经营战略之通用竞争战略DOC 16页.doc

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1、经营战略之通用竞争战略一、竞争优势与通用的竞争战略 竞争战略的一个中心问题是企业在其产业中的相对地位。地位决定了企业的盈利能力是高于还是低于产业中的平均水平。一个地位选择得当的企业即使在产业结构不利、产业的平均盈利能力水平不高的情况下，也可以获得较高的收益率。 要长期维持高于平均水平的经济效益，其根本基础就是持之以久的竞争优势。虽然一个企业与其竞争厂商相比可能有无数个长处和弱点，但它仍可以拥有两种基本的竞争优势，即低成本或别具一格。一个企业拥有的一切长处或弱点的重要性，最终是它对相对成本或产品的特点产生影响的一个函数。成本优势和别具一格转而又来源于产业结构，它们是由一个企业比其竞争对手更擅长于

2、应付五种竞争力量的能力所决定的。 两种基本的战略优势与企业谋求获得优势的活动范围相结合，就使我们得出了为在产业中取得高于平均水平的经济效益的三种通用战略：成本领先、别具一格和集中一点。集中一点的战略具有两种形式，即成本集中和别具一格集中。 将所追求的竞争优势的形式的选择和要取得的竞争优势的战略目标的范围结合起来，则每种通用战略都包含着通向竞争优势的一条迥然不同的途径。成本领先和别具一格的战略是在广泛的产业部门范围内谋求竞争优势，而集中一点的战略则着眼于在狭窄的范围内取得成本优势（成本集中）或别具一格（别具一格集中）。实施每种通用战略要求采取的具体措施在各产业之间大不相同，正像每个特定产业切实可

3、行的通用战略互不相同一样。然而，尽管选择和实施一种通用战略并非轻而易举，它们却是任何产业都必须深入探索的通往竞争优势的必由之路。 通用战略思想的基本观念是，竞争优势是一切战略的核心。一个企业要获得竞争优势就需要作出抉择，即如果一个企业要获取竞争优势，它必须就争取哪一种竞争优势和在什么范围内争取优势的问题作出选择。“万事都要领先，事事都要每个人满意”的想法只会造成战略上的平庸和经济效益的低下，因为这往往意味着一个企业根本没有竞争优势。 成功地贯彻这类战略需要不同的财力和技能。这些一般性战略也包含着不同的组织措施、控制程序和发明创造制度。结果，持久地把其中一种战略信奉为基本目标往往是为取得成功所必

4、需的。在这些领域内通用的战略的某些共同含义如下： 成本优势举足轻重。成本优势的来源因产业结构不同而异。它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其它因素。例如，在电视机方面，取得成本上的领先地位需要有足够规模的显像管生产设施、低成本的设计、自动化组装和有利于分摊研制费用的全球性销售规模。在安全保卫服务业，成本优势要求极低的管理费用、源源不断的廉价劳动力和因人员流动性大而需要的高效率培训程序。追求低成本的生产厂商地位不仅仅需要向下移动学习曲线，而且必须寻找和探索成本优势的一切来源。典型的低成本生产厂商销售标准化的或实惠的产品，并且要在强调从一切来源中获得规模经济的成本优势或绝对成本优

5、势上大做文章。 如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么，它只要能使价格相等或接近于该产业的平均价格水平，就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时，它的低成本地位就会转化为高收益。然而，一个在成本上占领先地位的企业不能忽视使产品别具一格的基础，一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其它竞争厂商的产品不相上下或可被接受时，它就要被迫削减价格，使之大大低于竞争厂商的水平，以增加销售额。这就可能抵销了它有利的成本地位所带来的好处。德克萨斯仪器公司（手表工业）和西北航空公司（航空运输业）就是两家陷于这种困境的低成本厂商。前者因无法克服其

6、在产品别具一格方面的不利之处，而退出了手表业，后者则因及时发现了问题，并着手努力改进营销工作、乘客服务和为旅行社提供的服务，而使其产品进一步与其竞争对手的产品并驾齐驱。 尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。产品别具一格基础上的价值相等使成本领先的企业得以将其成本优势直接转化为高于竞争厂商的利润；产品别具一格基础上的价值近似意味着为取得令人满意的市场占有率所必需的降低幅度还不至于冲销成本领先企业的成本优势，因此，成本领先企业能赚取高于平均水平的收益

7、。 成本领先地位的战略一般必然地要求一个企业就是成本领先者，而不只是争夺这个位置的若干厂商中的一员。许多厂商未能认识到这一点，从而在战略上铸成大错。当渴望成为成本领先者的厂商不只一家时，他们之间的竞争通常是很激烈的，因为每一个百分点的市场占有率都被认为是至关重要的。除非一个企业能够在成本上领先，并“说服”其它厂商放弃其战略，否则，对盈利能力以及长期产业结构所产生的后果就可能像一些化工行业中出现的情况那样是灾难性的。所以，除非重大的技术变革使一个企业得以彻底改变其成本地位，否则小成本领先就是特别依赖于先发制人策略的一种战略。 成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实施该战略的技能。成本不会自动下

8、降，也会偶然下降。它是艰苦工作和持之以恒的重视成本工作的结果。企业降低成本的能力有所不同，甚至当它们具有相似的规模、相似的累计产量或由相似的政策指导时也是如此。要改善相对成本地位，与其说需要在战略上做出重大转变，还不如说需要管理人员更多的重视。 许多企业失去从战略的角度充分理解它们的成本行为而不能利用改善其相对成本地位的机会。企业的估价和按照成本地位采取行动时会犯的一些最常见的错误包括： A.集中于生产活动的成本，别无他顾。提起“成本”大多数管理人员都会自然而然地想到生产。然而，总成本中即使不是绝大部分，也是相当大一部分产生于市场营销、推销、服务、技术开发和基础设施等活动，而它们在成本分析中却

9、常常很少受到重视。审查一下整个价值链，常常会得出能大幅度降低成本的相对简单的步骤。例如，近年来计算机和计算机辅助设计的进步对科研工作的成本有着令人注目的影响。 B.忽视采购。许多企业在降低劳动力成本上斤斤计较，而对外购投入却几乎全然不顾。它们往往把采购看成是一种次要的辅助职能，在管理方面几乎不予重视；采购部门的分析也往往过于集中在关键原材料的买价上。企业常常让那些对降低成本既无专门知识又无积极性的人去采购许多东西；外购投入和其它价值活动的成本之间的联系又不为人们所认识。对于许多企业来说采购方法稍加改变便会产生成本上的重大效益。 C.忽视间接的或规模小的活动。降低成本的规划通常集中在规模大的成本

10、活动或直接的活动上，如元器件制作和装配等等，占总成本较小部分的活动难以得到足够的审查。间接活动如维修和常规性费用常常不被人们重视。 D.对成本驱动因素的错误认识。企业常常错误地判断它们的成本驱动因素。例如，全国市场占有率最大的又是成本最低的企业，可能会错误地以为是全国市场占有率推动了成本。然而，成本领先地位实际上可能来自企业所经营地区的较大的地区市场占有率。企业不能理解其成本优势的来源则可能使它试图以提高全国市场占有率来降低成本。其结果是，它可能因削弱了地区上的集中一点而破坏自己的成本地位。它也可能将其防御战略集中在全国性的竞争厂商上，而忽视了由强大的地区竞争厂商所造成的更大的威胁。 E.无法

11、利用联系。企业很少能认识到影响成本的所有联系，尤其是和供应厂商的联系以及各种活动之间的联系，如质量保证、检查和服务等等。利用联系的能力是许多日本企业成功的基础。松下电器公司（Matsushita）和佳能公司认识和利用了联系，即使它们的政策与传统的生产和采购方法相矛盾。无法认识联系也会导致犯以下一类的错误，如要求每个部门都以同样的比例降低成本，而不顾有些部门提高成本可能会降低总的成本的客观事实。 F.成本降低中的相互矛盾。企业常常企图以相互矛盾的种种方式来降低成本。它们试图增加市场占有率，从规模经济中获益，而又通过型号多样化来抵销规模经济。它们将工厂设在靠近客户的地方以节省运输费用，但在新产品开

12、发中又强调减轻重量。成本驱动因素有时是背道而驰的，企业必须认真对待它们之间的权衡取舍问题。 G.无意之中的交叉补贴。当企业在不能认识到成本表现各有不同的部分市场的存在时，就常常不知不觉地卷入交叉补贴之中。传统的会计制度很少计量上述产品、客户、销售渠道或地理区域之间所有的成本差异。因此，企业可能对一大类产品中的某些产品或对某些客户定价过高，而对其它的产品或客户却给予了价格补贴。例如，白葡萄酒由于变陈的要求低，因此所需要的桶比红葡萄酒的便宜。如果酿酒厂商根据平均成本对红、白葡萄酒制定同等的价格，那么成本低的白葡萄酒的价格就补贴了红葡萄酒的价格了。无意之中的交叉补贴又常常使那些懂得成本，利用成本来削

13、价抢生意以改善自身市场地位的竞争厂商有机可乘。交叉补贴也把企业暴露在那些仅仅在定价过高的部分市场上集中一点的竞争厂商面前。 H.增值的考虑。为降低成本所做的努力常常是在现有的价值链里争取增值改善，而不是寻求重新配置价值链的途径。增值改善可能会达到收益递减点，而重新配置价值链却能通往一个全新的成本阶段。 I.损害别具一格的形象。企业在降低成本中万一抹杀了它对于客户的别具一格的来源，就可能损害其与众不同的形象。虽然这样做可能在战略上是合乎需要的，但这应该是一个有意识选择的结果。降低成本的努力应主要侧重在对企业别具一格没有什么好处的活动上。此外，成本领先的企业只要在任何不花大钱就能创造别具一格的形象

14、的活动上下功夫去做，也会提高效益。 三、别具一格 第二种通用战略是别具一格。在别具一格的战略指导下，一个企业在客户广泛重视的某些方面力求在本产业中独树一帜。它从其产业里挑选出为许多客户们所重视的一个或数个特质，把自己置于别出心裁的地位上以满足这些需求，从而得到溢价的报偿。别具一格的手段因产业不同而异。它可以建立在产品本身的基础上，也可以以产品销售的交货系统、营销做法及其范围广泛的其它种种因素为基础。例如，在建筑设备业，履带拖拉机公司的别具一格的战略，是以其产品的耐用性、服务、零部件货源和出色的销售网为基础的；在化妆业，别具一格的战略往往更多地建立在产品外观和商店里柜台位置的基础上。 一个能够取

15、得和保持其别具一格的形象的企业，如果其溢价超过了为做到别具一格而发生的额外成本，就会成为其产业中高于平均水平的佼佼者。因此，别具一格的企业必须始终寻求使自己别具一格的方式，使其由此而得的溢价大于为做到别具一格而付出的成本。它不能忽视自己的成本地位，因为其溢价会被一定程度的成本劣势地位所冲销。所以，它必须着眼于取得相对于竞争厂商而言的成本等价或近似价，在一切不影响树立别具一格形象的领域中降低成本。 别具一格的战略要求一个企业选择那些使自己别具一格而又不同于其它竞争厂商的特质。一个企业想要取得溢价，就必须真正在某个方面别具一格或被看作是别具一格的。然而，与成本领先恰恰相反，一个产业里如果有若干个特

16、质是为客户所广泛重视的，那么就可以有多种成功的别具一格战略。 (一)别具一格的来源 原材料采购和其它投入能够影响最终产品的性能并由此而影响别具一格的战略。例如，海内肯公司特别注意啤酒添加料的质量和纯度，因而使用一种固定的酵母。同样，斯坦韦公司使用熟练技术人员选择钢琴用的最好材料，而米士林公司在选用其轮胎中使用的橡胶等级方面比它的竞争厂商更严格。 其它成功的别具一格的厂商通过其它基本性和辅助性活动创造独特性。技术开发活动能够促进产品具有独特性能的产品设计，例如克雷研究所在超级计算机方面所做的工作。生产作业活动会影响像产品的外观、规格相符以及可靠性等独特形式。例如，普渡公司声称其新鲜鸡肉具有与众不

17、同的特点，因为它的鸡饲养环境控制严格，它为了使鸡的颜色更好，而给鸡喂金盏花。外部后勤系统可以决定发货的速度和稳定性。例如，联邦快递公司利用孟菲斯中心建立起来的综合后勤系统，使它在没有进入小件投递市场之前就获得了可靠送货的名声。促销和销售活动也常常对别具一格有影响，例如提姆肯公的销售队伍帮助客户在其生产制造过程中更有效地使用滚珠轴承。 价值链中的任何一种活动都能够为公司实现别具一格发挥作用。即使物质产品是商品，其它活动也常常可以导致重大差别。同样，像维修或进度安排等非直接性活动也可以像装配或定单处理等直接性活动一样对别具一格发挥作用。例如，一座无尘无烟建筑物便可以大大降低半导体制造进程中的废品率

18、。 然而，只占总成本一小部分的价值活动可能对别具一格有重大影响。例如，检验花费可能只占总成本的1%，但是如果把有问题的药品，哪怕是一包发给客户，也会对医药公司别具一格的形象有很大的消极影响。因此，为了进行战略成本分析而开发的价值链，不能把对别具一格的所有重要活动隔离开。但别具一格的分析要求把一些价值活动再细分化，而把对别具一格只有很小影响的其它活动综合起来。 一个公司也可以通过其活动或经营范围广度而别具一格。皇冠瓶盖公司提供软木塞（瓶子盖）、装填机器和罐头。这样，皇冠瓶盖公司就可向其客户提供全套的包装服务，而公司在包装机械方面的专门技术又为其增加了信用并促进了罐头的销售。花旗银行在金融服务方面

19、的广泛性不仅加强了它在金融界的声誉，而且使它的销售渠道向客户提供更多的产品系列。产生于更广竞争范围的其他几个别具一格的因素如下： 在任何地点满足客户需要的能力； 如果更多产品的零部件和设计原理通用，就能为客户简化维修； 在客户可能采购东西的地方设零售点； 设客户服务点； 产品之间的良好互换性。 如果一个公司希望获取所有这些优点，就要求各种活动之间具有一致性或协调性。 别具一格也可以来自下游。公司的销售渠道可能是独特性的一个有力来源，并且可增强它的声誉、服务、客户培训及许多其它因素。例如，在软饮料中，制瓶商独立对别具一格至关重要。可口可乐公司和百事可乐公司花费很大的精力和金钱改造制瓶厂，提高它们

20、的效率。例如，可口公司已准备把低效的制瓶厂卖给更有能力的新主人了。同样，观察家认为履带拖拉机公司的零售商就为公司提供了别具一格的一个重要来源。 迄今为止，履带拖拉机公司大约有250位零售商，按平均人数相比是本行业最大的，其规模使这些零售商能够向客户提供更多的服务项目和买方财务服务。对有些公司来说，如艾斯提劳德和哈瑟韦，利用精选的方法选择销售渠道也已证明是别具一格的极重要的来源。 公司可以通过下列活动加强别具一格中销售渠道的作用： 选择销售渠道以达到设施、能力或形象的一致性； 为销售渠道怎样工作确立标准和政策； 供销售渠道使用的广告条例和培训资料； 提供资金以便销售渠道可以向客户提供贷款。 很多

21、公司总是把质量与别具一格的概念混淆在一起。虽然别具一格包含了质量，但别具一格是一个更广义的概念。质量的典型特征是与物质产品相关，别具一格战略则是通过价值链为客户创造价值。 (二)别具一格的成本 别具一格的代价一般很高。公司为了竞争，要在从事有价值的活动方面做得与众不同，就一定会经常发生费用增加的问题。例如，向用户提供超级工程设计支持活动，就需要增加工程师，而一个训练有素的推销队伍比经验不足的推销队伍费用要多得多。如果某种产品的寿命要做到比竞争者的产品寿命长，当然需要更多和更昂贵的材料洛克维尔公司的水表比对手的耐用，因为它的产品使用的铜更多。 有些形式的别具一格显然比其它形式的昂贵一些。由于很好

22、地协调相关的价值活动而做到的别具一格不一定要增加成本，一个由自动化加工中心生产的产品由于加工精确、工差小、产品性能好，也不一定会增加成本。在柴油机车方面，自动化加工的发动机，工差小，成本不需要很多，就可以提高燃料效率。同样，从多种的产品特征中造成的别具一格要比按需要的特性形成的别具一格贵得多。 别具一格的成本反映了作为独特性基础的价值活动的费用驱动因素。独特性与成本控制因素之间的关系以两种形式反映出来： 造成活动独特的因素（独特性驱动因素）可以影响成本驱动因素； 成本驱动因素可以影响形成独特性的成本。 在追求别具一格的过程中，一个公司经常是仅向作用于某个活动的成本驱动因素有意地增加成本。把一种

23、活动移到靠近买主的地方，由于位置成本驱动因素的作用，就可能增加成本。 史密斯国际公司在现场保持了大量方便存货，虽然增加了成本，公司却在打井钻头方面做到了与众不同。 当独特性在通过影响成本驱动因素而提高成本的同时，成本驱动因素决定形成别具一格的成本。一个公司相对于成本驱动因素的状况，将决定于与竞争者有关的别具一格战略会怎样的昂贵。例如，公司要组织覆盖面积大的推销队伍，决定于推销工作是否具有经济规模。如果具有经济规模，增加覆盖面积的成本就会降低，而且在当地市场拥有高占有率的公司进行这种活动就不需要花费太大。规模、相互关系、学习和时间在影响别具一格的成本方面是很重要的成本驱动因素。规模可以决定政策选

24、择的成本，如大力做广告，或迅速开发新产品的成本。分摊也可以降低别具一格的成本。例如，国际商用机器公司受过高级训练而有经验的推销队伍，通过把成本分摊到各种产品上，从而不需要很多的费用。在形成别具一格的活动中，学得快的公司也会取得成本方面的优势，提早动作的公司在形成别具一格的时候会降低广告费，因为广告的作用是愿望或其它无形资产积累的结果。 成本驱动因素不仅在确定别具一格战略成功与否方面起着至关重要的作用，而且具有重要的竞争含义。如果竞争对手在重要的成本驱动因素上具有不同的相对位置，那么他们为达到别具一格所花的费用也各有不同。同样的别具一格形式也或多或少地与各类活动的成本驱动因素有关。自动化加工能使

25、机器部件达到更好的精度能。通过相互关系分担计算机加工中心费用的公司比没有这样能力的公司花费要少。另外，布莱克与迪克公司引进新产品的速度比竞争对手快，但由于布莱克与迪克公司拥有世界范围的占有率，从而做到了高速度低成本。另外，一个公司在使某种活动别具一格时有很大的成本优势，以致使其在某些活动上的成本比不搞别具一格活动的公司还低得多。这就是一个公司为什么有时能够做到既与众不同又节约费用。 有时候使一种活动具有独特性也同样可降低成本。例如，如果一体化是成本驱动因素，那么它就既可使一种活动具有独特性而又降低成本。公司若要同时做到与众不同和降低成本，那么就说明：（1）一个公司并未为降低成本充分挖掘其潜力；

26、（2）先前对在一个活动上实现别具一格估计不足；（3）当重大革新出现的时候，竞争对手还不能适应，例如，新的自动化程序可以在降低成本的同时改进质量。 有些公司总是不能利用协调有关加强别具一格特色的活动而降低成本的机会。例如，报价、采购和生产之间进度协调得好，就会在减少发货时间的同时降低库存成本。供应商如果对产品进行更广泛的检验，就可以在增加最终产品可靠性的同时降低公司的检验成本。事实上，不开发能影响质量的联系来降低成本的机会是支持“质量不值钱”这一流行说法的原因。通过联系环节同时形成别具一格和降低成本是可能的，只是公司并未完全开发降低成本的机会，而并非别具一格的成本不高。 如果一个公司迫切想降低成

27、本，那么试图做到与众不同通常会提高成本。同样，一旦你的竞争对手模仿你的主要革新成果，你只要增加成本，就可以维持与众不同的地位。分析形成别具一格的情况，公司必须把使一种活动具有独特性的成本与竞争者同等的成本加以比较。 (三)别具一格易犯的错误 1.无意义的独特性 一个公司在某些方面具有独特性并不意味着独特的东西就是别具一格的。一般的独特性如果不能按买方意图使买方成本降低或提高买方价值，这种独特性就不可能形成别具一格的特点。大部分有意义的别具一格通常来自于买方追求和可以衡量的价值来源，或来自于不能衡量但得到广泛了解的价值来源。一种独特性是否具有价值，很好的检验方法就是看一个公司是否能够在向了解其产

28、品的用户推销时，控制和维持溢价。 2.过分的别具一格 如果一个公司不懂得作用于买方价值和期望价值的机制，那么公司可能会搞出太过分的别具一格来。例如，产品质量或服务水平超过了用户的需要，那么这个公司相对产品质量适当、价格便宜的竞争对手的竞争地位就很脆弱。不必要的别具一格产生的原因是公司对自身行为分析失策或对买方采购标准的回收递减点分析失败。 也就是说不了解公司的活动怎样与买方价值链相关。 3.溢价太高 从别具一格中获得的溢价是别具一格的价值和持久性的函数。如果溢价太高，买方将摈弃已形成别具一格的竞争对手。除非公司能以一种合理的价格方式出台，与买方共同分享一些价值，这样可能会使买主走向生产后结合。

29、恰当的溢价不仅是公司别具一格程度的函数，而且是公司全部相关成本位置的函数。如果一个公司不能把其成本保持在近似竞争对手的水平，即使公司能够维持别具一格，溢价的成本可能会增加而超过维持水平。 4.忽视信号价值的需要 公司根据他们在使用标准上的区别战略，有时忽视信号价值的需要。然而，价值信号的存在是由于买方不愿意或不能够完全辨别供应商之间的不同。忽视信号标准可以使一个公司束手待毙，造成一种次等价值。 5.不了解别具一格的价值 除非别具一格的买方价值超过成本，否则别具一格不能带来出色的效益。公司总不能忽视造成别具一格的活动所发生的费用和别具一格所具有的经济意义。因此，公司要么在别具一格方面承担更大的价

30、格溢价成本，要么就设法找到一条降低费用的出路。 6.只重视产品而忽视整个价值链 有些公司只注意从实际产品中寻找别具一格的机会，没有能从价值链的其它部分发掘形成别具一格的机会。正如前面所讨论过的，整个价值链总是提供别具一格的无数的和持久的基础，即使产品是商品。 7.不能正确认识买方的市场 买方的采购标准以及它们的排队通常各不相同，因此要划分买方市场。如果一个公司不意识这些市场的存在，它的战略可能就无法满足任何一个买方，这样就经不起集中一点战略的攻击。买方市场的存在，并不是要求公司必须选择集中一点战略，而是别具一格必须以有价值的买方购买标准为基础。 (四)集中一点 第三种通用战略是集中一点。这种战

31、略与其它战略截然不同，因为它是以在一个产业内狭窄的竞争范围里进行选择为基础的。集中一点的企业，选择一个产业里的一个部分或一些细分市场，使其战略适合于为这部分市场服务而不顾及其它。企业通过完善适合其目标市场的战略，谋求在它并不拥有全面竞争优势的目标市场上取得竞争优势。 集中一点的战略有两种不同形式：企业着眼于在其目标市场上取得成本优势的叫成本集中；而着眼于在其目标市场上取得别具一格形象的叫别具一格集中。集中一点战略的这两种形式都是以企业在同一产业中的目标市场和其它市场的差异为基础的。目标市场上必须拥有其非同寻常需求的客户，或者为目标市场所提供最佳服务的生产和交货系统必须与产业里其它部分市场的情况

32、有所不同。成本集中是从某些部分市场上成本行为的差异中获取利润；别具一格集中则是从特定部分市场中客户的特殊需求里获取利润。这种差异意味着这部分市场未能从范围广泛地设置目标市场的竞争厂商那里得到优质的服务，因为后者在为这部分市场服务的同时也为其它部分市场服务。因此，采取集中一点战略的企业可以通过专门致力于为这部分市场服务而取得竞争优势。目标市场的广度显而易见是一个程度问题，但集中一点的实质在于从一个狭窄的目标市场与产业的均势之间的差异中获取利润，狭窄的集中一点就其本身是不产生也不会带来足以取得平均水平的经济效益的。 哈默密尔造纸公司是采取集中一点战略的很好例子，它利用生产过程中的差异为不同的部分市

33、场提供最佳服务来获利。哈默密尔公司逐渐转为生产批量相对小、质量高的专用纸。在这个方面拥有较大规模生产设备的大型造纸公司都面临着生产周期短所引起的高成本的惩罚。哈默密尔公司的设备则更适合于较短的生产周期和频繁的调整。 采取集中一点的企业从广设目标的竞争对手的两个不同方面的每一方面取得次优化优势。竞争厂商可能在满足某个特定市场的需求方面表现不力，这就为别具一格集中战略打开了门路；广设目标的竞争厂商也可能在满足一个部分市场的需求方面表现过火，这意味着它在为该市场服务时承担着高于必需的成本负荷，这就使仅仅为满足这个部分市场的需求的成本集中战略有机可乘了。 如果集中一点的企业的目标市场和其它部分市场并不

34、存在任何差异，那么集中一点的战略就无法成功。例如，在软饮料业，皇冠公司专搞可乐饮料，而可口可乐公司和百事可乐公司生产多种味道的饮料，产品种类繁多。可口可乐公司和百事可乐公司也可以在为其它部分市场服务的同时很好地服务于皇冠公司的部分市场。这样，可口可乐公司和百事可乐公司因其拥有多种产品的经济性而在可乐市场上享有胜过皇冠公司的竞争优势。 如果企业能在其部分市场上取得持久的成本领先地位（成本集中）或别具一格的形象（别具一格集中），而且该部分市场从结构上来说具有吸引力，那么集中一点的企业会成为所在产业中高于平均水平的佼佼者。部分市场结构上的吸引力是个必要条件，因为一个产业里的一些部分市场会比其它部分市

35、场利润率低得多。只要集中一点的企业选择不同的目标市场，那么每个产业往往都会有余地容纳若干种持久的集中一点的部分市场，每个包含着不同的客户需求，或不同的最优化生产，或交货系统的部分市场，就都是集中一点战略的候选市场。 (五)夹在中间 企业采用了每一种通用战略但却又一无所成，这叫做“夹在中间”。夹在中间没有任何竞争优势，这种战略性地位通常是经济效益低于平均水平的一剂救命药方。由于成本领先的企业比享有别具一格的形象的企业和集中一点的企业在各个部分市场上处于更为优越的竞争地位，夹在中间的企业将只好从劣势地位上去竞争了。如果一个夹在中间的企业侥幸发现了有利可图的产品或客户，拥有持久性竞争优势的竞争厂商们

36、就会迅速地来把硕果攫取一空。在大多数产得次优化优势。竞争厂商可能在满足某个特定市场的需求方面表现不力，这就为别具一格集中战略打开了门路；广设目标的竞争厂商也可能在满足一个部分市场的需求方面表现过火，这意味着它在为该市场服务时承担着高于必需的成本负荷，这就使仅仅为满足这个部分市场的需求的成本集中战略有机可乘了。 如果集中一点的企业的目标市场和其它部分市场并不存在任何差异，那么集中一点的战略就无法成功。例如，在软饮料业，皇冠公司专搞可乐饮料，而可口可乐公司和百事可乐公司生产多种味道的饮料，产品种类繁多。可口可乐公司和百事可乐公司也可以在为其它部分市场服务的同时很好地服务于皇冠公司的部分市场。这样，

37、可口可乐公司和百事可乐公司因其拥有多种产品的经济性而在可乐市场上享有胜过皇冠公司的竞争优势。 如果企业能在其部分市场上取得持久的成本领先地位（成本集中）或别具一格的形象（别具一格集中），而且该部分市场从结构上来说具有吸引力，那么集中一点的企业会成为所在产业中高于平均水平的佼佼者。部分市场结构上的吸引力是个必要条件，因为一个产业里的一些部分市场会比其它部分市场利润率低得多。只要集中一点的企业选择不同的目标市场，那么每个产业往往都会有余地容纳若干种持久的集中一点的部分市场，每个包含着不同的客户需求，或不同的最优化生产，或交货系统的部分市场，就都是集中一点战略的候选市场。 (五)夹在中间 企业采用了

38、每一种通用战略但却又一无所成，这叫做“夹在中间”。夹在中间没有任何竞争优势，这种战略性地位通常是经济效益低于平均水平的一剂救命药方。由于成本领先的企业比享有别具一格的形象的企业和集中一点的企业在各个部分市场上处于更为优越的竞争地位，夹在中间的企业将只好从劣势地位上去竞争了。如果一个夹在中间的企业侥幸发现了有利可图的产品或客户，拥有持久性竞争优势的竞争厂商们就会迅速地来把硕果攫取一空。在大多数产业里，不少竞争厂商是夹在中间的。 一个夹在中间的企业只有在其产业结构极为有利，或者幸亏该企业的竞争对手们也夹在中间时才会赚到明显的利润。然而，这类企业通常比采取一种通用战略的厂商的赢利少得多。产业的成熟程

39、度往往会加深遵循通用战略的厂商和夹在中间的厂商之间效益上的差别，因为它会在泥沙俱下的增长高潮中将战略失误的厂商冲刷出来。夹在中间的现象往往是企业不愿意就如何竞争做出抉择的明证。企业千方百计地争取竞争优势，结果一无所获，因为取得不同形式的竞争优势通常要采取互为抵触的行动。夹在中间的现象也折磨着成功的厂商，他们为了增长或体面而不惜损害自己的通用战略。拉克航空公司是一个典型的例子。拉克航空公司起初在北大西洋市场上采用不提供非必要服务为基础的明白无误的成本集中战略，其服务目标是那些对价格极为敏感的普通旅客这一特定部分市场。然而，时过境迁，拉克航空公司开始增添一些花哨做法，增加新的服务项目和开辟新的航线

40、。这就使它的形象含糊不清，使其服务和运输系统降至次等水平。这样做法的后果是惨重的，拉克航空公司最终步入破产的下场。采取集中一点战略的企业一旦控制了目标市场，从而使其通用战略变得混乱不清，以至于难以摆脱夹在中间的诱惑力。集中一点包括有意识地限制销售潜力。成功能使集中一点的企业因忘乎所以而看不到其成功的原因，并会为了增长而损害自己集中一点的战略。企业与其损害自己的通用战略，不如去开拓能重演故技，使用其通用战略或利用与其业务上有相互联系的新产业，这样做往往会更有利。 克拉克设备公司在起重机行业中完全受困于中间地位，它在该行业内拥有全美和世界范围的处于领先地位的市场占有率。两家日本生产商，丰田公司和小

41、松新木公司，采用了仅为高需求量的市场面服务、缩减生产成本和最低点价格的战略，还利用了日本钢材价格较低的优势，这种战略大大抵销了运输成本。即使克拉克公司拥有品种广泛的产品但缺乏低成本导向，它在世界范围内较大的市场占有率（18%；在美国为33%）仍未能使其开拓成本领导。还由于其品种广泛的产品以及缺乏对技术的充分重视，克拉克公司始终没有获得过如希斯特公司那样的技术声誉与产品差异，希斯特公司把目标集中在大型起重机上，并大手大脚地把钱花费在研究与发展上。结果，克拉克公司的收益显然大大低于希斯特公司的收益，而克拉克公司一直处于衰落之中。 受困于中间地位的厂商必须作出基本的战略决策。要么它必须为获得成本领导

42、或至少达到同等成本采取必要的步骤，这些步骤通常包含为了实现现代化而进行大胆的投资及可能包含购买市场股票的必要性；要么它必须使自己适应某一特定的目标（目标集中点）或获得某种独特性（产品差异）。后两者的选择完全可能导致市场占有率的减缩，甚至绝对销售额的减缩。对这些可供选择的方案所进行的挑选必须建立在厂商的潜在能力和局限因素的基础之上。如已讨论过的那样，成功地执行各种通用的战略涉及到不同的财力、实力、组织措施，以及管理作风等方面。很少有哪家厂商对这三种一般性战略都适合。 一旦陷入中间地位，往往需要花费时间和持久的努力才能使厂商摆脱这种不值得羡慕的地位。然而，似乎还存在着一种趋势使这些陷于困境的厂商在

43、那三个一般性战略之间旷日持久地来回折腾着。如果在追求这三种战略中包含有潜在的自相矛盾，那么这样一种来回折腾时间的做法几乎总是注定要失败的。 这些概念暗示着市场占有率与获利能力之间存在着若干可能的关系。在某些行业内，中间地位遭遇到的问题可能意味着较小的（目标集中点或产品差异）厂商和最大的（成本领导）厂商是最有利可图的，而中等规模的厂商最无利可图。这种情况暗示着获利能力与市场占有率之间的一种“U”型关系。这种关系看来适用于美国分级马力电动机企业中存在的关系。在这些企业中，通用电气公司和爱默生电气公司拥有较大的市场占有率和强大的成本地位，通用电气公司还拥有强大的技术声誉。 这两家公司都被认为在电动机

44、行业中挣得了高收益。鲍尔多公司和古尔德公司采用了目标集中点战略，鲍尔多公司的目标是面向零售商渠道而古尔德公司的目标是面向特定的客户面。这两家公司的获利能力都被认为是良好的。富兰克林电气公司处于一种中间地位，既无低成本也无目标集中点。它在电动机行业中的经营活动被认为是步人家的后尘。当在全球的基础上进行考察时，这样一种“U”型关系可能大致上还适用于汽车行业，该行业具有像通用汽车公司（低成本地位）和梅赛德斯汽车公司（产品差异）那样一些在利润方面处于领先地位的厂商。克莱斯勒公司、英国莱兰公司和法国菲亚特公司都缺乏成本地位、产品差异或目标集中点它们均受困于中间地位。 (六)通用竞争战略的实施 每一种通用

45、战略都是为创造和保持一种竞争优势而使用的相互之间有很大差别的方法，它把企业所追求的竞争优势的形式和战略目标的范围结合起来。通常，一个企业必须从中做出选择，否则就会夹在中间。企业如果同时服务于一个范围广泛的部分市场（成本领先或别具一格），就不能从面向特定目标市场（集中一点）的战略上获取最大的利益。企业有时可能在同一个公司实体内创建两个在很大程度上相互独立的经营单位，各自奉行一条不同的通用战略。 英国的一家饭店特拉斯特豪思弗特公司便是一个很好的例子。这家公司经营五个独立的饭店联号，每个联号都面向不同的目标市场。然而，除非企业把奉行不同通用战略的经营单位严格区分开，否则就会损害它们每一个取得其竞争优

46、势的能力。由于公司的政策和文化在各经营单位的相互纠缠，可能造成用一种次等的竞争方法与他人竞争，便会导致夹在中间的结果。 取得成本领先地位和别具一格形象通常也不是并行不悖的，因为别具一格一般代价很大。企业想要别具一格并赢得溢价，就要有意识地提高成本，正像履带拖拉机公司在建筑设备业所做的那样。与此相反，成本领先往往需要企业放弃某些别具一格之处，把产品标准化，降低营销费用等等。 降低成本并不总是以牺牲别具一格为代价的。许多厂商通过采用效率更高、效果更好的做法或采纳一种不同的技术这两种途径，找到了不但不必损害别具一格的形象，而且实际上是提高了这种形象的降低成本的方法。有时，企业如果以前从未在降低成本上

47、下过功夫，那么它就能在不影响别具一格的形象的同时收到降低成本的显著效果。然而，降低成本与取得成本优势不是一回事。当企业面临着也在争取成本领先的精明能干的竞争对手时，它就会最终遇到进一步削弱成本就要牺牲别具一格的形象的问题。这时，通用战略之间便发生了冲突，而企业必须做出抉择。 如果一个企业能同时取得成本领先地位和别具一格的形象，其报偿是丰厚的，因为好处是累加的。在别具一格战略带来溢价不同时，成本领先则意味着较低的成本。金属容器业的皇冠瓶盖公司是一个企业在其部分市场同时获得成本优势和别具一格的形象的例子。皇冠瓶盖公司瞄准啤酒、软饮料和烟雾剂行业里所谓“难以把握”的罐头的用途，它只生产钢罐而不同时生

48、产钢罐和铝罐。皇冠公司在其目标市场上，以服务、技术帮助和提供种类齐全的钢罐、罐盖和罐装机为基础而树立了别具一格的形象。不同需求同时存在的产业的其它部分市场要取得这种类型的别具一格的形象就会困难得多。同时，皇冠将其厂房设备专用于生产既定部分市场的顾客所需求的罐头种类，并积极进取，在现代化的钢罐两段形成技术方面投资。结果，皇冠公司在其部分市场上大概也取得了低成本生产厂家的地位。 在以下三种情况下，企业能同时取得成本领先地位和别具一格的形象。 A.竞争厂商夹在中间。当竞争厂商都夹在中间时，没有一家厂商的优势能迫使其它企业的成本和别具一格优势发生相互抵触。这正是皇冠瓶盖公司的情况。 其主要竞争厂商未在

49、成本低的钢罐生产技术上投资，这样皇冠瓶盖公司便取得了成本领先的地位，而又没有损害生产工艺上的别具一格之处。然而，如果其竞争厂商积极奉行成本领先战略，皇冠公司要同时做到低成本和别具一格的任何尝试都注定会使它夹在中间。皇冠公司的竞争厂商们早该利用这种不会损害别具一格形象的降低成本的机会了。 虽然夹在中间的竞争厂商们可以容许一个企业对别具一格和低成本兼而有之，但这种状况往往是暂时的。最终总有一个竞争对手会选择一种通用战略，并认真地实施它，解决成本和别具一格之间的权衡取舍的问题。因而，企业必须选择它打算长期保持的竞争优势的形式。 企业面对软弱的竞争对手时的危险在于，它会开始在其成本地位或别具一格形象之间作出让步，以期两者兼得，而使自己处在很容易受到一个精明能干竞争对手的攻击的地位。 B.成本受市场占有率或产业间相互关系的强烈