文
36、件送给我们。当我两周之后向她询问起这件事时，她说她还没有收到回复但是她也并没试着再与他们联系。确实需要有人敦促我们的信息技术部门，将这些材料及时地转交给我们而特里肯定没有起到任何敦促的作用。 个人备注： 特里在细节方面没有以前那么专心，似乎她的心根本不在项目上； 这样的安装她已经经历了好多次了，或许她已经厌倦了； 她可能需要一个能使其不断提高的任务。 你应该如何评估特里的绩效? A. 整体评价：比较失望。向特里解释，作为一个技术负责人，她负责管理系统安装的每日进程。虽然她也完成许多任务，但是她并没有发挥我们所期望的领导作用。 B. 整体评价：好。整个系统安装工作按时交接，且费用没有超出预算。特
37、里不应该因为没有全身心地投入项目而受到指责。并向她保证，你下次将尽力给她分配一个更有挑战性的项目。 C. 整体评价：比较失望。向特里解释，在某些具体问题（如：解决如何最大限度地减少转换停工时间）上如果不进一步跟进或采取主动的话，安装就不会按预计的那样顺利进展。 这是最好的选择。通过向特里指出具体哪些地方她没有做好，你可以让她认识到她的行为对整个项目造成了多大的影响。由于没有迅速地解决所出现的问题，她没能有效地协调好与客户信息技术部门的关系。同时，因为没有奋力争取证明文件，她错过了中间限期。你的下一个评估对象是客户关系经理贾森。客户关系经理负责销售，与客户合作，了解他们的需求，监控预算，并负责处
38、理客户对工作的期望。查看客户项目评价书和贾森的文件，然后再决定如何评估贾森的绩效。贾森的目标： 1.(部门)根据预算按时安装CY42系统；2.出售一个CY42系统安装项目；3.负责处理客户对于系统功能（能做什么和不能做什么）的期望；4.与技术领导合作使项目不超出预算。电子邮件： 致： 项目经理自： 贾森主题：注意我想你应该知道客户在系统安装工程上提出了相当多的附加要求但是他们却不会向我们多交纳费用。最后一个请求是要求安装一个一体的外加电话监控元件，这可能会使我们的计划延长好几周。我直截了当地告诉他们“不可以”，但是他们对此很不满意。你如何评估贾森的绩效? A. 整体评价：非常出色。他实现了自己
39、所有的目标。在随后的日子里，建议他在谈判风格上进行一些培训。 B. 整体评价：令人失望。尽管他实现了自己所有的目标，但是客户对他的谈判风格并不满意。要帮助他找出需要改进的地方。 C. 整体评价：非常出色。虽然他实现了自己所有的目标，但是要说明客户对他的谈判风格并不满意，并帮助他找出需要改进的地方。 这是最好的选择。贾森完成了他所有的目标，应该根据他的工作成果对他进行评估。虽然他有必要改进他的谈判风格，但是那应该在设计个人发展计划的时候提出，而非在绩效评估期间。在绩效评估过程中，对贾森的评估是基于目标的，在这一阶段不适合讨论他需要提高技能的新领域。而且那样可能会造成他的担心，对他进行绩效评估时讨
40、论他在谈判中的遇到的困难,会对评估结果产生不利的影响。 如果选择C：不是最好的选择。在绩效评估期间，人们总是倾向于提出一些有待改进的领域，这些需改进的地方往往与目标无关。然而，一定要小心谨慎。有些情况下，直接下属对于评估会议上讨论有待改进的新领域持开放态度。但大多数情况下，即使绩效评估十分完满，他们也会担心，讨论他们的问题会对评估产生不利的影响。在本案例中，当贾森没有同时处于被评估的状态的时候，他可能更愿意对改进他的谈判风格进行讨论。让贾森明白你是想帮助他发展自己的技能，尽量将讨论安排在晚些时候。 记住：在绩效评估中，要判断你的直接下属是否已经达到了他或她的目标。依据成果而不是感觉下属与团队“适应度”或工作作风来评判一个人的绩效；并且描述出具体行为是如何影响整个项目及其目标的。一定要在这之后用一些时间，向你的直接下属指出他们需要改进的地方。课前测试的正确答案： 1、C 2、B 3、B 4、B 5、B 6、A 7、C 8、A 9、B 10、A