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1、绩效优先的人力资源管理一、背景成功上市以后，原有的人力资源管理模式逐渐滞后于企业发展速度，主要体现在：职业发展通道过于单一，或者说员工的价值认可体系过于单一，高度集中的行政等级序列使得广大的工程师、业务员以及高技能技师等很难在专业方向上获得较高的职位和较丰厚的工作回报，惟一通路就是进入经理阶层，这种情况造成了企业中“千军万马过独木桥”的局面，也不可避免的导致部分优秀专业人才囿于发展空间而从企业流失。绩效评价系统不完善，工作业绩的好坏未与薪酬分配挂钩，绩效评价与员工职业发展不能有效结合，企业整体绩效与员工个人发展距离较远，导致企业的压力不能有效传递给员工，员工也无从感受企业发展给自己带来的好处。
2、人与岗、岗与责的匹配程度不高，少数岗位职能重叠，管理关系不清晰、责任不明确、内部消耗较大、工作效率不高；部分岗位薪资、福利与社会保险的确定未与公司整体效益、个人绩效和岗位价值挂钩。解决上述问题的核心在于建立推进企业价值与员工价值有效沟通并有机统一的管理模式。在经济全球化和崇拜创新的时代，企业经营者必须重视人的价值，并努力创造条件促成人的价值的实现和通过人的价值的体现来达到企业价值的体现。因此，如何为各类人才提供多维职业发展通道，突破“官本位”思想对企业人才队伍建设的局限，充分实现企业员工的价值，成为企业亟需解决的问题。2005年，适时进行战略调整，领导班子进一步明确了“通过不断完善建设催人奋进
3、的企业文化、凝聚力强的员工团队以及持续地管理创新能力，推进快速发展，在做强的基础上坚持做大”的战略方针，强化建设“以成败论英雄，以业绩论人才”的文化理念以及“管理走职务、营销走业绩、技术走职称、工艺走等级”的员工职业发展思路。逐步形成了发展史上具有持续影响力的以“绩效优先”为核心的人力资源管理模式。二、内涵所谓绩效优先的人力资源管理模式（以下简称：绩效优先模式），即在现代人力资源资源管理理论的核心模块绩效管理理论的指引下，基于组织战略目标，以职位、薪酬、绩效三位一体的人才激励和约束机制为核心内容，以鼓励、推动人的高绩效产出为目标，构建推动组织整体效率、效益提升的具有持续影响力的人力资源管理模式
4、。绩效优先模式具有三大特征：服从服务于组织战略目标。企业的一切管理活动以公司战略为指南，尤其人力资源体系构建要有效推动公司总体战略实施，通过关键绩效指标的连带效应，实现组织整体效率、效益的提升。管理文化体系如果不适应或者背离组织战略，便会阻碍甚至伤害到企业的整体发展。在快速增长的战略驱动下，企业制度和流程体系建设一切以适应公司快速发展、满足高绩效产出的战略需求为出发点。倡导绩效导向。在组织内极力营造“以成败论英雄，以业绩论人才”的文化氛围，摒弃平均主义、吃大锅饭的思想，让全体员工感知到只有不断提升自身的素质和工作能力，才能适应企业发展需要并承担更多的责任和目标；只有通过自身持续不断地高绩效产出
5、才能在公司获得相应的待遇和空间。以职位、薪酬、绩效三位一体的激励和约束机制为核心内容。公司职位管理、薪酬体系、绩效考核体系等有机统一于人力资源管理系统，职位管理是“支点”，核心是员工多元价值认可体系；薪酬管理是“杠杆”，核心是价值的绩效导向；通过绩效考核这只“手”，推行“绩效优先”的考核分配模式，使员工价值需求与企业发展战略目标一致。三、绩效优先模式的具体做法、建立完善人才引进和培养体系先谋人，后谋事。严把人员招聘关。将优秀人才定义为通过从高校引进的具有全日制本科及以上学历的毕业生，如本科生、硕士研究生、博士研究生等；此外，还包括从社会引进的特殊人才。高校招聘只针对目标院校的目标专业的优秀毕业
6、生进行。社会招聘除了用严格的测试流程考察应聘者的综合素质之外，公司最看重对应聘者的背景调查，对于在以往工作经历中表现平平的应聘者，是没有办法被录取的。坚持“高素质、高待遇”的人才引进原则。对引进的硕士研究生提供无息购房贷款政策，贷款数额可供员工支付首期房款，只要在公司达到一定的服务年限，贷款无需归还；对引进的博士研究生提供一套100平方米以上的带基本装修的住房，只要在公司达到一定的服务年限，住房产权归本人；如果引进的博士研究生不愿意接受公司提供的住房，还可以通过公司提供的无息购房贷款政策自行购房。把在职培养作为激励绩优员工的福利。通过与国内知名高校建立硕士、博士联合培养基地，给骨干员工提供工程
7、硕士、工程博士、工商管理硕士等继续教育机会，采取与高校联合办班的形式给生产一线骨干员工提供成人学历教育机会。确保团队的整体素质适应公司发展步伐。近年来，通过与华南理工大学、西南交通大学、北京化工大学以及湖南大学等高校建立了研究生联合培养基地，培养的工程硕士、工商管理硕士等各类人才总计40余名，在提升骨干员工自身素质、激励员工工作激情以及培养员工忠诚度等方面发挥了积极的作用。此外，与湖南工业大学联合办班，主要针对基层班组长等技工队伍的学历、素质以及技能提升开辟了绿色通道，此举使基层班组长受到了极大的鼓舞，不仅大大增强了工作积极性和责任感，而且让基层班组长直接感受到公司对所有员工的关注。、完善职业
8、发展体系成就员工，成就企业。搭建职业跑道，鼓励员工朝专业领域纵深发展。根据企业发展需求和员工成长需要，本着“融身群体，成就你我”的企业核心价值观，建立具有多个职业发展等级的四大职业发展通道，为员工提供职业发展方向及晋升跑道。设置“行政管理、工程技术、营销贸易、能工巧匠”四条职业发展通道以及“A、B、C、D、E”五个职位层级，鼓励员工在专业领域纵深发展，通过工作业绩和专业能力的提升获得相应的职业等级。行政管理、工程技术、营销贸易、能工巧匠四个序列的职业发展通道是根据作为科技先导性企业以及员工工作岗位性质的实际分布情况划定，并致力为每位员工提供适合自身发展需要的职业环境。行政管理序列是一般职能管理
9、者和中层以上管理者的发展通道，工程技术序列包括研究开发、产品工艺以及质量控制等与产品技术密切相关的领域，营销贸易序列包括国际贸易、产品销售、商务采购等商务领域，能工巧匠序列是为一线操作人员提供的发展通道。表一、成就员工的职业发展通道设置层级行政管理系列工程技术系列营销贸易系列能工巧匠系列研发工艺质量A高层管理者首席专家B中层管理者首席设计师首席工艺师首席质控师首席商务经理首席工艺师主任设计师主任工艺师主任质控师主任商务经理主任工艺师C高级主管高级设计师高级工艺师高级质控师高级商务经理高级技师主任专员D专员设计师工艺师质控师商务经理技师助理专员助理设计师助理工艺师助理质控师助理商务经理高级技工E
10、管理员设计员工艺员质控员业务员中级技工（见习期）（见习期）（见习期）（见习期）（见习期）初级技工（预备期）以产业规模和销售业绩为依据，规范职位设置。遵循“效益优先、发展并重、以岗定人”的基本原则，依据产业规模和组织业务目标需要进行职位设置。各业务单元行政管理系列B层级以上职位设置严格按照销售规模确定，实现了对管理干部职数的有效控制。营销贸易系列职位设置以业务人员在职期间累计销售贡献值为主要依据。工程技术系列职位设置以工程技术人员在职期间直接从事的产品领域产业规模或利润总额作为主要依据，另外，工程技术系列内研发、工艺、质控三个子系列人员配置按照421的比例控制，亦即4名研发人员，配套2名工艺人员
11、、1名质控人员。能工巧匠系列高级技师及以下职位设置遵照人均劳动生产率控制。对职位设置的规范控制，彻底克服了企业中“人浮于事”的现象，呈现了“有人必有岗，有岗必有责，有责必考核，考核有进退”的良性发展局面。详见表一。表二、基于产业规模和销售业绩的职位设置原则职业通道产业规模或销售业绩职位设置原则备注行政管理系列03000万元设经营正、副职13人针对下属业务单元、子公司300010000万元设经营正、副职不超过4人1000030000万元设经营正、副职不超过5人30000万元设经营正、副职不超过6人营销贸易系列累计实现销售收入2亿元，其中新产品或新市场销售额1亿元以上设置首席专家累计实现销售收入1
12、.5亿元以上，其中新产品或新市场销售额6000万元以上设置首席商务经理累计实现销售收入9000万元以上，其中新产品或新市场销售额3600万元以上设置主任商务经理累计实现销售收入1500万元以上，其中新产品或新市场销售额600万元以上设置高级商务经理工程技术系列产品领域产业规模达到3亿元以上或利润总额达到4500万元以上设置首席专家1名研发、工艺、质控人员配置比例：421产品领域产业规模达到1亿元以上或利润总额达到1500万元以上设置首席设计师1名产品领域产业规模达到3500万元以上或利润总额达到525万元以上设置主任设计师1名产品领域产业规模达到1000万元以上或利润总额达到150万元以上设置
13、高级设计师1名能工巧匠系列高级技师及以下人员按照人均劳动生产率控制以业绩和能力为核心构建职业发展等级任职资格体系。明确职业发展跑道和职位设置规范以后，从两个层面进一步落实员工职业发展思路。操作层面，建立职业发展等级任职资格体系，对同一跑道的员工统一评判规则，体现体系的公平性；制度层面，制订了职业发展等级评聘管理办法，保证职业发展等级评聘系统的有效运行。职业发展等级的评定工作每两年集中开展一次，不同序列选择的时间点有所不同，员工可以在集中评定时获得晋升更高职业发展等级或转换职业发展通道序列的机会。特殊情况下，经公司人才专业评价委员会同意，可根据需要临时组织评聘。获聘人员职位层级和薪资福利待遇按照
14、公司薪酬福利管理规定相应调整。职业发展等级评定后并非一劳永逸，根据规定，公司在每年年底组织考核。对当年年度考核不称职者，取消其聘任等级，调整工作岗位。下表反映了营销贸易通道任职资格标准体系中关于业绩的要求：表三、基于业绩的营销贸易通道任职资格标准体系助理商务经理绩效考核前两年年度绩效考核评价至少在良好以上。当年销售业绩要求1、销售目标完成率达80%及以上。2、当年回款目标完成率达80%以上。3、能独立开展单个项目商务合同的谈判、签订具体商务合同；独立承担公司销售目标在200万元及以上。历史销售业绩任业务员期间累计完成销售额200万元以上。商务经理绩效考核前两年年度绩效考核评价至少在良好以上。当
15、年销售业绩要求能独立开展单个项目的商务合同的谈判、签订具体商务合同；当年独立承担公司销售目标500万元以上；当年销售目标完成率达90%及以上。当年回款目标完成率达90%以上。历史销售业绩任助理商务经理期间累计完成销售额500万元以上高级商务经理绩效考核前三年年度绩效考核评价至少在良好及以上2次，其中优秀以上1次。当年销售业绩要求能独立组织单个项目商务合同的谈判、并指导具体合同的执行，当年承担销售目标在1500万元及以上。当年销售目标完成率达95%及以上。当年回款目标完成率达95%及以上。历史销售业绩任商务经理期间累计完成销售额1500万元以上,其中:任商务经理期间累计完成新产品或新市场销售额6
16、00万元以上；人才培养指导3人以上的营销团队，培养了1名以上商务经理；主任商务经理绩效考核前三年年度绩效考核评价至少在良好及以上2次，其中优秀以上1次。当年销售业绩要求能组织重大项目商务合同的谈判、并指导具体合同的执行，当年承担销售目标5000万元及以上。当年销售目标完成率达98%及以上。当年回款目标完成率达98%及以上。历史销售业绩任高级商务经理期间累计完成销售额9000万元以上,其中:任高级商务经理期间累计完成新产品或新市场销售额3600万元以上；人才培养能指导3人以上的高级销售团队，培养了2名以上高级商务经理；首席商务经理绩效考核前三年年度绩效考核评价至少在良好及以上2次，其中优秀以上1
17、次。历史销售业绩任主任商务经理期间累计完成销售额1.5亿以上,其中:任主任商务经理期间累计完成新产品或新市场销售额6000万元以上；人才培养指导5人以上的高级销售团队，培养了3名以上高级商务经理；首席专家绩效考核前三年年度绩效考核评价至少在良好及以上2次，其中优秀以上1次。历史销售业绩任首席商务经理期间策划公司级重大项目或公司级战略项目所形成的销售累计额达2亿元以上。人才培养指导10人以上的高级销售团队，培养了3名以上主任商务经理。、完善员工价值分配体系以岗定薪，按绩取酬。建立复合薪酬模式。实行职位宽带薪酬，职位的职责与任职资格要求决定职位薪点，职位薪点与薪酬系数决定职位薪资，结合技能等级薪酬
18、模式、绩效薪酬模式的特点，制定“以岗定薪、按绩取酬”的复合薪酬模式。制订一系列配套的工作回报政策，将薪酬、福利等与职位层级或职业发展等级紧密挂钩，根据企业发展需要有所侧重，并为每个职业发展等级提供合适的培养与成长机会，形成良性竞争机制。推行由法定福利、企业福利和自主福利组成的整体福利计划，员工的各种福利性补贴均直接与其职业发展等级挂钩。由于员工的职业发展等级是由反映员工能力与责任的任职资格客观标准决定的，而且员工还可以根据兴趣特长在行政管理序列之外选择专业纵深的职业发展通道并获得类同的工作回报，形成了多元的员工价值认可系统。建立员工程序性涨薪机制。公司在产业发展和效益提高的前提下，遵循“企业与
19、员工共享成功果实”的基本原则，保证员工工资水平每年都有合理增长。这种程序性涨薪以员工年度考核结果为依据，对于当年度考核排序在部门人员总数的前90%以内的员工，享受工资增长一级资格；前10%的，享受增长二级资格；而对于当年度考核排序在部门人员总数的后10%以内的员工，不享受程序性涨薪资格。完善建立财务预算考核、重点工作目标考核、员工行为规范考核三位一体的绩效考核分配模式。财务预算考核对公司经营指标的完成情况进行持续跟踪，占考核权重的60，引导公司各业务单元、各职能部门高度关注企业整体效益情况，实现经营压力的有效分解；重点工作目标考核重点关注日常经营活动中重点工作的推进、关注年度工作目标考核责任状
20、确定的重大专项工作的进展，占考核权重的25，确保企业经营管理行为符合既定的战略目标和方向，确保各项工作按计划开展；员工行为规范考核的主要内容包括：安全生产管理执行情况、规章制度执行情况、企业文化建设工作开展情况等，占考核权重的15，促进企业安全、健康发展。企业通过构建财务预算考核、重点工作目标考核以及关键行为考核三位一体的绩效考核分配模式，促使全体员工共同关注企业经营业绩、重点工作目标的完成，并注重员工行为规范的监督，形成了绩效导向的企业文化的主要形态。四、绩效优先模式的三大重要意义突破了“官本位”思想。绩效优先的人力资源管理模式为营销贸易、工程技术、能工巧匠系列员工提供了广阔的价值实现通道。
21、彻底改变只有走行政管理路线、进入经理阶层才能体现自我价值的传统模式。而现行的管理模式，所有员工都能在企业提供的职业平台上找到适合自己的跑道，并且实现价值最大化，比如技术人员可以根据自己的职业兴趣取向、个性心理特征以及能力特长等选择自己合适的职业跑道。这种管理模式有效的引导并规划员工职业生涯发展，有利于人力资源的开发，是人本管理的具体体现。实现了员工价值的多元化认可。不同职业发展通道序列同一职业发展等级的员工的工作回报具有可比性，其工作价值会得到较为客观多元的认可，而不是只有管理干部才能得到较高工作回报，也不是单一的从薪酬上体现员工的工作价值。企业目标和员工需求的一致程度可以通过职业发展体系的价
22、值系统进行调整，使之始终保持一个有利于企业和员工共同发展的正确方向。随着职业发展等级的晋升，员工的价值得到了开发，体现价值的薪酬福利等待遇也相应将得到提升，为企业创造价值的积极性和可能性都将相应提高。能工巧匠序列如此，其他序列同样如此，员工在多元的价值开发与认可的循环中与企业发展目标保持一致，有利于人才队伍的稳定和建设，是人力资本可持续增值的保证。奠定了战略性人力资源管理的基础。现代人力资源管理的核心目标是实现企业人力资源的人岗匹配，并且是基于战略导向的。人岗匹配的基础就是清楚的描述岗位胜任能力标准，而招聘、培训、绩效、薪酬等人力资源模块均需基于胜任能力标准开展工作。绩效优先模式下的职业发展体
23、系就是基于战略发展需要而制定的各职业等级必须具备的包括条件、能力和业绩等因素的总和。职业发展等级任职资格标准构成了人才队伍建设的需求体系，也是构成团队绩效的标准，是各人力资源模块的基础。五、绩效优先模式效果导向明显凝聚、培育了一支高绩效的人才队伍。近三年来，对硕士研究生以上学历的高级技术人才的吸引力不断增强，企业员工队伍稳定，企业人员流失率指标远远低于行业平均水平，尤其是C层级以上人员的高度稳定性，形成了凝聚力、执行力很强的核心骨干员工团队。目前拥有员工规模1700余人，平均年龄约32岁，大专及以上约占50，其中博士10人，硕士研究生45人，本科313人，教授级高级工程师2人，高级工程师35人
24、，工程师133人，从事研发的专业技术人员312人。拥有不同技术细分方向的主任师22人，高级师52人，高级技师14人。支撑企业经济效益和经营质量快速提升。20052007年，销售额年均增长33，利税总额年均增长36。2007年经营指标相对于2004年，资产总额增加46，主营业务收入增加130，利税总额增加247，净资产收益率增加将近8个百分点。2004年2007年经营指标完成情况指标单位2004年2005年2006年2007年资产总额万元58508631257167485452主营业务收入万元31011405845747671275利润总额 万元307240827023710利税总额万元1948367345486769净资产收益率%0.7%6.22%6.22%8.59%二八年六月