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1、简答题1、在工作分析时，员工常由于担心工作分析对其已熟悉的工作环境带来变化或者引起自身利益的损失，而故意提供不真实信息。假如遇到此种情况，你将采取什么样的方法来应对？答：1）尽可能将员工及其代表纳入到工作分析的过程之中；2）在工作分析开始之前，向员工解决清楚实施工作分析的原因、工作分析小组的构成、所提供的信息资料的重要性、工作分析结果将带来的影响等；3）在必要的时候，做出不会有损工当前利益的书面承诺；4）在工作分析实施过程中，要求上级主管参与协调；5）注意运用多种方法收集工作分析信息；6）公布工作分析日程表，及时反馈阶段性成果和最终结果。2、内部招聘和外部招聘各自有什么优势和不足？在哪些情况下
2、更适合进行内部招聘？答：内部招聘的显著优点是：它减少了公司的人力资源成本，而且由于其为公司的员工提供了一个晋级升迁的机会，会大大提高他们的工作积极性和士气，员工会更加努力地工作以求取得好的工作业绩。此外，由于对内部人员更了解，选择的准确性相对更高。当然内部招聘也有它的缺点：某些员工的晋升可能会影响其他员工的士气和工作业绩；缺少新鲜血液的注入影响到公司的整体创造力。这表明，必须实现内部招聘工作的合理化、管理的规范化，并建立完整的员工开发体系，才能取得明显的成效，否则，就有可能出现“近亲繁殖”“怨声载道”的不良局面。外部招聘的显著优点是：有着巨大的可供选择的潜在人力资源市场，更有利于招到高素质的人
3、才；从外部招聘而来的员工可以为公司带来新思想、新方法，有利于借机树立、推广企业形象。同时，外部招聘也有它的缺点：招聘成本大；从外部招聘到的员工可能需要相当长的一段时间来适应新的公司、新的工作，包括公司的文化、价值观、运作规则、人际关系等；外部招聘会对公司内部员工的士气产生影响，尤其是那些认为自己同样能够胜任该岗位的员工。若一个职位要求员工熟悉企业情况，尽快进入角色适应工作，而组织亦希望借助招聘行为来鼓舞士气，激励员工进取，并且招聘预算较低时，比较适合采用内部招聘。3、实施结构化大面试的一般程序是怎么样的？和一般面试相比，结构化面试具有哪些显著的特点？答：实施结构化面试的一般程度：1）测评人员就
4、位，分发结构化面试评价材料。2）引导员将考生引入考场，相互介绍。3）主考官开始与考生轻松地交谈，以消除考生的顾虑。4）主考官说明总体时间和问题数，希望考生控制好时间。5）测评人员按程序与考生进行面试谈话，考生回答完每个问题后，说明“回答完毕”。6）测评人员根据考生回答问题的质量进行评分。7）考生退场，核分员收取评分表，统计评分结果。与普通面试相比，结构化面试的根本特点是具备严谨的结构：考官的构成有结构；测评的要素有结构；测评的标准有结构；面试的程序和时间安排有结构。这种严谨的结构有利于较好地减少主观因素对考官评分过程的影响。引外，结构化面试所获得的信息更为丰富、完整和深入；收集到的资料的可靠性
5、更高，结果也更于统计、分析和比较。4、为培训对象提供一套与课程内容一致的教材需要考虑什么问题？答：1）培训课程开发的教材必须是事先精心准备的，符合实际需要并能反映该领域最新发展趋势的培训资料。2）培训教材中的印刷材料是最常见、最可靠，也是最便宜的教学材料，常常包括：学员手册、教师手册、测试问卷、培训效果评估问卷等等。3）打破传统的教科书体系，从单一的文字材料扩充到声、像、网络以及其他可利用的媒体。提高培训效率，使学员更容易也更愿意接受培训的内容。4）让培训对象参与到培训教材的设计中来，培训对象本人的经历和感受往往可以起到对培训教材进行补充或扩展的作用。课程设计者可以配合教学模式和方法的设计，为
6、培训的参与者留出创造空间，发挥学员的主动性，使培训教材变得更灵活，更具备互动性。5、在进行培训评估的过程中要关注哪些问题？答：1）由谁来实施评估；2）评估信息从何处收集（本人、上级、下级、客户、同事）；3）由谁来分析数据、解释数据；4）由谁来实施后续的评估；5）由谁对评估流程负责，有权对流程进行调整或更改。6、根据职业发展理论，在员工进入组织之后，企业的职业生涯管理可以分为几个阶段；相应地包括哪些主要任务？答：1）进入组织阶段：招聘、选拔和配置，组织上岗培训，考察评定新员工。2）早期职业阶段：发现员工的才能，帮助员工建立和发展职业锚。3）中期职业阶段：帮助员工渡过中期职业阶段的危险期；分类指导
7、，为其指示和开通事业发展的职业通道。4）后期职业阶段：鼓励、帮助员工继续发挥热情和智慧；帮助员工做好退休的心理准备和退休后的安排；准备相应的人事调整计划。7、企业中的员工个人、部门主管以及人力资源部管理者在职业生涯管理中各自充当什么样的角色？答： 员工主管人力资源部基于工作需求和个人的优点，配合选用提供自我资料，争取晋升机会；界定某一工作所需的技能、知识和其他特殊资格条件，面试和甄选候选人，并作最佳的配置；协调、指引工作分析，并提供工作概况信息，对主管和员工提出忠告，确定甄选升迁标准。绩效规划和评估规划个人目标，请求和接受反馈，完成发展计划书从整体的策略出发，为员工提供持续的反馈和指导，以正式
8、或非正式的方式，评估其方案。监督和评价各种量表，并确保其一致性和公平，训练主管人员教导和评估员工。个人生涯发展，营造开放和真诚的环境，沟通生涯兴趣与生涯目标负起自我生涯发展的责任，寻找并获得有关自我和生涯取向的真实信息，界定和沟通自身发展的兴趣，完成发展计划书。引导开放和真诚的讨论，提供真实的反馈资料，提供信息，鼓励和支持发展。评价每一员工的潜力和另一工作指派的准备，使其与公司的发展需求相配合，并且能确保组织的效能和持续成长。生涯发展评估通告主管自身发展的兴趣并与主管讨论发展的需求，进行自我的认识与自我评估；基于目前的绩效、潜力和员工的生涯兴趣评价员工，和其他主管沟通信息，确认机会和问题，推销
9、并执行发展计划；协调、帮助和维持过程；有职位空缺或新增时，通告主管人员，通告其他部门合适的人选。8、绩效面谈是绩效管理中进行考核评价后必不可少的工作内容。管理者在绩效面谈时要关注哪几个方面的技巧问题？答：1）管理者一定要摆好自己与员工的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，管理者不是评价者或判断者，双方是完全平等的交流者。2）通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定员工的长处。3）要提前向员工提供他评结果，强调客观事实。特别是提请员工注意在目标设计中，双方达成一致的内容，提示员工事先的承诺，包括对于结果指标和行为指标的承诺。4、应当鼓励员工参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考核评价结
10、果是否合适。5、针对员工行为评价的结果，为员工考虑本年度的（培训）发展计划。9、薪本市市场调查的一般工作程序是怎样的？为保证调查数据的可靠性、时效性主要应注意哪些方面的问题？答：1）薪酬市场调查的四个主要步骤：确定调查目的(首先应清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始组织薪酬调查)、确定调查范围（确定调查的企业、岗位、数据、时间段）、选择调查方式（一些明确、简单、规范的岗位只需简单的信息就可以实现目标，可选择使用简单的调查方法，如企业之间相互调查、委托调查、调查公开的信息；反之，则需要使用较为复杂的方法才能实现薪酬调查的目的，如调查问卷）、统计分析调查数据（薪酬调查的数据一定要真实、可靠）。2
11、）能够清楚地回答以下7项中的5项：对职位描述是否清楚，职位层次是否清晰；选择的调查对象（劳动力市场、企业）是否与本企业（或周边劳动力市场）具有可比性；提供薪酬调查数据的政府部门或调查机构是否具有权威性；数据采集的方法怎样，是否通过大规模取样得到；数据是通过什么样的方式分析处理的；平均数、中位数、25P、75P之间的关系如何；是否有多年数据的支持，每年参加调查的对象是否一致。10、影响薪酬策略制定的企业因素主要有哪些？在企业发展的不同阶段，各应采取什么样的薪酬策略？答：1）影响薪酬策略制定的各种因素：企业战略、企业运营状况、企业发展阶段、高级管理者的薪酬哲学等。2）企业发展开创阶段适合采用低基本
12、工资、高奖金、低福利的薪酬策略；成长阶段适合采用有竞争力的基本工资、高奖金、低福利的薪酬策略；成熟阶段适合采用有竞争力的基本工资、奖励和福利；稳定阶段适合采用高基本工资、低奖金、高福利的的薪酬策略；衰退阶段适合采用高基本工资、无奖金、高福利的薪酬策略。11、离职面谈的主要内容是什么？在进行离职面谈时应遵循的原则是什么？答：离职面谈的主要内容主要围绕以下几方面展开：1）对原来公司的意见。包括对公司制度（培训、薪酬制度、绩效考核制度等）、工作本身、工作环境、上级主管及同事的意见。2）探究离职的原因。3）新旧工作的比较。4）改进意见等。在面谈过程中要遵循实效性原则、真诚性原则、开放性原则和畅所欲言的
13、原则。12、在绩效管理的目标设计中，与员工达成一致是一个非常重要的方面。请问，领导者在与员工通过讨论就绩效目标达成一致时应注意哪些问题？答：1）要向员工概述绩效管理目标设计的目的，讲明部门和员工的主要任务及其考核指标以及对员工本人的期望。2）要鼓励员工参与并提出建议。3）和员工就每一项考核目标进行讨论并达成一致。4）就行动计划、所需的支持和资源达成共识。5）对讨论的结果进行总结，并确认在未来的管理过程中跟进、检查和反馈的方式和时间。13、职业后期是指员工45岁以后的时期，请分析：处于这个时期的员工在职业生活发展中的优势和问题是什么？作为人力资源管理者应当采取哪些措施来关心他们？答：1）这个时期
14、的优势主要体现在管理经验、专业技能方面；2）这个阶段员工所遇到的问题员工所遇到的问题主要有：进取心显著下降，容易安于现状，自我意识上升，易怀旧；在个人职业特征方面，需要面对权力、责任下降的现实，自身也能感到竞争力、挑战能力和职业能力水平在下降。3）应帮助他们学会接受权力、责任和中心地位下降的现实，接受基本竞争力和进取心下降的现状，并接受和发展自己的新角色。4）妥善安置好职位下降或面临退休的员工，并创造适合他们继续发展的机会。对于即将退休的员工，帮助他们学会如何应付“空巢”，做好退休之际的工作衔接，选好接班人，顺利地实施交接工作。14、在人力资源管理中，不论是招聘、岗位评价、还是绩效考核中的行为
15、评价，都会涉及评分的准确性问题。请简要说明，怎样才能避免评分误差？答：1）选择合适的评价工具。2）评价后能及时反馈，讲明对被评价者职业发展的意义，消除其不必要的顾虑。3）选择合适的评价人，尽量避免与被评价者有竞争或亲友关系的员工参与评价。4）对评分方法进行讲解，说明评分的重点在于被评价者的相对位置。5）要注意避免评分中的误差，如顺序效应、光环效应、从众影响等等。图表分析题1、请根据下表中的数据结果，对甲、乙、丙三人进行录用（配置）评估。1）如果录取其中两人入岗位1，请通过计算确定应录取哪两人。2）如果三人全部录取，具每个岗位各分配1人，请通过计算，确定如何分配最好。专业技术能力学历计划组织能力
16、宏观决策能力解决问题能力合作精神甲的得分110.50.510.5乙的得分0.5110.510.5丙的得分0.50.5110.51权重岗位1W1201515102020岗位2W2301015102015岗位3W3101520201520答：1）计算甲、乙、丙各自的加权分。根据岗位1的权重值计算。甲为77.5，乙为75，丙为72.5。因此，应该录取甲和乙。2）分别计算甲、乙、丙三者的得分。结果如下：岗位1岗位2岗位3甲77.58070乙7572.575丙72.57080可以看出,甲在岗位1和岗位2上得分均最高，丙在岗位3上得分最高。在岗位1上，甲和乙差2.5；在岗位2上，甲和乙差7.5分。根据题目
17、要求，则岗位1录取乙，岗位2录取甲，岗位3录取丙。2、某公司客户部经理的360度反馈评价结果如下图所示，该部门经理的直接主管正准备根据这个结果对其进行绩效面谈。1）请对360度反馈评价的结果进行分析。答：总体来看，下级与同事的评价相对较高，而上级评价相对较低，自我评价除主动性外，也相对较低。需要注意的问题有：在授权、应变和主动性方面做的较好，应继续发扬这些长处。在应变和授权方面个人自评与他人评价，尤其是下级评价差异较大，应认清自我，树立信心，努力提高工作水平。在激励、客户服务等方面有所差距，需要再接再厉，提高这方面的素质与技能，以取得更大的成绩。2）请问，对该员工在培训与发展方面提出建议时应注
18、意哪些问题？答：在提高培训与发展建议时应注意如下问题：应就需要提高的能力与员工达成一致。应了解员工是否有提高与进一步发展的意愿。应就激励、客户服务以及专业基础方面的培训进行讨论，确定可能采取的方式，如参加专业知识方面的培训，进行公关礼仪方面的培训，参加现代管理及领导能力方面的培训。应就培训与发展所需要的资源进行讨论。3、某企业针对不同员工的薪酬结构如下图所示，其中基本工资根据数量化的职位评价结果确定。请指出其中存在的问题，并说明为什么。答：1）存在的问题：办公普通职员的基本工资所占比重太低，短期激励薪酬和长期激励薪酬的比重则过大，尤其是后者；高层直线管理人员的基本工资所占比重太高，短期激励薪酬
19、和长期激励薪酬的比重均过低。2）管理职位更强调非数量因素，因此以职位评价结果来确定其基本工资，具有相当大的主观性；管理人员尤其是高级管理人员的绩效更明显地与组织的成果紧密联系。短期激励薪酬和长期激励薪酬双低的消极后果是高层管理人员既不关心企业的近期经营状况也不关心长期的可持续发展。3）办公室普通职员的工作绩效以通过客观的指标来衡量。办公普通职员激励薪酬太高的消极后果是其过分关注与绩效指标直接相关的工作任务而忽视其他同样重要的日常工作，且容易使其产生工作不安全感。4）从目前的实际情况看，管理人员尤其是高级管理人员的报酬更倾向于强调绩效奖金，并且后者的长期激励薪酬的比重要明显高于前者，违反这种现实
20、容易产生外部不公平。4、请仔细观察下图，分析A企业的薪酬体系特点和可能存在的问题。答：1）特点：该企业低薪酬等级的薪酬较市场一般水平高，而高薪酬等级则明显低于市场水平；该企业薪酬等级越低的岗位，薪酬幅度越大。2）可能存在的问题：容易导致高层次人才跳槽；容易导致高层次人才积极性不高；容易造成低层岗位人员产生内部不公平。5、下图是三个处于成熟期企业的薪设计示意图，其中竖轴表示薪酬等级水平的高低，横轴表示岗位等级的差异。请回答下列问题：1）分别说明三个企业薪酬设计的特点。答：各企业的特点描述企业1的特点是高级别岗位与低级别工作岗位的薪酬水平差距小，各等级员工的薪酬水平有较大的重叠，各薪酬等级内部各档
21、次之间的差距相等。企业2的特点是高级薪水平明显高于低级别岗位，各等级之间薪酬水平有适度的重叠，不同薪酬等级内部各档次之间的差距相等。企业3的特点是高级别岗位的薪酬水平明显高于低级别岗位。各等级之间员工的薪酬水平有一定的重叠，低等级岗位之间的重叠部分较大，等级内各档次之间的差距相等，且相对较小，而高等级岗位之间重叠部分较小，等级内档次数相对较少，各档次之间差距不等且档次差距相对较大。2）对这三种薪酬设计的优劣进行分析。答：综合分析由于岗位级别越高，岗位之间劳动差别越大，工作价值的差别越大，因此，高级别岗位之间的薪酬级差要大一些，而低级别岗位之间的薪酬级差要小一些。通常情况下，企业3相对合理。企业
22、1所对应的薪酬设计容易导致“大锅饭”的平均主义，无论是在各薪酬等级之间还是各薪等级内部，均无法对员工有足够的激励作用。企业2的薪酬设计在各薪酬等级内无法对员工产生足够的激励作用。6、通过薪酬调查，到得A、B、C、D四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线图。请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么？答：1）企业A：薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平，基层员工之间薪酬差距较大，而高层岗位间差距较小。这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势，较低等级岗位之间薪酬水平差距大，而中高级岗位之间反而较小，不利于激发高层人才的工作积极性。2）企业B：基层员工的薪酬水平低于市场
23、一般薪酬水平。中高级员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同，中高级岗位之间的差距拉不开，可能会影响相应员工的工作积极性。3）企业C：基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，中高级员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同。基层岗位和中高层之间的薪酬差距很小。这不利于留住中高级人才，平均主义的色彩比较浓厚。4）企业D：薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，岗位评价等级高的岗位之间的薪酬差距较大，而等级低的岗位之间差距较小。由于薪酬水平太低，容易导致人才流失。但从其薪酬等级及级差来看，有利于激励员工尤其是中高级员工的
24、工作积极性。改错题1、下面是对结果评估的一段描述：结果评估的目标可以包括对每个项目的行为方式在多大程度上得到改变。这种评估是由培训师来进行的，在短期内就能有结果。常见的评估方式有角色扮演、360度反馈评价等等。评估的目的是为了衡量学员对培训内容的吸收和掌握程度。请指出错误的地方，并予以改正。答：1、结果评估不是对行为方式进行评估。2、结果评估是由学员的单位主管来进行。3、结果评估很难在短期内有结果。4、角色扮演不是结果评估的评估方法。5、结果评估是为了衡量培训给公司带来的影响。2、下面是一段关于劳动争议调解申请和受理的叙述：劳动争议发生后，当事人双方都可以自知道或应当知道其权利被侵害之日起的1
25、5日内，以口头或书面的形式向调解委员会提出申请，并填写劳动争议调解申请书。调解委员会在征徇对方当事人的意见后，进行审查并做出受理或不予受理的决定。调解委员会中用人单位的代表的人数不得超过委员总数的1/2。委员会主任由用人单位代表担任，调解委员会的办事机构设在企业的纪律检查委员会。主任或调解员主持调解会议，在查明事实、分清是非的基础上，依照法律、法规及依法制定的企业规章制度和劳动合同公正调解。调解委员会调解劳动争议的期限为15日，到期未结束的，视为调解不成。请指出错误的地方，并予以改正。答：1）当事人双方都可以自知道或应当知道其权利被侵害之日起30日内，以口头或书面的形式向调解委员会提出申请。2
26、）调解委员会中用人单位代表人数不得超过委员总数的1/3。3）委员会主任由工会代表担任。4）调解委员会的办事机构设在企业的工会委员会。5）调解委员会调解劳动争议的期限为30日。3、刘刚在某乡镇企业中担任人事主管，负责与本单位职工签订集体合同。下面描述的是刘刚在负责这项工作时的一些具体活动：刘刚首先通知了厂工会，让他们选举出两名工会代表为集体合同协商做准备。同时与负责生产和行政管理的两位副总组成了三人小组，这个小组将代表企业和选举出的两位工会代表对合同的各项事宜进行协商，刘刚担任协商过程的记录员。经过双方的讨论和修订以及两位工会代表的确认，双方在合同上签字。10天后，刘刚将签字的集体合同文本一式三
27、份及说明材料报送到该企业所在的乡劳动部门审核。请指出上述集体合同签订过程中存在的问题，并加以改正。答：1）各方集体合同协商代表的人数不能少于3名，工会代表应当再增加1名。2）刘刚是协商代表，不能担任记录员，记录员应当在协商代表之外指派。3）经修订的集体合同要提交到职工代表大会或职工会议审议通过才能签字。4）集体合同签订后要在7日内报送。5）集体合同必须报送到县级以上的政府劳动部门。4、以下是星云公司（甲方）和员工张云（乙方）签订的劳动合同的内容，请指出合同中缺少些法定条款：一、乙方的职务为内部网络维护工程师，主要负责公司内部网数据规划和建设；负责内部网的安全和维护。二、乙方正常工作时间为每日8
28、小时。三、甲方根据工作需要要求乙方加班时，乙方除不可抗拒的原因，应予配合。四、乙方需要遵守员工手册中规定的各项劳动纪律。五、甲方应按月支付乙方报酬，乙方的工资待遇为2000元/月。六、本合同一式两份，甲、乙双方各执一份，经双方签章后于2003年8月1日起生效。七、本合同为长期合同，甲、乙双方若不特别声明，本合同持续有效。八、甲、乙双方在履行本合同的过程中发生争议，同意以劳动局为第一审理机关。答：1）长期劳动合同应明确合同期限；2）应列出劳动保护和劳动条件：3）应列出社会保险项目；4）应列出劳动合同终止的条件；5）应列出违反劳动合同的责任。5、以下是某公司设置的一些业绩考核指标，请指出不符合量化
29、标准的指标，并予以修改。1）及时收回货款；2）有效地使用时间；3）产品A一季度的销售量达到13000件；4）每两周更新一次市场数据；5）节约部门的开支；6）把部门的办公用品费用控制在5000元以下；7）扩大市场占有率；8）保证数据的准确性。答：1）“及时收回货款”，“及时”不明确，改为“发货后_天内收回全部货款”2）“有效地使用时间”，“有效”不明确，改为“将A流程时间缩短_个工作日”；3）“节约部门的开支”，“节约”不明确，改为“把部门的预算减少_%”；4）“扩大市场占有率”，“扩大”不明确，改为“市场的占有率提高到_%”；5）“保证数据的准确性”，“准确性”不明确，改为“数据的准确率达到_
30、%以上”。综合分析题1、北山医药集团是一家民营企业，从1990年建厂以来，在短短的十几年时间里，企业由原来仅有20多名员工的小作坊式工厂发展成为一个拥有3000多名员工，年销售额达十多亿的现代化制药集团。然而，随着企业的发展壮大，特别是近些年制药行业的竞争加剧，企业面临的人力资源管理方面的问题日益突出；企业的业务在迅速地扩展，如企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求，特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业务的发展。然而，正是在这个时候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖去，使企业发展蒙受聘巨大的损失。高层领导开始意
31、识到，如果这个总是不认真加以解决，企业在今后更为激励的市场竞争中将会败下阵来。为此，企业聘请人力资源管理咨询专家进行了大规模的调查研究。调查结果表明，该企业员工对于自己的工资与福利待遇较为满意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的，员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命；而企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产，因此，员工对自己的职业发展的满意度不高，不少人有了离职“跳槽”的想法。问题：从人力资源管理职能角度来看，北山医药集团在管理方面的主要症结是什么：具体表
32、现在哪些方面？您认为应该从哪几方面来着手解决这些问题？答：1）该企业的人力资源管理方面的问题较多，主要的症结在于缺乏有效的人力资源规划。具体来说，主要表现为：从企业外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划。从企业内部来看，由于缺乏晋升计划、员工的培训开发与职业发展计划，使员工的内部补充渠道不畅，培训开发与职业发展严重不足或流于形式。缺乏企业人员资源的合理配置。企业缺乏对于人力资源，特别是核心人才的必要保留计划。2）解决问题建议：在对企业内部环境分析以及人力资源供给与需求的预测基础上，制定切实可行的外部人员补充计划，查明需要补充的空缺职位所要求的人员数量和类型、招聘的可能来源，以及吸引优秀
33、人才的方法。根据企业的人员分布状况和层级结构，制定人员的提升政策与规划。将有能力的人提升到适合其能力发挥的岗位上，激发员工的工作动机，以使组织获得更大效益。根据“人-职”匹配的原则，制定切实可行的人力资源的配置制度与政策，充分发挥员工的特长与能力。对培训以及职业前景的不满是员工跳槽的主要原因，企业需要根据自己的中长期发展整体规划，制定培训开发与员工职业生涯发展规划。培训的形式除了考虑新雇员适应岗位、学习基本技能和知识之外，还要考虑使员工达到期望的绩效标准的技术与工作能力方面的要求，有助于未来发展的培训，此外，还应考虑后备员工填补职位窑的培训。定期进行员工的态度调查。了解员工对公司的忠诚度，对工
34、作、工作、职业发展机会、组织等因素的满意程度，然后通过规划的形式，制定应对的措施，以最大限度地保留人才，尤其是那些对企业发展至关重要的人才。2、李某1975年3月参加工作，1995年5月调入机电厂工作，1998年李某与机电厂签订了8年期的劳动合同。2000年3月李某患神经萎缩症住院治疗一个月后回厂上班，但为了巩固治疗效果，每周需去医疗针炙两次。2000年7月，该厂以李某患病，不能从事正常工作为由解除李某的劳动合同。请分析机电厂的做法合法吗？为什么？答：机电厂的做法违反了劳动法等法律法规的规定，侵犯了李某的合法权益。劳动法第29条第2款规定，劳动者患病或者非因工负伤在规定的医疗期限内的，用人单位
35、不得依据本法第26条、第27条的规定解除劳动合同。劳动法第26条规定，劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事用人单位另行安排的工作的，用人单位提前30天以书面形式通知劳动者本人可以解除劳动合同。根据原劳动部1994年12月1日发布的企业职工患病或非因工负伤医疗期规定第二、三条规定，医疗期是指企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病休息不得解除劳动合同的时限。企业职工因患病或非因工负伤，需要停止工作医疗时，根据本人实际参加工作年限和在本单位工作年限，给予3个月至24个月的医疗期。本案中，李某实际工作年限已经25年，在本单位工作年限达5年以上，按照法规规定可享受9个月的医疗期
36、，医疗期累计计算则分别延长6个月。李某患病后实际住院治疗休息的时间为1个月，出院后每周去医院治疗两次，李某所休病假与其享受的医疗期相差甚远。另外，李某患病经治疗已经能够从事原工作，只是为了巩固疗效才继续治疗，因此，该公司解除其劳动合同违反了劳动法等法律、法规的规定。3、某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设销售团队、技术支持团队和研发团队。各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所产生的成本。目前，公司共有员工134人，其中三个事业部100人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到3年，客户资源还不够稳定，
37、所承接的业务量波动较大。因此，在工作任务繁忙时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要；但在工作任务相对清淡的时期，经理们双双会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润下降。请回答以下问题：1）绘制该公司的组织结构图。总经理事业部一事业部二事业部三行政部人力资源部财务部销售团队技术支持团队研发团队销售团队技术支持团队研发团队销售团队技术支持团队研发团队2）该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为该公司提供解决问题的建议。答：问题分析和建议：该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余（供大于求
38、）两种不同情况。从总体上说，首先要掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供需变化做准备。应对人员紧缺时采取的措施：修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。制定临时人员雇用计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色。平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职位的相互替补性，能临时适应对方的工作要求。短缺情况不严重时可用加班的方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式。改进项目管理方法。从管理机制的角度来提高效率。将项目外包，在外寻求合作伙伴 。应对人员冗余时采取的措施：改进人员评
39、估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可考虑服务性外包或合并精减这些部门人员。在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适当降低工作水平。在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工的工作量，降低工资成本。4、今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度，强调了对员工绩效的量化考核，并根据绩效评估的结果，对原有的薪酬结构进行了调整，将绩效考核结果与浮动工资直接挂钩。此外，在销售部门和研发部门还实行了末位淘汰制（即连续三个季度部门排名在最后三名的员
40、工，将被辞退）。A公司每年都会进行员工满意度调查，以便为改进管理工作提供依据。本次的满意度调查问卷采用的是5分等级评分，调查的维度分别是：工作认可度、工作报酬、培训与发展、工作环境、工作关系、安全感和信息沟通等7个方面的内容。调查对象为公司全体员工。今年与去年的调查结果如下图所示：图3-2 公司全体员工满意度调查结果图请回答以下问题：1）请根据图3-2的结果对该公司今年的员工满意度状况进行总体分析。2）图3-3是该公司四个主要部门的满意度评分状况，您觉得哪些给度是值得重点分析的（请列出三个），并说明选择这些给度的理由是什么。在这些维度中，请重点分析销售部门和研发部门的评分情况产生的原因。3）结
41、合评分结果，请在人力资源管理方面为研发部门提出下一步的改进建议。图3-3 四部门员工满意度调查各维度比较图答：1）总体分析能够指出员工满意度各维度中最令人满意的维度和最不令人满意的维度，最好的两项是工作环境和工作关系，最差的的两项是工作报酬和安全感。结合去年和今年的调查结果，能分析出公司年初实施的绩效考评制度和薪酬制度对员工的工作认可度、工作报酬和安全感这三个维度影响较大。能考虑到部门之间的满意度结果可能会有较大差距。2）对具体部门的分析一方面要关注在图3-2中评分较低的维度，同时也要关注各部门评分差距较大的维度。由于实施了绩效和薪酬改革，部门实施了末位淘汰制，所以，要特别关注工作认可度、工作
42、报酬和安全感的评分状况。分析中要提及工作认可度、工作报酬和安全感之间的相互关系。销售部门和研发部门的分析：销售部：在工作认可度上，由于销售部的业绩目标相对好量化，所以，业绩评分和工作结果能较好地匹配，员工能认可这样的评分，另外，销售部的经理可能在平时的部门管理中注意对员工工作的肯定。所以，销售部的工作认可度得分明显高于全公司的评分。由于绩效考核的结果和浮动工资挂钩，也可能是销售部工作薪酬满意度比其他部门高的原因之一，虽然实施了末位淘汰制，但销售人员的安全感评分和全公司的评分结果并没有明显的差距，说明销售人员对这种制度有较好的承受能力。研发部：研发机构的绩效比较难量化，业绩目标比较难设定，每个季
43、度都考核一次，可能不符合研发产品的规律，业绩考核结果可能与实际的工作成效不相符。研发部经理平忽视对员工日常工作的评价，可能是造成员工认可度较低的原因。研发部的薪酬虽然也是与业绩挂钩的，但由于科研绩效没有得到认可，也造成员工心理的不公平感，薪酬水平过低也许是不满的原因。末位淘汰制可能是研发部门在安全感上得分低的原因之一，研发部门看来并不适合这种淘汰制度。也可能是末位淘汰制的原因，造成部门间的竞争加剧，销售部和研发部的工作关系得分和其他部门（或全公司）相比偏低。3）对研发部门在人力资源管理方面的建议：季度考核在时间上不适合研发部门，可按产品开发时间规律安排考核周期。研发部门可能并不适合末位淘汰制，应改进激励的方法。注重对研发人员平时工作的肯定和评估。参照市场薪酬状况设计适合研发部门岗位特点的薪酬结构。调整研发人员考核的量化标准，不能量化的职责考虑采用行为评价指标。