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1、绩效管理KPI设计全景现在绩效管理被越来越多的企业关注及重视，但真正把绩效管理做好的很少。有些企业在做绩效管理时，就进入一点误区。把绩效考核表神秘话或者简单化，最终他无论怎么努力设计绩效考核体系表，就得不到想要的结果。到底是什么给我们的绩效考核体系表的设计带来很大的阻力呢？导致你在绩效考核表设计中使出多大的力量，总是不能在实际的运作中体会到想要的那种感觉和结果-犹如在水池中抓鱼，能够亲眼看见鱼儿在水中游动，常常因为各种原因抓到的只是鱼的尾巴或者碰到鱼的身体，可就是不能够实实在在的把鱼抓在自己的手内.。其实我们的老板不缺少先进的管理理念，但缺少绩效考核体系具体操作方法。这种不仅仅是老板的心理困惑
2、，而且也是好多人力资源从业者的困惑。缺少的是如何在企业的绩效考核表中体现我们的战略管理理念，又如何把先进的管理意识转变成企业的共有资源绩效考核表，最终把意识形态绩效考核表转变成可操作的沟通工具或者管理标准，让员工在绩效考核表体系的指导下发挥应有的作用达到预期的效果。那么大家知道我是怎么解决和处理的吗？首先把绩效考核表，理解为战略监控和数据利用的工具。其二在先进的思念下分解战略成功的关键指标，最终形成关键绩效指标表。那么读者会说什么是关键指标(key performance indicators)呢？关键指标，是影响企业战略目标实现的重要内容。此文章的主题是探讨及阐述，企业战略分析成绩效考核表的
3、设计程序。笔者是根据多年的工作实践经验在前辈的基础上进行优化，所使用的程序方法非常简单。用鱼骨图实行层层分解把战略指标转化成岗位指标，最终在岗位表格的专业技术指导下修饰形成完美的绩效考核体系表。什么是鱼骨图呢？鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”追踪原因的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图用于原因分析比较多。因为问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现
4、象看本质的分析方法。在先进的理论程序指导下设计绩效考核表，更容易完成绩效考核表体系的工作内容。文章所讲的操作方法，适应于大部份没有达到完善的企业。大部份中型企业有年度的经营目标，没有详细的企业战略、部门的目标，作为专业的人力资源经理又想实施绩效考核体系的设计。那么如何把年度经营目标分解成绩效考核表呢？好多人力资源从业者，在绩效考核表设计时存在困惑。所以针对绩效考核体系表的困惑，引用实物案例和文字阐述的方法让大家更直观的知道绩效考核表的设计方法。A某旅游公司对其下属的各分公司进行考核。他们没有订详细的企业战略和部门战略目标，但老板要求人力资源部进行企业绩效管理培训，最终设计绩效考核体系。在选择A
5、公司KPI的时候，我们首先运用鱼骨图对企业的关键成功要素进行了分析。关键成功要素是保证企业组织目标实现的重要保障，而这些关键成功要素也就是企业保持市场竞争力的关键环节，必须予以格外重视，也就是企业的关键绩效领域。企业要想达成组织目标，必须在这些关键领域保持较高的水平。步骤1 KPI维度分析经过与该A公司管理层的反复讨论，最终确定了该公司作为A公司的关键成功要素一共有四项：第一项市场领先；第二项客户服务；第三项利润增长；第四项组织建设(见图11)步骤2 KPI要素解析KPI维度确定以后，也就是成功关键确定以后，我们进行了进一步的解析。这种解析的过程主要是解决以下几个问题：（1）每个维度的内容是什
6、么？（2）如何保证这些维度的目标能够实现？（3）每个维度目标实现的关键措施和手段是什么？（4）维度目标实现的标准是什么？我们对该四个KPI维度进行了进一步的解析（见图1-2）步骤3 选择KPI要素进一步细化，就是KPI的设计和选择了。对指标的选择有三个要求：第一是有效性，就是要求所设计的指标能够客观地，最为集中地反映要素的要求；第二是可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，能够评价出来，尽量避免凭主观判断的影响；第三是易测量，如何来衡量每一个KPI要素，衡量指标可能有若干项，应该选择考核，测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单容易的指标来进行衡衡量。关于这一点，我们仅以市场依靠维度
7、的分解为例进行说明（见图13）步骤4 汇总形成某旅游公司分公司一级KPI表（见图14）步骤5 二级KPI的建立在成功关键分析法中，二级KPI的建立方法和一级KPI的建立方法是基本雷同的，只是分析的对象有所区别。我们仍以某旅游公司的计划高度部门为例进行说明，计划调度部门成功关键分析所示。如图：（15 16 17 ）：如图（16 ）：如图（17 ）：步骤6 岗位KPI确定流程具体到一个岗位的KPI主要是由部门目标分解得出的，但是分解过程往往要同岗位应负责任分析，工作模块分析结合在一起。分解得出的指标要经过筛选，确定出确实能够反映岗位绩效的指标，作为岗位的KPI进行评价，确定流程如图（1- 8）步骤
8、7设计表格通过上面一系列的分析，大家可以详细的看清楚战略分解的原理及方法。分析到这个地方，读者肯定还有很多绩效考核表上的困惑。到底绩效考核表如何设计呢？上面的理论指导，是企业战略分解的操作性的思路。我们的思路正确了，但没有专业性的表格设计技术也很难成功。那么又如何操作专业上的专业技术呢？人力资源管理者也是绩效考核表格的技术设计上最容易迷失的方向，下面我会接着使用8+1绩效量化技术讲解在绩效考核表格上的难题。现在我们先设计一个完美的绩效考核表，到底是什么样的呢？见图（19 ）在表格设计上我们要注意几项技术，然后再加一张绩效计划表格，我们的绩效管理才算达到基本的技术设计完成。到底是那几项技术呢？他
9、们又是用什么方法呢？绩效的几项因素1、列出计算公式2、界定项目内涵3、确定项目目标4、权重项目分配5、制定评分规则6、定位数据来源7、区分考核周期我们上面分析了绩效考核关键因素指标，但没有充份的绩效计算公式也达不到考核表技术上的完美。绩效公式是针对绩效指标，采用的设计方法。绩效计算公式分为以下几种：倒扣型、统计型、比例型。但他们在技术使用上都有自己的优劣点的区别，见图解（110）为什么要界定项目内涵？考核者、被考核者及考核数据的提供者之间就考核标准达成共识的过程，是考核顺利、有效进行的基础。如何进行项目内涵界定，这也是绩效考核者技术碰到最多的一个难题。这个难题就好比法律，假如法律的制度界定上都
10、不清楚，法官在以后的考核中宣判就会碰到一系列没有标准可衡量的杠杆矛盾。此项内容，也是决定绩效考核体系设计成功的关键内容，但也是大部份绩效考核表设计者容易犯的错误。所以针对项目界定，可以如下步骤如图（21）项目绩效指标设计到底是什么呢？这是一个概念的技术问题，没有一定的标准。有些企业在设计绩效项目考核指标时，采取的都是单一指标，没有达到绩效考核指标设计的逻辑性激励和压力传递作用。使被考核者，意思到低于最低指标的压力或者此项最低不能低于此要求指标零配分的心理压力负惩罚传达。针对大家的心理作用，我们可以采用一个项目指标设计三个目标的方法。看到高指标有追的思想，解除大家无目标可攀登的标杆。最高目标的设
11、立是现实中可能会实现，但难度非常大，当绩效结果高于这个数据时，该项考核得分为配分的120%或150%。中目标，也是给大家心理解的缓解作用。考核项目中指标的设立是组织的正常期望，并且70%的人通过正常努力可以达到的指标，当绩效结果等于这个数据时，可以得到该项目配分的100%。最低止标是，是告诉大家低于这个止标了，就是碰到高压线为零配分也是采用负惩罚的心理作用管理。最低目标的设立是组织的最低期望，出现这个数值时组织绩效将会受到较大的损害，当绩效结果低于这个数据时，该项考核得分为。但我们在确定指标分数时，还要考虑一些因素。1、内部历史数据法2、外部竞争数据法3、假设求证法4、分公司目标数据5、同行数
12、据 6、国家标准或法律法规 7、公司目前所处的现状8、顾客的要求9、公司的现有资源情况权重项目配分也体现了指标在企业战略分解的重要层度，我们的配分原则有时也决行了员工的行为驱向。所以针对此项技术内容，要用充份的考核详细的思维进行确定。我们的配分一定要体下以下几项原则：1、体现项目的重要程度2、根据项目目标达到的难易程度赋予权重，越难的分数越高3、业务重心导向4、做到全面兼顾5、体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高。我们有了先讲的理论作为此项的指导思想，还要具体的操作完成工作内容。我们可以采取经验方法和权值因子判断法相结合的方法，完成此项工作内容的科学性及公下性。经验配分的方法，大家可
13、以用几个指标的比较的方法感觉配。那么有时一个人的操作，可能缺少一种公平、公证的思想。可以采取权值因子判断的方法，见如下图（22 ）在采用权值因子判断时，我们要成立评估小组对项目进行评分后，进行数据汇总，计算出评分总计、平均评分、权值，并对权值进行调整。权值=该项平均评分/24，见如下图（23）权重项目配分时我们要根据实妹情况的变化而变化，要考虑企业发展的不同阶段、产品周期、被考核者对此项指标完成的情况设计，因为外界的变成而变化的动态数据配分。制定评分规则的方法也是决定此项指标合理运行的关键，有些技术都很完美，就是因为此项的设计偏离了被考核者的心理作用，可能就会失败。在制定评分规则时，可以采用经
14、验增减法、间歇增减法、正反比例法、难易折线法、扣分制法等手段合理设计。几种制定的优劣式分析（SWOT）分析，见如下图（24 25）如图（25）制定评分规则的原则要体现责任关联索赔原则，即绩效考核评价的过程，如出现造成被考核者的绩效低的责任人为其他人员，则该考核项目的被扣分数又被考核者承担20%，责任者承担80%（如责任者的考核项目已有对应的项目被扣分则无需重复扣分）解决数据来源问题，注意以下四点：u 避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门，防止考核数据做假u 分子分母的每一个数据都应有具体的来源，便于及时发现存在的问题，进而采取针对性的措施进行改善u 数据来源于多个岗位或部门要甄别u 多
15、个部门相互提供绩效数据要验证如图（26）不同的指标有不同的考核周期，这个要根据企业和指标的实际情况而确定的方法。如图（27）我们一路讲解了好多绩效考核的思路及方法，现在我们终于可以轻松的放松自己了。假如一份完美的绩效考核做到此处，不继续思考一个关键性的年度计划分解到每月进行目标管理相结合的原则，我们的绩效考核表就没有长远的战略指标月度分解指挥导。我们再根据年度的计划，制度月度目标管理的计划表格作为年度绩效管理考核分解监控表。以上是本人参考各方面的绩效考核资料，又结合自己的思路描述的KPI考核表设计的全景。希望大家提出宝贵的意见，谢谢大家！参考资料出处胡八一的8+1绩效量化技术和彭剑锋的以KPI为核心的绩效管理