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1、光宇投资集团财务预算管理制度光宇投资集团管理制度制度名称财务预算管理制度编号目录简述1 总 则2组织机构3预算管理体制和预算体系4预算编制5预算的执行、控制与差异分析6预算的考核与激励7附则修改时间修改页码修改状态修改人审批人编制人：日期：2008年8月8日审核人：日期：批准：日期：版本号：2008-1版光宇投资集团财务预算管理制度1 总 则1.1 财务预算的概念：财务预算是关于集团在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括销售预算、资金预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、投资预算、成本预算、预计利润表、预计资产负债表等。财务预算是一
2、种管理工具，也是一套系统的管理方法。财务预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助集团实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。财务预算的编制、执行与调整涉及集团的所有部门及主要人员，包括集团所有的业务部门与职能部门，以及所有二级公司的各项业务活动。1.2 财务预算的目的及作用财务预算是对集团战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循集团战略目标的前提下概括了集团的战略目标及达成战略目标的可行步骤。集团实施财务预算管理的目的及作用主要有以下几个方面：1.2.1 预算与战略管理：财务预算能够细化集团战略规划和年度经营
3、计划，它是对集团整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。通过财务预算的编制，将有助于集团上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。财务预算也为集团的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合集团战略目标及预算的要求。通过编制集团财务预算，使集团管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。1.2.2 预算与绩效考核：财务预算是集团实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的依据，通过预算与绩效管理相结合，使集团对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法
4、可依”。1.2.3 预算与资源分配：财务预算体系中有一部分数据可以直接衡量下一年度集团财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。财务预算可以促进集团各类资源的有效配置，提高资源利用效率。1.2.4 预算与风险控制：财务预算是集团管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了集团日常的经营风险。财务预算体系中可以初步揭示集团下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。1.2.5
5、预算与收入提升及成本节约：通过财务预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。财务预算体系中包括有关集团收入、成本、费用的部分，通过对于这些因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当集团的收入、成本费用水平偏离预算时，集团决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，财务预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。1.3 预算编制的依据1.3.1 国家的有关方针、政策，国内外经济环境及消费市场发展趋势；1.3.2 董事局确定的经营发展规划，阶段性经营目标及
6、经营策略；1.3.3 过去年度的实际经营情况及本年度预计的内外部变化因素。1.4 预算编制的范围：集团实行财务预算管理，所有的收支必须纳入预算编制。1.5 预算编制应遵循的原则：遵循合法性、可行性、客观性、科学性和经济性原则。1.6 本管理制度的主要内容包括：预算组织机构、预算管理体制和预算体系、预算编制、预算的执行、控制与差异分析、预算的考核与激励。1.7 财务预算管理的预算期主要为短期，由此编制的预算分为短期预算。短期预算是指预算期为每个会计年度月日至月日的预算，也称年度预算年度预算经过层层分解，分为季度预算和月度预算。1.8 本办法适用于光宇投资集团各中心及各二级公司。2 组织机构 预算
7、管理的组织机构包括财金中心及预算责任网络。2.1 财金中心预算职责为：2.1.1 制订预算管理办法和政策，报财金中心总经理和总裁、董事局审批；2.1.2 传达预算的编制方针、程序，具体指导各中心、各二级公司预算的编制；2.1.3 分解下达各项预算指标；2.1.4 根据预算编制方针，对公司各中心、各二级公司编制的预算草案进行初步审查、协调和平衡，汇总后编制公司的预算草案，一并报财金中心总经理和总裁、董事局审批；2.1.5 在预算执行过程中，监督、控制各中心、各二级公司的预算执行情况；2.1.6 每期预算执行完毕，及时形成预算执行情况分析报告交财金中心总经理和总裁、董事局审批；2.1.7 遇有特殊
8、情况时，向财金中心总经理和总裁、董事局提出预算修正建议。2.1.8 协助财金中心总经理和总裁、董事局协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。2.2 预算责任网络是以集团的组织机构为基础，根据所承担的责任预算划分的，一般分为投资中心、利润中心以及成本、费用中心，集团本部为投资中心、利润中心，各二级公司为成本、费用中心，各职能中心为费用中心。2.3 预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合。各二级公司通过逐级授权，分解、下达预算指标，明确各级预算编制和管理责任人，形成各级预算编制和管理的组织体系。3 预算管理体制和预算体系 3.1 预算管理的全过程包
9、括预算的编制、审核、上报、审批、分解下达、执行、控制、分析、评价和考核。集团对预算实行统一计划、分级管理的预算管理体制。3.2 统一计划是指集团的年度预算目标实行集中统一的管理原则。分级管理是指各项预算指标由集团统一向各中心和各二级公司分解、下达，已经下达的预算指标由各中心和各二级公司负责落实。3.3 集团各中心、各二级公司要将预算作为控制日常经营活动和进行财务管理的依据，切实保证各项预算指标的完成。集团通过季度/年终绩效考核，检查预算指标的完成情况。完成或超额完成年度预算指标以及完不成年度预算指标的各中心、各二级公司，根据考核规定给予相应的奖励或处罚。3.4 集团编制预算以成本费用为基础，以
10、现金流量为核心。预算控制的核心是现金流量和现金流量控制的高度集中，只有通过控制现金流量才能确保收入项目的及时回笼及各项费用支出受控。按“以收定支，收支两条线”管理原则确保资金运用权力的高度集中。通过动态的现金流量预算和资金收支计划实现对资金的精确调度。为实现费用控制、资金管控而编制的各项预算构成了财务预算管理的预算体系。主要包括：现金收支预算，销售收入预算，销售费用预算，管理费用预算，开发间接费用预算，利润表预算； 4 预算编制 4.1 预算编制是实施财务预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。预算编制要在集团公司制定的方针指引下进行。4.2 预算编制方针应包括但不限于：4.2
11、.1 企业经营方针4.2.2 部门费用预算编制方针4.2.3 投资与开发方针4.2.4 资本运营方针4.2.5 其他基准（公司费用分摊基准、业绩评价基准等）4.3 预算编制日程年度预算应在预算上一年度的11月开始着手编制，12月25日全部编制完成。4.4 预算编制职责集团各中心及各二级公司预算编制职责如下表：部门主要预算工作总裁办人资中心财金中心企管中心工程中心营销中心二级公司非人员成本管理费用预算人员工资预算人员培训费预算人员招聘费用预算租赁收入预算租赁成本费用预算销售收入预算销售费用预算开发间接费用预算开发项目税费预算二级公司资金需求计划固定资产投资预算固定资产维修预算固定资产折旧预算现金
12、预算（包括财务费用预算）预计利润表：表示编制单位4.5 预算编制依据说明：4.5.1 所有人员成本由集团人资中心及各二级公司人事部根据各部门上报的用人计划编制。4.5.2 租赁成本费用预算中：办公室租赁成本费用预算由集团人资中心及各二级公司行政部根据历史数据及物业公司提供的市场情况预测和租物使用状况等资料编制。4.5.3 固定资产投资预算由人资中心及各二级公司行政部根据各部门上报的固定资产购置计划汇总编制，并分部门填列。4.5.4 固定资产折旧费用预算由财金中心（或二级公司财务部）根据固定资产原值和折旧率编制，分部门填列包括现有固定资产和预计将购置的固定资产的折旧费。4.5.5 固定资产维修预
13、算由人资中心及各二级公司行政部根据历史数据、各固定资产使用、保管部门的维修计划、市场价格等资料分析编制，并分部门填列。4.5.6 现金预算特指一个预算年度内资金的收入、支出、多余或不足、资金的筹集和运用及筹资费用；现金预算是其他预算有关现金收支部分的汇总，资金需求计划由各相关部门及财务部门共同编制。各相关部门根据项目预算制定项目资金总需求计划，并按照工程进度分解到各预算期，报财金中心（或二级公司财务部），财金中心（或二级公司财务部）据此及其他资金需求编制总资金需求计划。4.5.7 预计利润表由财金中心（或二级公司财务部）根据各种经营预算、投资预算和现金预算综合编制。预算利润表综合反映集团在预算
14、期间的收入、成本费用及经营成果的情况。由于整个财务预算是以销售收入为起点 ,因此 , 预算损益表中只有确定了销售收入目标、成本控制目标、费用控制目标 ,才能进一步对与销售收入配比的成本费用进行规划和测算。4.5.8 各中心编制的除人员成本以外的管理费用预算分费用项目详细填列。其中不包括固定资产折旧费、固定资产维修费及固定资产购置费，固定资产折旧费用预算由财金中心（或二级公司财务部）根据固定资产原值和折旧率编制；固定资产维修费及固定资产购置费的预算由人资中心汇总编制。4.5.9 销售收入、销售费用预算由销售部门编制。4.6 预算编制时，公司设立一定比例的预备费作为预算外支出。4.7 公司采取自上
15、而下、上下结合的财务预算编制程序。4.8 在编制每年的预算之前，集团财金中心与各中心、各二级公司在十月底要做好各项准备工作，包括组织调查研究，检查总结当期内预算的执行情况，测算有关指标数据，研究预算期发展的趋势等。4.9 十一月初董事局根据公司发展战略,确定下个预算年度的各项主要经营指标（销售数量、销售收入、成本费用、利润/利润率等），将主要预算指标下达到各中心及各二级公司。4.10 各中心及各二级公司在全面分析以前年度各项财务收支情况的基础上，以主要预算指标为指导，结合预算年度经营环境的变化和提高内部经营管理水平的要求，按照务实的原则，合理测算预算年度各项财务收支，编制预算年度各项预算。每年
16、12月之前，各中心及各二级公司将编制好的财务预算 (包括编制说明)上报公司财金中心。4.11 财金中心负责审核各中心及各二级公司的预算并汇总平衡，对预算目标的制定进行沟通后，在十二月中旬编制出公司的年度财务预算。4.12 经批准的财务预算，于每年的1月份正式下达到各中心及各二级公司。各责任单位对下达的财务预算，要认真组织落实。5 预算的执行、控制与差异分析5.1 预算控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量管理的方法。5.1.1 金额管理：从预算的金额方面进行管理。5.1.2 项目管理：以预算的项目进行管理。5.1.3 数量管理：对一些预算项目除进行金额管理外，从预算的数量方面进行
17、管理。5.2 下达的预算目标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。根据预算执行的情况对责任人进行奖惩。5.3 费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须提出申请，说明原因，经OA审批流程批准后纳入预算外支出。5.4 预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度。5.5 预算执行中由于市场变化或其他特殊原因（如已制定的预算缺乏科学性或欠准确、国家政策变化、全国或世界经济形式恶化等）阻碍预算发挥作用时，进行预算修正。5.6 当一项或几项因素向着劣势方向变化，影响目标指标的实现时，应首先挖掘与目标指标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算修正申请。5.7 预算修
18、正的权限与程序预算的修正权属于公司董事局。当遇到特殊情况需要修正预算时，必须由预算执行单位提出预算修正分析报告，详细说明修正原因以及今后发展趋势的预测，提交财金中心总经理及总栽审核并报董事局批准，然后执行。5.8 预算的差异分析在预算执行过程中，财金中心主要是从预算金额、预算项目方面进行控制、记录和监督。预算执行过程中，预算责任单位要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告，于每月2日将上月预算差异分析报告交财金中心。财金中心根据自己的记录与各部门的预算差异报告进行核对，改正错记、漏记，确定差异产生的原因，预算分析是比对预算各科目的计划数和实际发生数，分析判断预算执行情况，找出影响因
19、素并评估其作用，提出下一时期对预算管理和经营活动调整的建议和意见。并将分析过程写成书面的预算执行情况分析报告。交财金中心总经理、总裁及董事局，为董事局对整个预算的执行进行动态控制提供资料依据。5.9 预算差异分析报告应有以下内容：5.9.1 预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；5.9.2 对差异额进行的分析；5.9.3 产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。6 预算的考核与激励6.1 预算的考核具有两层含义：一是对财务预算管理系统进行考核评价，即对企业经营业绩进行评价；二是对预算执行者的考核评价。预算考核
20、是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到引导公司每一位员工向公司战略目标方向努力的效果。6.2 预算考核是对预算执行效果的一个认可过程。考核应遵循以下原则：6.2.1 目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩；6.2.2 激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合；6.2.3 时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行；6.2.4 例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。6.2.5 分级考核原则：预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。6.3 责任单位对发生的不可控部份费用应及时向集团财金中心反映，并将不可控费用的发生情况报季度/年度业绩考核会讨论，否则考核时不扣除其影响数。7 附则7.1 本管理制度自制定之日起试运行，三个月后正式实行。7.2 本管理制度属第二级制度。7.3 本管理制度的解释权属于光宇投资集团。