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1、問題背後的問題推薦文(一)原來是組織氣候的問題在求學,工作的過程中,我們不斷被灌輸要有擔當,要有責任感,不該推諉塞責,我們也都認同這樣的觀點和態度.但是,在組織日常運作黨中,我們卻又經常看到,聽到這樣的現象:業績不好怪景氣差,行銷活動達不到效果怪公司給的資源不夠,專案進度延遲怪協力單位配合不力,部門績效不彰怪部署素質能力太差,個人表現不佳怪主管沒教.為什麼?人性使然在組織行為當中,原本就存在趨吉避凶,自我保護的因子,而這些自然的表現具有傳染性,不加以注意而任其在組織中擴大,結果便形成一種推諉躲避責任的習性與文化,導向惡質的組織氣候.既然如此,則防範避免之道也要從良好組織氣候的營造著手.首先,組
2、織在功能職掌的分工上,應該儘量將每個單位,個人的工作範圍坐落在一個完整的體系內,使其與其他單位,個人之間的相對應關係,有較為簡明的脈絡可循.減少職掌劃分所產生的灰色地帶,使得責任歸屬可以較為明確.此外,組織黨中應該非常明確的禁止成員將一些說詞當作問題發生的理由,並且立即點破其背後隱含的思維傾向,例如,我已經跟她說了(但是否讓對方充分掌握事情的內涵與重要性?)這些說詞看是小事,在組織種也幾乎每天都會不斷聽到,然而,其背後隱含的,卻正是推諉塞責的態度,並且足以將組織氣候導往負面的方向.一般談論企業文化,組織氣候的書籍,習慣常將題目談得很大,但是,如何維持良好企業文化,營造好的組織氣候,卻必須從小處
3、著手,這正是一書值得推薦之處.黨發現組織中的政策落實度不佳,執行力出問題時,追根溯源.,問題往往就出在組織氣候.這也是以本非常容易閱讀的書,利用許多小故事,小案例,從不同的角度談論個人擔當這個中心主旨,並且提出具體可行的落實方法.對於所有職場工作者而言,是一本很好的自省手冊,建議可以將這本書隨手帶著,利用任何片段的時間,信手翻開任何一頁讀起,每次讀一、兩篇文章,然後仔細思考最近在工作中是否也出現類似的現象,相信可以有所收穫.推薦文(二)問題問對,答案就有了! 問題問對,答案也就出來了.提出正確的問題,做正確的事,把事情做更好,不斷更新與突破,這是企業經營者每天不斷要自問,而且將思考化為行動力的
4、課題. 丹麥哲學家齊克果說:表像如浮標,本質入魚鉤.一般人只看到水平面上面的浮標,卻無法看透水平面下面的魚鉤,唯有具備人文素養,宗教關懷,歷史視野的透徹洞察力,才能不為表像所惑,掌握問題的本質. 正是提供齊克果式的洞察力思考,以實際生活經驗做例子,深入淺出,引證譬喻,將企業與生活合一,是一本有趣、生動、易讀、令人深思的企業管理指南. 企業理念來自一種崇高的價值觀:理性與道德,羞恥信與正義感,追求更美好的生活品質,對生命意義的終極關懷,對社區、社會、國家乃至全世界的誠諾與認同,承擔企業的社會責任,建立知識經濟的全球觀. 新竟爭時代的經營者,必須展現實力、人際關係與領導力,進行以德服人的人格式領導
5、.領導力是不斷挑戰現狀,提升員工的進取心,建立人與人之間的信賴,捍衛人性共有的道德基礎.一流的企業領導者,必然基於上述核心價值觀,具備四大要件:1 誠實,2 具備願景,3 鼓舞士氣,4 能力卓越;用最簡單的定義來說,領導者就是以身做則,使別人願意為大家共同的願景而努力奮鬥的藝術.我們可以從本書的淺近例子,進一步吸取到經驗教訓:1 這是一個一切都在改變,遊戲規則也不斷改變的時代,我們必須不斷自問:我是不是隨著時代的改變而改變?我是不是隨著職務的改變而改變?我是不是讓別人也有所改變?我是不是使自己與組織活到老,學到老,改造到老?2 我是不是有願景、有責任感、有公信力、有溝通能力、不斷自我學習的領導
6、人? 3 我是不是有邏輯分析能力,不情緒用事,在做出決斷之時,我是不保持理性、感性、意志三者的合一?我是不是修鏈而具有心靈的高度抑制力?4 任何的構想、企劃或方案,都必須化為有效率的執行力,我是不是具有宏觀、戰略、哲學、抽象思考能力,並運作團隊進行微觀管理?5 在做出重大決定之前,我是不是慎謀能斷,做出利弊得失之分析?在做出決定之後,我是不是以智慧、勇氣、決心貫徹到底?凱撒在盧比克河畔猶豫不決,就在也不是凱撒了.猶豫不決、瞻前顧後乃兵價之大忌.6 我是不是不斷吸收專業領域新知,具有深厚的人文素養?我是不是如肌似渴的接受新知?我是不是組織中的教育家與教練?7 在解決紛爭時,我對事不對人,先求事情
7、的是非對錯(What is right?)在問誰對誰錯(Who is right?)有了這種順序,才不會介入人事紛爭,被人情、感情用事誤誤導,我有這種思維嗎?自問自答上述七大問題,我們看到本書作者所提出的人生座右銘:承諾用自己智力、心力和勞力解決問題,而且決不在爭攻諉過 ；隊友就是把你看透了以後,仍覺得你是很好的人；身為領導者,需有一個謙遜的靈魂,外加一顆僕人的心；領導者並不是問題的解決者,而是問題的給予者!沒有錯,問題問對,答案就有了!這是一本值得推薦、反思的好書,我樂意為它寫推薦文,並向好友們提出一些新的報告.推薦文(三)星巴克熱情積極的服務態度 約翰.米勒寫的這本小書,輕薄短小、容易閱讀
8、、言簡意賅、發人身省,我已迫不及待想向大家推薦這本好書了!因為我看完一篇之後,竟然在最後一章的最後一句再讀一遍的召喚下,又從新看完第二遍. 現在為了寫這篇推薦文,我又看了第三遍,還做了小筆記,此刻內心不斷湧現個人擔當(Personal Accountability)概念的重要.甚至,我還在隔天早上的統一星巴克營銷體驗營中,力集合全體店經理以上領導幹部分享這次讀書心得,就是前一天晚上讀完這本書兩遍後的感想. 我覺得經過這次特別有意思的體驗後,我對個人擔當的信念,更加強化與進步,再此也特別感謝遠流出版公司,給我這次與讀者分享的機會. 作者提到:QBQ(問題背後的問題)最終極目標就是行動,而要實踐個
9、人擔當的方法就是:先修練自己的想法,接著能問較好的問題,最後付諸行動. 我們星巴克的每一位工作夥伴,在每天營運的過程中,就是不斷地在實踐”one cup at time(當下轉注認真主好一杯咖啡)的精神,這種一次務實地做一個選擇的積極態度,正是展現個人擔當改變世界的方法. 星巴克夥伴每一次和客人在店里相遇的機會與瞬間,創造獨一無二的服務與體驗價值,在此同時也正考驗著每一位工作夥伴,是否能承擔起咖啡館的主人精神:承諾用自己的智力、心力和勞力,熱情地解決問題,而且決不在爭功諉過. 這又和作者所提道的個人擔當的重點,不在改變他人,而是先改變自己,進而改變現況的想法不謀而合,個人擔當就是一己力量(po
10、wer of one)的實踐,就是每一位默默領導者日常生活的自我實踐.在星巴克中我們強調個人領導.人人跟隨致力創建企業領袖品牌(Leader Brand)的格局,以謙虛的心與個人擔當為領導的基石,然而我們確實還有不懂的地方,仍然持續努力學習中.我喜歡書中的這兩句話:有擔當的人會責怪誰?誰都不怪,甚至包括自己在內.作者還改寫了美國著名神學家尼布爾著名的祈禱文,願上帝賜我平靜,接受我無法改變的人;願上帝賜我勇氣,改變我能改變的人:願上帝賜我智慧,了解那人就是我.推薦文(四)成敗決定與心態 QBQ這本書,一拿到手就吸引了我.於是,我把他放在公事包里,在往返高雄授課的飛機上讀它、玩味它.許多地方還加上
11、眉批,寫下心得.這本書簡單易懂,對人生與事業都具起發性,尤其在飛機上讀它,有著從高山上俯瞰,對於問題背後的問題,有著更多領受. 簡單的道理,往往具有以簡馭繁的效果,能參透到生活與工作的過程,化作心力與智慧.本書所闡述的道理,對於事業的經營,生涯的開拓,都具有省發的效果.讀完這本書有著豐收和充實之感.我相信不只是企業界的人該讀它,政府官員和學校師生,都值得讀它. 閱讀過本書的翌日,秀真和我一起到新竹看兒子、媳婦,在火車上我們聊起QBQ.她說:這本新書甫一上市,我已先讀為快.她說除了大家疏忽的問題-做事的、心態.人如果不誠心面對真實,不肯檢討錯誤、勇於改進,就會被問題吞噬.心態上只想馬虎了事,凡是
12、想應付過去,對挑戰裝聲作啞,就會被問題綁架.她接著說:這本書的道理很簡單,讀後卻能令讀者印象生刻.火車快速的行駛,窗外景色一幕幕過去,我傾聽她的書評,不禁產生共鳴. 我曾經讀過一篇貝爾電話公司的研究報告.他們從一九八七年到一九九五年,追蹤該公司兩百位工作壓力大、挑戰多的中級以上員工.八年下來,發現有一半的人業績和工作表現蒸蒸日上:有一半的人較差,甚至有些人已經離職.前者不但工作表現佳,健康也比較好.後者則正好相反,工作與健康都不順遂.於是追蹤發生差異的原因,結果發現業績表現好的人,在碰到難題和挫敗時,他們相信那是一種挑戰,只要能克服它,就會有新的希望.其次他們對克服困難胸有成竹,即便當是他們還
13、不知道怎麼解決,但仍相信可以研究、請教別人或與專業人員合作解決, 此外,他們又較好的耐性和堅毅度,能堅持把事情做好、做完. 相對的,另一組工作表現差,身體也跟著壞下去的人,一碰到問題和困難,則嘀咕自己為甚會這麼倒楣.接著萌生這不可能的消極念頭,而想逃避問題.因此,他們對工作的堅持和毅力也較差.這篇研究報告,幾乎和本書所闡述的觀念不謀而合. 人怎麼解釋自己的遭遇,就怎麼過生活.你可以用熱心和服務的角度看工作,性心會越干越快樂:你也可以用得過且過看事情,不久必會陷入蒼白沒有創意的死胡同. 問題背後的問題在於個人的心態.因此,失敗的意義不是問題打跨我們,而是心態作崇搞的鬼,如果你能從書中吸取教訓,就
14、能做一個有效克服問題的聰明人. 這是一本能讓頭腦清醒、有效面對問題的好書.推薦文(五)這是一本學習解決問題的好書! 此書深入淺出的闡述了許多企業經營的道理,並以許多實際的小故事幫助讀者更容易體會作者相傳達的意念,是一本能夠引導大家如何面對問題、並學習解決問題的好書.目錄作者、譯者簡介編輯時報告 遇見QBQ!推薦文一 原來是組織氣候的問題推薦文二 問題問對,答案就有了!推薦文三 星巴克熱情積極的服務態度推薦文四 成敗決定於心態推薦文五 這是一本學習解決問題的好書!前言 做個有擔當的人1 關於個人擔當2 做更好的抉擇3 問更好的問題4 別問為甚麼?5 小媳婦心態6 為甚麼找上我?7 我怎麼會碰到這
15、麼倒楣的事?8 他們為甚麼不溝通好呢?9 別問甚麼時候?10 都是拖延惹的禍11 在先有資源下闖出成就12 如何運用聽來的知識13 少責怪別人14 爛水手責怪風向15 我們全在同一個團隊里16 擊敗你生命中的裁判17 一次做一個選擇18 主人精神19 團隊精神的基石20 個人擔當從我開始21 我只能改變我自己22 我不在試圖改變別人23 從自身做起吧24 你言行合一嗎25 個人的力量26 QBQ的祈禱文27 正牌模範慶站出來28 實踐個人擔當29 甚麼都不做的風險30 別說個人的影響力微不足道31 各階層領導人32 謙遜是領導的基石33 領導者不是問題解決者34 爛問題大全35 QBQ的精神3
16、6 智慧37 你今天學會了甚麼38 撿報紙的殘障朋友39 學習的動力前言做個有擔當的人在休士頓的的高速公路上,有面橫跨道路的高聳看板上寫著:個人的責任感何在?不知道是誰把他架在那兒,但它確實一語驚醒我這夢中人.說的完全正確.責任感何在?為甚麼現在社會上許多人常做的,是把手指向別處,為自己的問題、行為和情緒而怪罪東、怪罪西?舉個例子:有一天,我在加油站的便利商店,想找一杯咖啡喝,當時咖啡壺是空的,於是我跟櫃檯後的先生說:抱歉,沒咖啡了.他指著距離不到十五尺的同事說:咖啡歸她部門管!部門?在一個跟我家客廳同樣大小的路邊加油站?在舉個例子.某班越洋班機上,空服務員透過對講機說:各位旅客,由於餐點部送
17、錯片子,我們將無法為您播放原訂的影片,敬請原諒.披薩外帶店顯然漏掉了我們點的餐,我只好度著方步等待,飢腸轆轆的家人則呆在車上.就在此時,櫃檯後的年輕人出其不意的說:嘿,別怪我,我才剛換班咧!我們常聽到:不是我的錯,不干我的事或不是我的問題.等類似的話語.我之所以覺得告示板像當頭棒喝,部分是因為心有戚戚,而另一個感想是,一定是有人對責任感的問題感觸良多,才會立塊看板抒發己見,並提醒大家.我也是深有所感,才寫下這本書的.本書是寫給曾經聽過下列問題的人看的:誰該為這些失誤負責任我們為甚麼的忍受這些改變甚麼時候才有人來教導、訓練我以上問題看似天真無邪,確暴露個人缺乏責任感(其實我比較偏好個人擔當這個詞
18、彙),並直指當今許多問題的核心.現在,動動腦筋,多問些與個人擔當有關的問題,才是改善組織、改進個人生活最有力也最有效的方法.問題背後的問題(The Question behind the question,QBQ)是工具,它經過多年的開發與去蕪存菁,透過改進問話的方式,幫助包括我在內的個人,發揮個人擔當的精神,減輕壓迫感,關係更健全,以及提供顧客更好的服務等成功故事.話雖如此,QBQ讓一般人最受用的,還是與個人有關:一旦開始實踐QBQ式的思考方式,似乎會有漸入佳境的感覺,你將獲得更多的樂趣.選擇做個有擔當的人,生命將更充實,更愉悅.所以說,如果你曾聽過前面列出的問題,如果你因為他人欠缺責任感而
19、沮喪,甚至,如果你從自身黨中覺察到上述有些想法,那麼你一定要讀這本書.請慢慢領會書中的道理吧.1. 關於個人擔當那是明尼亞波利市區美好的一天,我途徑石底餐廳(Rock Bottom),想吃頓簡單的午餐.餐廳人山人海,趕實踐的我,很慶幸搶到了一張吧台邊的凳子,坐下幾分鐘後,又為年輕人端了一整盤的葬碟子,匆匆往廚房方向走去,他用眼角餘光注意到我,於是停下來,回頭說到:先生,有人招呼您了嗎?還沒有,我說,我只是想來幾份沙拉和幾個麵包捲.我替您拿來,新生.您想喝點甚麼?麻煩來北建怡可口可樂對不起,我們只賣百事可樂,可以嗎?啊,那就不用了,謝謝.我面帶微笑,說到:請給我一杯水加一片檸檬.太好了,我馬上來
20、.他一溜煙不見了.過了一下子,他送來沙拉、麵包捲和水,我向他道謝,這次他又一溜煙不見了,留下我這位滿意的顧客享用著餐點.突然間,在我的左側有陣騷動,一股熱情的氣息在背後鼓動著,然後一隻服務的長手臂越過我的右肩,送來一罐外表冰涼、內在泌心得-你猜是甚麼-建怡可口可樂!哇!我說.謝謝你!不客氣他微笑以對,立刻又趕到別出去忙了.我的第一個念頭是:把這傢伙挖過來!不管多費事!他顯然不是平庸之輩.我越是想到他做的那些額外的事,我就越想找他聊聊,與適當他注意到我的時候,我招手請他過來.抱歉,我以為你們不賣可口可樂?我問.沒錯,先生,我們不賣.那這是從那兒來的?街角雜貨店,先生.我驚訝機了.誰付的錢?我問.
21、是我,才一塊錢而已.聽到這裡,讓我對他的專業產生深度思考,我原本想說的是真酷!,但實際卻說:你忙得不可開交,哪有時間去買呢?面帶笑容的他,在我面前顯得更高大.不是我賣的,先生.我請我的經理去買的!我簡直不敢相信.這不就是全力下放的觀念嗎?我才每個人都希望看著自己的老闆說到:幫我弄杯建怡可口可樂來吧!多棒的畫面啊.但是更進一步想,他的所作所為,正是個人擔當與問題背後的問題的最佳寫照.我們會在接下來的幾章中詳細探討QBQ,但是此刻先來看看這位服務生的思考方式,以及他做的決策.當時是中午尖峰時段,他已經忙不過來.但是,他注意到一位顧客好像必須招呼,於是決定盡力幫忙,即使這位客人並不在他的服務轄區內.
22、我當然不曉得他當時在想些甚麼,但許多人在面對類似狀況時,想到的是:為甚麼每件事情都該我做?到底是誰負責這區域?要等到甚麼時候,管理階層才會提供更多商品?為甚麼老是人手不足? 顧客要道甚麼時候才學會讀菜單?類似的想發與感受是情有可原的,尤其在沮喪時更是如此.然而,以上的問題全都不可取,不僅負面,又無助於改善現況.在本書其他的篇章,將把這類問題歸為錯誤的問題或爛問題原因時提出這些問題既不正向,又缺乏行動力量.這些問題也與個人擔當的精神背到而馳,因為每個問題在在暗示某人或某是應該為問題或狀況負起責任.然而不幸地,這些問題往往最早進去人的念頭中,可悲的是,在遭逢沮喪或某種挑戰時,一般人往往先產生負面和
23、防衛的反應,這時最先出現腦海的,會是錯誤的問題.往好處想,沮喪時刻也是立功的大好機會,而QBQ恰巧能幫大家好好把握這些機會.黨腦中浮現錯誤問題時,我們可以選擇接受(對呀!到底要等到甚麼時候,才能獲得更多協助?),或是選擇拒絕,並提出更好、更有擔當的問題,例如:我該如何改變現狀?以及我該如何盡自己的力量,力支持我的團隊或組織?總而言之,QBQ的精髓是:籍由提出更好的問題,當下做出更好的抉擇.那位服務生正是如此.他沒有提出錯問題,因此沒有被眼前的狀況引導到負面去,相反地,他在當下便整理自己的思緒,做出更好的選擇、提出更好的問題.撇開用字遷詞不談,他的行為清楚地表現出那是有擔當的思維,例如:我如何能
24、幫上忙?以及我如何為你提供最好的服務?而改變一切的,正是他的選擇.離開餐廳前,我給了他一筆不算小的小費,我跟其他人一樣,把找來的二十五分錢放在吧台上(騙你的啦,其實我放了幾塊錢的小費.他真的當之無愧.)幾個月後,我會到那家餐廳.當我問到我最喜歡的服務生,雅各.米勒(我喜歡他的姓氏)時,老闆娘說:抱歉,先生,雅各已經不.我馬上想:天哪!你們竟留不住我的貼身服務員?你們留不住一位會注意顧客,心想:現在我能為你提供甚麼服務的人?我真不敢相信他們會放他離去.但我甚麼也沒對老闆娘說,知識打斷他的話:天哪,你們留不住他嗎?機靈的老闆娘答到:喔,不是啦,先生,我們沒讓他走,而是讓他升任管理職位了.我的第個念
25、頭是:管理職位?真是浪費人才!(如果你是管理者,想笑儘管笑吧.)其實,在了解雅各思維方式後,我對他能如此快速朝向既定目標前進並不意外.這也正是個人擔當所造就的不同之處-到頭來每個人都是贏家:顧客、同事、組織、每個人.至於雅各本人呢,撇開小費與升遷不談,我不有得想到在雅各做了更好的抉擇、提出更好的問題,並做個有擔當的人之後,最大收穫其實是他對自己的觀感.2 做更好的決擇搬到丹佛市不久,我們就發現一種以前從未見過的東西:羊頭草,它是一種惱人的帶刺的植物,生長在這一帶,外型想山羊的耳朵、犄角和鼻子,羊頭草以犄角朝上的方式掉落地面,萬一不幸踩到,或者別腳踏車輪胎輾過,可真是大大掃興了.事實上,自從搬到
26、西部的幾年來,我們更換腳踏車輪胎的次數,比住在上中西部的所有時間還要多,即使是輪胎最後的登山腳踏車,認真的騎士也會為了羊頭草,而採取多重防護措施.每一天,在來到個人與職業生涯中未曾探索過的荒原時,我們通常有無數多個選擇要做.選擇身麼呢?不是下個行動,而是下個想法,選錯想法等於是落入情緒的羊頭草中,解釋責怪、抱怨與拖延.相反地,對的想法賦予我們更豐富、更快意的人生,讓我們做出更有力量的決定,也連帶產生尊嚴與成就感.QBQ的基本概念是,每個人都有自由做出更好的決定,並且為自己的決定負責.有是人們自以為別無選擇,因此說出:我不得不或沒辦法的話來,殊不知任何人永遠都有選擇的餘地.永遠.即使決定不選擇,
27、也算是一種選擇.有了這番認知,並未自己的選擇負起責任,聲明中美好的事物將離你不遠了.你想遠離羊頭草,讓美好的事物降臨嗎?請做更好的抉擇.3 問更好的問題現在,我們來談談實踐個人擔當的工具:QBQ.問題背後的問題建立在一項觀察上:每個人在第一時間,往往會做負面的反應,因此腦海中浮現出錯的問題或爛問題.但是,如果能在每個抉擇的當下修煉自己的想法,看到原始問題的問候意涵,在提出更好的問題,那麼問題本身將引導我們或得更圓滿的結局.QBQ的指導原則之一是:答案就在問題之中,換句話說,提出更好的問題,就會獲得更好的答案.因此QBQ的精神,就是提出更好的問題.如何分辨問題的好壞呢?比較的問題,究竟長甚麼模樣
28、呢?本書將幫助讀者分辨並提出比較好的問題.對初學者來說,以下是創者QBQ的三項簡單的指導原則:1 以甚麼或該如何這兩歌詞來發問,而不是:為甚麼 、甚麼時候或誰.2 包含我字在內,而不是他們、我們、你或你們.3 把焦點放在行動上.比如說,我能做甚麼?就是最佳範例,這句話以甚麼這個詞來發問,包含我字在內,並將焦點放在行動上.我能做甚麼說的簡單,但可別被他的簡單所騙了,QBQ就像寶石,有許多切割面所組織成,在接下來的幾章中,我們將探索這些切割面,看看QBQ的發問方式,將對你我生活造成多大的影響.4 別問為甚麼你聽過下列的問題嗎?別人為甚麼不認真點?這種事為甚麼落到我頭上?為甚麼他們要為難我?大聲把問
29、題說出來.說出問題後,你的感覺如何?當我說出這些問題時,感覺自己享受害者般的軟弱無力,用為甚麼是我的語氣發問,等於在說:我受到周遭的人事物所陷害.這種想法不太具建設性,是吧?但我們卻經常掛在嘴邊.(請注意:這裡探討的,不是運用為甚麼來解決問題或者進行銷售訓練,儘管那些都是有用而且適切的的方法.我們提出的,確是以為甚麼這個詞發問的問題,他們帶有我是小媳婦的語氣與心態,讓人一聽就把你歸類為典型的可憐蟲.)任何人都可能掉進為甚麼的陷阱.有一次,我問一位部門經理,有多少人為他工作,他說:大概半個人吧!雖然是句玩笑話,但是像他這類的管理者,無疑會提出錯誤的問題來,像是:我為甚麼總是會找不到好員工為甚麼現
30、代的年輕人不想工作為甚麼我得不到上級長官的進一步指示以上都是小媳婦心態的思考方式,在我們的生活周遭老早就充滿著這種思維了.有一次我撘長途飛機,旁邊剛好做了一位五十五歲左右的男士,我們互相自我介紹,先從一些客套話開始,像是:你飛到哪兒?以及請問在哪高就原來他在亞斯班附近還擁有一棟屋子,剛從那兒度完二十一天的滑雪假期回來.哇我心想,在亞斯班渡假二十一天,這傢伙口袋肯定麥克、麥克他接著說他住在紐約市,在華爾蘭街上班,你猜他做哪行的?不是股票營業員,而是專攻個人傷害的訴訟的律師.當他問我從事哪一行業時,我順口說了個簡單的回答:寫作、演講.哦,真的?他說你都講些甚麼?我考慮一下,心想:有甚麼不能說的於是
31、回答,我一直在倡導個人擔當的觀念,同時心理納悶的想:他是否看出其中的諷刺和幽默的地方.我們面面相覷了好一會兒,他有點坐立不安的樣子,最後我為了澄清,又說:其實我實在幫助幫擴我在內的每個人,除去生命中的小媳婦想法!他想必是聽動了我的話,因為他後來便起身走動,從此我沒在也沒說一句話.我對他這個人或他的職業完全沒意見,在這不斷問:這種事為甚沒落到我頭上?的文化中,他只是在滿足這方面的需求罷了,然而在對當前的病態搖頭嘆息時,可別忘了社會是由你和我在內的個人所組成,因此如果想擺脫週遭的小媳婦想法,最好先從自身做起.QBQ的第一項指導原則是:所有的QBQ必須以甚麼或該如何發問,而不是為甚麼、甚麼或該如何發
32、問,而不是為甚麼、甚麼時候或誰.再看一遍本篇一開始的三個為甚麼問句,想想如果改用以下問題取代,情況會是怎樣:我今天該如何把份內的工作做好?我能做些甚麼來改善現狀?我能運用哪種方式,作為別人的後盾?5 小媳婦心態我收到一位男士的電子郵件,說他在過去十年的軍旅生涯中,每當問題發生時,唯一可被接受的回答是:則無旁貸,長官!他接受它、相信他並奉行不悖.當他退去軍服,回復平民身分,開始為某大食品公司擔任區經理時,表現卻不如公司預期,他對自己也不甚滿意,就在接受公司內部舉辦的個人擔當與QBQ訓練前夕,他到上司面前問了以下問題:你為甚麼不多給我一些時間?你為甚麼不多指導我?我們為甚麼不能更有競爭力?我們為甚
33、麼做不出一些新產品?行銷部位甚麼不給我們更多支援?電子郵件的結尾說:在學過QBQ以後,我突然領悟再這棄軍從商的短短數年間,我已經變成自己最痛恨的小媳婦了.如果這位男士在與責無旁貸,長官!朝夕相處了十年後,竟然還是落入小媳婦的想法,也難怪每個人都的提防小媳婦進入自己的生命中了. 6 為甚麼找上我?壓力是一種選擇.你相信嗎?有些人說些甚麼也不信.他們認為把自己壓得踹不過氣來,是生活中正常的事,像是管理階層、同事、顧客、老闆、交通、天氣、市場狀況等等.不過,這個想法錯了.的確,人有旦夕禍福.經濟惡化、事業艱困、股市崩盤、丟工作、周遭的人朝三暮四、沒趕上期限、計劃失敗、好員工留不住.生命中盡是這些.儘
34、管如此,壓力還是一種選擇.無論壓力因何而起,你我永遠能選擇自己的回應,選擇憤怒以對,或是壓抑情緒做個悶葫蘆,更可以選擇擔心.(有一個客戶在辦公桌上立個牌子,上頭寫著:我經歷過許多問題,有些的確發生了!)不同的人對相同狀況會做出不同反應.所以我說,壓力是一種選擇.壓力也是選擇的結果.當我們選擇問:這種事為甚麼落到我頭上?時,會覺得自己毫無控制的權利,於是引導我們進去一種壓力巨大的小媳婦心態,就算我們真的事小媳婦,情緒也似乎很正當,但是為甚麼找上我?的想法,只會使壓力越來越大.7 我怎麼會碰到這麼倒楣的事?十二歲那年的某個禮拜天午後,史黛西和飛行員老爸登上了CESSNA引擎飛機,享受飛航的樂趣,升
35、空後不久,就在密西根湖上方一哩處,這趟父女探險嘎然而止-引擎熄滅了.老爸磚頭看她,用一種平靜、讓人放心的口吻說:親愛的,引擎不動了.我的用不同的方式開這架飛機好一句有趣的話用不同的方式開這架飛機.她的父親知道,一旦出現新挑戰以及狀況改變,往往必須採取不同的策略,狀況改變是如此,市場改變、人的改變也是如此.今天某種做法奏效,明天不見的還管用,因此我們必須發展以整套回應劇碼,以便在引擎意外失靈時派上用場.為了重新發動引擎,他們需要更高的對空速度.史黛西的父親跟她說,她在駕駛飛機向下飛時,會一面敲擊機艙按鍵(她一邊講,這是我腦海浮現的是(衝進深遂冷烈的密西根湖)的畫面.史黛西懂了,也感受到了重力的影
36、響,她立即點頭同意爸爸的作法.(這可不必上呈總部,交由委員會定奪-這個詞老是讓我想到所謂的矛盾修辭法(oxymoron)父親讓飛機進入府衝狀態,並拼命按著開關,可是情況依舊.飛機越來越接近水面,他說:史黛西,抓牢囉!我們再試一次吧.他們再度府衝,隨著飛機速度逐漸加快,父親在次猛按開關,這次引擎點火了,顯示一點像徽希望的火花,最後終於發出令人安心且熟悉的巨響.二十分鐘後,他們安全著地.就再那時,這位泰山崩於千而面不改色的傢伙,這位天不怕、地不怕的父親,這位無所畏懼的大丈夫,轉頭看著他十二歲的女兒,慈愛的輕拍她的肩膀,說道:聽好啦,小甜心,你愛做甚麼都行,就是別告訴你媽!我愛極了這個故事.不單是他
37、的戲劇性與幽默,也因為故事中也提到了處理變局的方式.在面臨新的狀況時,史黛西的父親以行動解決問題,如果他抗拒改變,把時間花在發牢騷於抱怨,心想:我怎麼會碰到這麼倒楣的事或是:為甚麼我們得經過這些改變?的錯誤問題,結局可能大大不同.你正面臨改變嗎?最近你的生活中,有任何窒礙難行的狀況嗎?如果答案是肯定有的,提出個正向的問題吧.我該如何適應這多變的世界?才是有用的道理.8 他們為甚麼不溝通好呢?過去多年來,我在多次工作坊中,曾一再目睹以下場景.我先問:你的組織正面臨哪些重要的議題?一般而言,答案不是變化或競爭,而是溝通,然後對方會問:他們為甚麼不溝通好呢?事實上,溝通不僅意味自己被對方了解,也包括
38、了解對方.QBQ是:我該如何更了解對方?了解了嗎?9 別問什麼時候？他們什麼時候才要解決這些問題？顧客什麼時候才會回我電話？我們什麼時候才能獲得決策所需要的資訊？當我們問什麼時候，表示別無選擇，只能在一旁乾等，把行動推遲到未來。所以，問什麼時候？的問題，終將導致延宕。我相信多數人其實無意拖延。當然沒有人會一大早起床，便說我今天的目標是拖延（就算拖延大王想這麼說，還是會拖到明天再說。）但拖延是個難纏的問題，我們把某件事拖到晚點再做，然後再晚一點，再晚一點，等赫然發現時，該做的事已拖無可拖，以致釀成嚴重問題。你的人生種有任何拖延的情形嗎？人們多半會豪不猶豫地承認，拖延確實是個問題。如果拖延是多數人
39、的問題，也會是多數組織的問題，後果呢？延宕該做的事情，表示失去了寶貴的光陰，也犧牲了生產力。團隊可能無法朝目標前進。期限被錯過等。一位客戶曾經說過遠大眼光與策略規劃都是很棒的工具，但是我們更必須再午餐前完成這些事情拖延也會使壓力上升。事情越積越多時，我們開始感覺難以招架，於是剝奪了工作的樂趣。說穿了，拖延讓每位相關人士損失不貲。既然如此，我們為什麼又明知故犯呢？確實有些值得深究的理由。老實說，我比較喜歡談解決的方法。其中一種方法，就是停止問那些向外推脫責任的問題，也就是什麼時候？這類的問題。相反的，我們應該問的QBQ是我能提供什麼解決方法？我如何以更有創意的方式接觸客戶？我該如何取得決策所需要
40、的資訊？請記住答案就再問題之中。10 都是拖延惹的禍我決定送掉一張舊的大型木書桌,桌上覆蓋了一片四分之一吋厚、五乘三尺見方的透明玻璃,新主人不想要那片玻璃,於是當我們在某個六的大清早,將書桌運倒他的卡車上時,就隨手把玻璃立在車道旁、籃球架的柱子邊.朋友把書桌運走前,提醒我說:你最好把這片玻璃擺到比較安全的地方.我大聲回答:我會的!但我沒有.我看著那片玻璃,告訴自己呆會一定要處理.之後我一下忙著修剪樹枝,一下清理車庫,但每次只要走過那片玻璃,我就告訴自己應該在它被撞破前移走,然而我只是一直想:待會、待會.一天下來,我們一家人決定除去吃晚餐.當車子倒出車庫時,內人凱倫說:我們不是因該把這片玻璃放在
41、比較安全的地方嗎?你一定曉得我怎麼回答她的.幾小時候,我們乘著暮色回家,大伙全都直奔屋內.這時我看到一隻小型修草剪子別擺在街燈下、靠近人行道隆起的地方.我跟九歲的兒子麥可說:麥可,可不可以請你去把剪子拿來,幫我放回車庫里?於是,他跑往剪子的方向,我朝屋子走去.那是個安靜無聲的禮拜流夜晚,直到寂靜被從未有過的慘叫昇划破-我聽見一大塊玻璃杯撞啐得聲音.我立刻意識到情況,我也知道原因.我衝出車庫,發現麥可仰天躺在車道,肚子上有好幾百片啐玻璃,有些長度超過一尺.我抱著嚎啕大哭的他跑到屋前陽台,在燈光下檢視他的傷口,心理已經做了最壞的打算.但是,我簡直不敢相信自己的眼睛:竟然連一點擦傷都沒有!實際情況是
42、,麥可跑著跑著便撞上了玻璃,在玻璃摔如人行道的殺那,他剛好跌在那上面,但是身上竟然毫髮無傷.我們的慶幸之情溢於言表.為甚麼會發生這事件呢?因為拖延.我命明知道因該把那片玻璃搬走,而且這麼做根本花不了幾分鐘,但是我卻拖延不做,直到差點釀成一場大災難.讓我們在事情還不嚴重時,就把他處理掉吧!11 在現有資源下闖出成就許多人都聽過這麼一句俗語:創意是跳脫框架思考,這句話頗有道理,但是我認為真正的創意,應該是:在框架之內成功.正中標的、達成目標、吧工作做好並改變現狀,這就是QBQ的作風.每個組織的制度都不完美,資源也有限,或許我們希望能有有更新的工具、更完善的制度、更多人手,以及更高的預算,但花太多時
43、間思考想擁有的事物,確實造成拖延的另一個原因.舉例來說,管理者要等到所有適當的人選就位,才願意把團隊建立起來:個人也要等到準備妥當一切資訊才來做決策,或者等到所有問題都有答案之後,才肯付諸行動.的是,在現有條件下成功,反而更可能實現一開始的願望.我們來聽聽國農保險公司的韋伯(Deb Weber)的智慧話語:我發現,每當我利用現有條件完成事情時反而獲的更多奧援.所以說,要怎麼收穫、先怎麼栽真是千古不變的道理.一味將注意力放在不存在的事物上,只是徒然浪費時間與精力.如果想改變現況,反而應該努力在框架之內成功.讓我們問個QBQ:在現有的資源下,我該如何闖出一翻成就?12 如何運用聽來的知識?推銷可能
44、是一種困難的職業,但並不複雜.只要勤練基本功夫,像是:早起、和潛在顧客聯繫、讓客戶相信產品和服務價值,以及追蹤後續發展,這樣成功的機率就比較大.不過,我數不清有多少次,業務員會問到:米勒,我修過初級銷售技巧的課,那接下來呢?猜我怎麼回答?啥都不必上!問題不在欠缺新點子,而是不了解舊點子依然有用的事實.以上論點可能不符合每五分鐘改變一次的科技業,但是圖過談到組織與生命的基本原理,老東西才是好東西.在老毛病的慢慢解決的理由下,我們的組織在九十天內頻頻引進藍計劃紅計劃和綠計劃,希望他們能多少改變現狀.然而,我們不需要新事物或熱門話題,我們只需要日復一日地練習個人擔當這類基本功.甚麼時候能聽到新訊息?
45、是個錯誤的問題.正確的問法是:我如何運用自己聽來的知識?即使這些知識早就聽過了.13 少責怪別人誰的錯?誰沒有在期限內完成?誰的失誤?問以上誰的問題時,我們其實是在找代罪羔羊,找個責備的對象.在目前談到的所有觀念中,責備時最普遍而且最容易產生不良後果的.請看下頁這幅畫,雙肩交壘、手指別人的樣子,我稱它為企業的招牌動作.如果有組織想用某個標幟來像揮他們,這幅圖經常派的上用場.有一次,我坐車從猶他州的雪鳥滑雪渡假村到鹽湖城機場時,與司機聊了起來,結果發現它還身兼這家運輸公司的業務經理.黨話題來到責怪時,他說:喔,我們公司充斥著一大堆責怪咧!真的?我希望他繼續說.是啊,他說.接待小姐責怪接駁人員,接駁人員責怪司機,司機責怪業務,業務又怪到我們頭上我打岔道:貴公司有幾個人?十二個,他說.十二個人!可見,玩責怪的遊戲是不需要很多人的.從最小的團體到最大的企業,從最基層群眾到全世界最有權勢的人,一種名叫責怪的瘟疫正蔓延開來,幾乎無人得以倖免.執行長責怪副總裁,副總裁責怪經理,經理責怪員工,員工責怪客戶,客戶責怪政府,政府責怪人民,人民責怪政客,政客責怪學校,學校責怪家長,家長責怪青少年,青少年責怪爸爸,爸爸責怪媽媽,媽媽責怪她的經理,經理責怪副總裁,副總裁責怪執行長,沒完沒了.以上是所謂的責怪鏈,正因它如此真實,因此帶有一些滑稽的成分在內