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1、球场目标管理责任制改革与发展又见高尔夫人那隐隐渗透忧郁的眼神前不久，笔者在新浪网高尔夫频道上登发高尔夫涅槃后新生这篇文章后，近段时间不断收到许多同行及朋友的来信。对于文中观点，大家在纷纷表示肯定的同时，也殷切提出了希望笔者能继续执笔多写一些有关高尔夫文章的期望。这当中，甚至还包括了一些在业内从事多年管理工作并享有崇高威望的老前辈及领导们一篇拙作能得到大家如此关注，实在大大超出了自己的意料。沉静下来之后，笔者开始思考现阶段的中国高尔夫行业，除有关产业整改的外部话题外，还有哪些值得业内人士关注的重要问题可以被系统地提出来加以讨论。以往类似高尔夫运作、管理、人才、销售、推广等话题已被许多同行分批分主
2、题的先期讨论过了，大家都谈得很透彻，很详尽，条条款款，细密如织，使笔者亦获益匪浅。正因这些文章写得十分全面与完整，笔者在意欲延展时，深感执笔艰难、思绪梗塞。如此庸庸数日，虽绞尽脑汁、穷尽幻想，写作主题始终无法清晰敲定。20日，笔者与一位高尔夫同行在网上MSN并言及工作时，他首先甩出一个偌大的“哎”字以示沉重的叹息，然后一字一顿地敲出了一些文字，大意是说这段时间正忙于年中总结工作而无暇他顾这样一个看似普通平淡的话题，却使笔者陡然兴奋起来。6月正是长三角的梅雨时节，虽然天气阴霾密布、豪雨绵延，但笔者还是在这阴暗潮湿的空气里，意外召回了在斗室发酵文字的冲动。颇有“文章天成，妙手偶得”的意味。这次笔者
3、的话题，正是要围绕目前在国内现代企业非常盛行且许多高尔夫球场也正在全力推行的“目标管理责任制”而展开。在这个承前启后的年中6月，许多球场的空气里四处飘散着高尔夫人惶惑、紧张的丝丝情愫2004年年中考评工作的如期而至，使许多高球从业人员的紧张与压力感，又好似长江之水，滚滚而来。又到了该采撷劳动果实的时候了。对上半年的工作以责任制的方式作一次总结，既是种豆收豆、种瓜得瓜式的劳作规律使然，也是企业规划调整的实质所需。这个时候的许多同行，恰如躬身地垄、顶着炽热阳光、挥汗劳作的庄稼汉一样，已全然没有了年初责任书签署仪式上的翩翩风度。半年辛苦耕耘，粮粟终需归仓。然而，丰收也罢、欠产也罢，高尔夫球场这一段坎
4、坷营生历程总算又画上了句号。在行业“风雨缥缈、洪荒饥馑”的年代，每个球场的收成都是不尽相同的。这当中，锦上添花、更上层楼者有之；原地踏步、停滞不前者有之；枯灯残油、收成每况愈下者亦大有人在。笔者相信，这一番忙碌过后，恐怕许多球场又要再一次与失败牵手，许多高尔夫人也将再次陷入自责与被责的可怕场景当中。透过纷繁复杂的时局，透过忧患得失的表象，我们又见责任制、又见考评、又见高尔夫人那隐隐渗透忧郁的眼神据说今年是业界系统引进责任制的第四个年头了。上述场景，在不同的年份、相同的季节里已经重复上演了多次。年年岁岁花相似、岁岁年年人不同责任制就这样年复一年地延续着。尽管成败得失，都由各球场自己评说。但风疾则
5、草动，片叶可知秋，部分球场责任制的推行，已通过频繁人才流动的表象，隐隐渗透出许多无奈来。其实，“人才流动”这仅仅只是责任制诸多问题当中的冰山一角，在这背后，它所面临的严峻形式还要远远超出人们的想象。“目标管理责任制”这个由三个名词连缀在一起的文字组合，顾名思义，“目标”即为计划，是以科学、务实的态度为先决条件，将企业某阶段的经营、管理目标条款化、数字化、分解化的过程；而“管理”就是将既定的目标方针进行逐级分解，直至形成“由项目至部门、由部门至个人”这种梯状的权责结构以确保目标得以实现的运行方式；“责任制”既贯穿制度本身，又着重体现在总结评审环节。它是一种以原定或修正的计划为考评依据，通过对个人
6、或部门工作事项的评估、考核，实施问责制的行政行为。优胜劣汰、奖优罚懒、弘扬先进、审批落后等内容，是实施责任制的目的所在。通过推行责任制，一方面，强化了球会各级管理层的责任、经营意识，健全了管理体制、加强了管理力度，使球会能以最快的速度向科学、系统、规范、高效的经营制度靠拢；另一方面，以人为本，包干到户式的责任制，很大程度解决了以往部门及个人无计划，无目标的散乱作业方式，通过量化目标、规范手段，使球会行政事务、人力资源开发、财务政策、销售战略、经营运作、品牌打造等整个企业实务工作相互协调，互为促进，使团队的综合实力与整体作战水平得到不断提高责任制对于企业健康发展的积极意义，由此可见一斑。但如今，
7、许多推行责任制度多年的球场，日前却对员工工作效率低下、流失率过高、协作能力不强的状况发出了越来越多的抱怨声，一些员工对自己球场日渐菲薄的福利待遇、日渐贫瘠的企业文化的批判文字也不断见诸于众。企业与员工，本来应该是一个和谐的整体，现在却针尖麦芒地相互对立起来了，这是为什么？笔者认为，这种局面的形成，责任制应当承担起大部分责任。可能有人要大感诧异：作为一项制度，它有什么错？是的，制度本身没有错，但制度畸形了，就会造成危害，那就有错了。现在责任制在某些高尔夫球场，非但不能成为促进球会提高管理的利器，反而变相阻碍了球场的健康发展，此言绝非危言耸听，而是在业界的确存在的事实。要理顺该问题的来龙去脉，首先
8、需要先来了解一下责任制挺进高尔夫行业的相关背景。笔者第一次接触到责任制，是在2000年。据说，那时正是许多球场引进这项制度最为集中的时候。高尔夫这匹俊美马驹，以扬鬃飞鬣、奋蹄疾驰的兴奋姿态，跑过产业探索阶段荆棘丛生的创业路后，家族得以迅速繁衍壮大，汹汹发展之势令世人为之侧目。然而，运有起伏、物有兴衰，当岁月的年轮驶进2000年后，高尔夫行业突然遭遇到了气温骤变、环境迥然的生死浩劫当一片与税收、竞争、市场等生活要素密切相关的愁云惨雾迎面袭来的时候，缺乏应变能力与鲜有应对经验的高尔夫球场，从前的好日子便从此杳如黄鹤，不见踪影了。突如其来的这片愁云惨雾，使中国的球场在这个特定的时期内，不但要节衣缩食
9、过捉襟见肘的苦日子，要秣马厉兵与艰难困苦进行殊死争斗，时局的残酷特性，使大家更要集思广益地展开“开源节流”行动。这是产业发展的必然趋势，也是适者生存的必由之路。此时的高球市场，大体具有两面特性。一面是市场环境的“风萧萧兮易水寒”；一面是“少年不识愁滋味”的国内新生球场。两者此“消”彼”长”的结果，最终无可避免地引发了业界为生存、谋发展的诸侯争霸战。用“群雄并起、狼烟弥漫”来形容这个时候的高球市场，一点都不为过。肉弱强食，适者生存的进化定论在这里得到了又一次完美的验证。在这起由新生力量率先发起冲击老球场市场堡垒的战役中，攻守双方皆伤亡惨重。中国高球二十年培育起来的消费人群，无法供每个球场饕餮大食
10、，而令全球色变的金融风暴，进一步萎缩了中国球场自海外军团中赢利的生存空间，使原本指望以会员证销售来回收投资并赢利的开发商们，不得不面对着这样一幕幕残酷的现实乏力的市场、汹涌的竞争、刁钻的消费者、无孔不入的旅游商、防不胜防的二手市场、高额度行业赋税在这生存受到威胁、发展遇到考验的严峻时期，如何辟蹊径、谋他法以图自强，成为球场悠关生死的重大课题。-上述种种，为责任制在高球界的生根发芽提供了肥沃的土壤环境。桃李不言，下自成蹊。事关生死大局，无用多言，几乎一夜之间，许多精明人士策划的市场救亡图存的方法就纷纷诞生了。于是我们有幸见到了中国高球史上首次百家争鸣、各成一派的活跃景象。在这当中，“开源”成为首
11、要任务。许多球场在很短的时间内完成了对市场结构的重新调整与再次定位，一级、二级乃至三级市场都有了涉足之人。在经营上，坚持走高档路线、顽据会员制领地者有之；琵琶半抱、妙走开放经营路子者有之；旗帜鲜明、打出公共球场旗号者亦不乏其例；在会籍产品上，我们可以看到平日、商务、乡村、单生、海外、到访制等会籍品种的花哨身影；在营运手法上，套票经营、储值消费、果岭券批发、团体让利、实力联盟等手段也让众人应接不暇，高尔夫多元化营销格局在这个阶段得以迅速完成。当然，仅仅外拓市场是显然不够的。此时，许多球场还几乎同时意识到，先人一步、夺取有限市场空间对于维持自身发展固然重要，但加强全员管理意识、提高工作效率、改进服
12、务、节省成本的内部管理也同样不可忽视。“要开源、节流、内外并举！”许多有管理者从内心深处发出了这样的呼唤声。于是，责任制这名邻家女孩，迈着轻盈的步伐，穿过丛生的阴霾，踏破弥漫的硝烟，款款行来，走进了高尔夫人的视野当中。应该说，初期的责任制，是承载着高尔夫人殷切的期盼而开始它的首次征途的。这从一些球场隆重的责任书签署仪式上就可窥知一二。笔者曾有幸参加了某球场声势浩大的责任书签署仪式。仪式现场，花团锦簇，彩旗飘舞，一派喜庆洋洋的景象。会场的大背景是一幅巨大的喷绘，以吉祥红为主，四角绣绿叶红花，合“花开富贵”之意。画面正中间是烫金的数排文字，上写“XX球会XX年目标管理责任制书签署仪式”。主席台上坐
13、着一排微笑盈面的企业高层。台下是身着制服、按部门分开而坐的百名员工。背景音乐明天更美好那欢快明畅的旋律飘荡在会场的上空，透露出祥和、浓酽的节日意味。仪式在热烈的掌声中开始，首先由主持人阐述责任制推行的具体意义，然后由球场总经理致辞，最后是各部门经理上台庄严誓师并签署责任书。在签字环节完成之后，公司董事将象征权责的红色大旗郑重地交给了总经理，而总经理稍后又将数面红色小旗交付给了球场各部门经理，随后，大家一起在台上自信而坚定地晃动着旗帜。一时间，彩旗飘舞，掌声雷动。这时，仪态款款的礼宾小姐打开了大瓶香槟，“嘣”的一声，泡沫飞溅，将全场的气氛推向了高潮。球会上至高层领导，下至普通员工，脸上无不洋溢着
14、动人的微笑。许多员工甚至激动地表示，如果这项制度能够得到很好推行的话，企业有序发展目标当可完全实现。坐壁上观的我亦深信不疑矣。然而，四五年过去了，高尔夫球会的目标管理责任制实施情况究竟如何呢？带着这个问题，经过思考后，笔者将责任制与高球行业若干年的亲密经历大体归纳为三个阶段，这三个阶段虽然丰收累累，但许多问题也一一浮出水面，亟待引起相关人士的重视。前车之鉴，后师不忘。笔者虽不司职行政，但仍希望通过此文，能让更多的球场未雨绸缪、妥善解决此类问题。 第一阶段，初次引进责任制，收效明显，问题也随之出现，但未能及时引起注意。带着对新制度的美好憧憬，带着体制改革的冲动与兴奋，责任制第一阶段的实施还是卓有
15、成效的。各球场在营运、管理、考核及部门协调等范畴进行了可贵的尝试。这个时候，目标做得很细，任务定得较多，制度文本也做得非常漂亮，明显带有“第一次”的矜持与郑重。就连责任制的推行与考评大会，包装也是极尽华美，显示出了高尔夫人在推行责任制时一丝不苟的谨业精神。一段时间过后，大部分球场，无论是企业的整体风貌，还是员工的工作效率、质量，较之以前都有了很大的提高。与此同时，一些问题也开始崭露头角。如生硬不加修饰的制度条款与高尔夫行业的实际相互对立；盲目攀高的经营指标与萎靡不振的宏观环境格格不入；铁面无私的惩罚机制与球会内纵横交错的人际关系相互制约等。在这些问题中，尤其以第二点最为突出，这也是笔者试图通过
16、本文来探讨责任制改革问题的最大突破口。在年度营运指标的制定上，我们的责任制一开始，就烙入了“大跃进”时代追求卫星数字的盲目印记。业内许多球场经营指标攀高、追高的现象非常严重。譬如某球场不顾每年会籍销售额仅为千万元的事实，在引进责任制后，立即一举将目标定为亿元，此举严重偏离市场，带有强烈的谬误色彩。在年底考评时，面对营运额远没有达标的结果，很多部门及管理者都努力在自身中寻找原因，一力承担失败之过。在那时的许多总结文本里，他们进行了深刻的批评与自我批评。或许因为管理水平大幅度提高的表象掩盖了实际销售与额定指标之间的巨大落差，这一阶段的发展商与球会管理者纠缠得回合并不太多。总之，经营者与管理者都很开
17、心，在一片总结改进声中，大家期待来年重新洗牌、再行来过。第二阶段，部分球场发展商或高层管理者陷入逻辑思维误区，不客观的目标制定过程，使企业陷入更大困境。有了第一次的推行经验，许多球场在第二阶段的责任年度开始前，也采取了一些措施，规避以往曾出现的失误和偏差。如补充奖罚措施、修正岗位责任、调整部门机构等。此举后来虽然起到了一定的作用，但这终归只是治标的方法，绝非治本的行为。相反，投资商或部分高层管理者对一线营业部门的营业指标，进行了更为苛刻的修订。许多营运部门的经理人，在总结第一阶段责任指标未能达标的原因时，会强调很多客观原因，如管理、薪金、提成、人才、培训等，并往往显示出只要这些问题得以解决，完
18、成指标完全不成问题的高姿态。大概发展商也乐观的错估了形式，以为只要顺着某些经理人的表述进行改革突破，新的一年应该大有收益才对。这种逻辑思维，直接导致了指标的再度攀升。在追求更高利润心理的促使下，发展商或部分高层管理者将新一年目标追加至更高的水准，如广州某球场将会籍销售定额从第一阶段八千万元的基础上，直接飙升至亿元大关。笔者认为强迫部门实现这个目标，好比在强迫18世纪的人类实施登月工程一样。根本没有成功的可能。所以，当该球场的发展商与相关负责人签下了这一纸之约后，便已然宣告了必输的结局。在责任制第二阶段的年终考评环节，许多发展商及管理者再次“非常顺利”地品尝到了失败的苦涩。这个责任年度，即便是球
19、场的管理、营运、服务等软性指标达标了，但它们的光华，再也掩盖不了营运数字羸弱无力的硬伤。这个时候，投资商往往不再能心态平衡的看待责任制所取得的任何成果，他们对于指标的看重，达到了一个前所未有的高度。责任制是讲究“问责”的，目标没有达成，当然就要追究责任，层层追查的最后结果，是部分球场的人才机制就此陷入了青黄不接的困境。而这一切，大部分原因仅仅只源于一个不切实际和不可能实现的营运指标。第三阶段，问题开始集中爆发，球会管理陷入混乱，责任制因“指标高企”而终成企业发展的“罪魁祸首”。人才的批量流动，让以人为本的责任制逐渐失去了赖以稳定推行的基础，并使球会陷入人心涣散，军心摇动的尴尬境地。许多球场大概
20、也意识到了原因，所以在第三阶段的责任指标上，部分球场开始进行让步和温化处理，处理的方式大体有两种：1、结合自身实际，果断摈弃浮夸与不切实际之风，大幅度降低责任指标，借以巩固团队、稳定人心。如深圳某球场将18洞的会籍年度销售指标大幅度削减到2500万，球场营运指标减到1500万的额度，并通过推广新品种会籍等一系列营销手段来促使目标的早日达成。这样的务实变革，几乎立即收到了立竿见影的成效。据悉，该球场如今的各项营运指标完成得非常理想，全体员工也开始从责任制“高指标”的阴影中走了出来，开始真正享受在绿茵球场工作的重重乐趣。2、虽然采取了措施，但仍然缺乏将指标从云层中直接落地的勇气和魄力，使责任指标还
21、停留在半空中，欲升不可，欲将不能。此类球场的目标责任制，前景依然堪忧。一般而言，如果没有新策划的出台，球场的营运收入是很难得到直观改善的。在这种情况下，面对高昂的税收、庞大的营运开支与业绩平平的营销局面，许多球场终于失去了耐心而纷纷祭出了“节流”的狠招，按照节流的途径，笔者将其分为“对内节流”和“对外节流”而种。对内节流，主要体现在采取措施，大幅度精简机构、削减人力成本、降低员工福利、取缔文化活动等方面。此举将会引发球场与员工剧烈的矛盾冲突，引发人才流失狂潮。如果某些球场的员工年流失率达到50%，那么，该球场的目标责任制将就已经名存实亡了，在业界，这样的球场还为数不少。节流的另一项措施为对外节
22、流，主要是指节省球会营运开支。此举将会导致客户的强烈不满与抗议。许多球场的管理者，为了维持费用不超标，竟然打起了客户的“主意”。为节省电费支出，可以在炎炎夏季不开空调或调低温度，可以整天关闭会所内的照明灯，可以将许多赢利不高的配套设施一关了之。你能想象这样的场景吗某球场内，你满怀欣喜地走进会所，一股令人窒息的热浪扑面而来，然后对面摇摇晃晃地走来了几个黑黢黢的身影，有如鬼魅，正当你大惊失色之际，对方向您打招呼了：HI，ALLEN，是你吗，这里好热！试想，你还会有好心情去打球吗？当然，对外节流的方式，还远远不止这些，某些球场还可以在草坪和服务上作更大的文章。笔者认为，这种饮鸩止渴式的节流方式，往往
23、会使球场陷入服务越差、市场流失率就越大的恶性循环当中。在这种令人昏昏欲睡的环境下，许多员工变得无喜无忧、无欲无求，各项考评工作，也流于形式，极尽敷衍色彩处于这个阶段的高尔夫人，往往会坐卧不安、寝食无宁。那些悬浮在空中的数字，成为每位管理者心头挥之不去的阴影，这也是为什么一到考评时间，高尔夫人的紧张情绪就要满天飞舞的原由，推行责任制所累计的各项成果正在逐渐丧失殆尽。笔者草构的这张拓扑图，或许能直观的说明高尔夫球场推行高指标“后患无穷”的相关特性。也许笔者这些鲜血淋漓的审视，太多具体，太让人触目惊心，但事实却的确如此责任成为口号，考评变成形式，这就是国内目前许多球场责任制推行现状的真实写照。-高尔
24、夫责任制改革之路在何方？这是一个类似宏观经济调控的大问题，笔者不能秉一人之力而悉数给出答案，也不可能给出好的答案。笔者只负责提出问题，解决之道，就礽给更多的同行吧。但笔者就该问题还打算再提两点建议，以供大家探讨。建议一：部分发展商应当摒弃“取其上而得其中、取其中而得其下”的目标管理法则，多听取高层管理者或专业管理公司来自市场一线的报告，科学合理划定经营任务。 写这段话，是希望能引起部分发展商的注意。许多球场的发展商，由于麾下企业众多，企业性质也不尽相同，故难以对每件事情都躬身亲为。责任制的出现，将球场的经营压力直接交由总经理或专业管理公司负责，解决了发展商无暇顾及的缺陷，形成了一种大事请示、小
25、事自断的快捷工作模式，使双方都能在有限的权责中最大程度获益。但在一些大问题的判断与决定上，发展商的个人或集体意志往往会在不自觉的情况下，强加给管理者，比如球场的经营、销售定位、运作价格、费用指标定位等问题。由于部分指令严重脱离市场，而使球场的具体工作陷入被动局面。高尔夫市场毕竟有其特殊性，为了避免上述问题的出现，发展商们可以多抽出些时间，了解产业发展现状、走访行业资深人士、拜访球场目标客户，以便对自己的产品做出正确的判断，从而以务实、求真的态度，制定出合理的营业指标。只有发展商、管理者及市场三方互动起来，才能彻底规避上述种种弊端。建议二：高尔夫球场管理者或管理公司应当采取合适的方式方法，通过合
26、理合情的途径，以责无旁贷的责任心向业主反映市场的真实情况，避免一味迎合上级指令的做法，努力谋求双赢局面的出现。老板将任务压下来了，如果该任务指标严重背离市场或通过论证完全肯定不可能实现时，相关管理者就应该本着对企业负责任的态度，旗帜鲜明地向董事会管理层反映真实情况。两种态度，决定两种截然不同的结果：态度1；对于发展商高企的营运指标不加思考地全盘接收，或为了暂时获得一份好工作而向发展商承诺不切实际的天文数字。如某同行在入职某球场时，信誓旦旦地表示自己能根据该球场的基本现状，拿下每年一个亿的会籍销售额。也许发展商为该人的气势所折服而爽快签约，但结果实质证明，在该同行任职期间，业绩还没有完成定额的十
27、分之一，盲目的最后结果是，公司与个人都输了。态度2：尊重客观事实，敢于向管理层、董事会反映真实情况，将问题解决于始发阶段。如北京某球场每年的会籍销售指标为8千万元，但依目前的市场形式来看，完成该任务是不可能的。在老板们的催逼下，情势非常危机。但该球会管理层临危不惧，通过调查、统计、分析等手段，拿出了一份数据详尽的报告递交给了董事会。在报告当中，他们力陈目标过高的种种弊端，并提出了自己认为合理的经营指标，经过多次沟通后，董事会最终接纳了将原指标降低一半还多的新指标。此举使该球场的全体员工欢欣鼓舞，士气大振。事实证明，该公司当年的指标数完成得非常好，笔者上述的种种弊端也得到了有效遏制。老板、管理者
28、都皆大欢喜，双赢结局最终形成。也许受外来强势管理文化侵袭太深的缘故，也许二十年的发展时间太短的缘故，中国球场目前所普遍推行的责任制，仍然处于非常稚嫩的阶段。正因为如此，它才容易受到风雨的侵蚀，才容易偏离正确的发展方向，责任制内忧外患的局面，从辩证的角度进行通盘考虑，它的确是一件坏事，但何尝又不是一件好事呢？迫使部分球场，立即拿出着眼于未来的勇气与魄力，对责任制进行深刻的解剖与革新，谁能说，这对于中国的高尔夫行业，不是一次厚积薄发的伟大创举呢？一年一个起点，半年一次契机，笔者相信，历经风雨洗礼的高尔夫人，只要始终能以正确的眼光看待、正确的手法对待责任制各种出现的问题，敏锐地把握住每一次整改契机，革除陋习、创新纪录，则高球宏伟大业指日可图也。“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”昔日屈夫子的感慨，此间也正是笔者的心声。责任制的改革与创新，也许是零散的、费时的、艰难的，但胜利一定属于有勇气、有谋略，能够充分利用现有资源与条件的中国高尔夫人。