设计管理第三章课件.ppt

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1、设计管理,2011年3月4日,第三章 设计项目管理,3.1 项目的定义与类型 3.2 项目的阶段与生命周期 3.3 项目管理 3.4 设计项目管理 3.5 设计项目经理 3.6 结论与练习,3.1 项目的定义与类型 3.1.1 项目的定义 项目管理知识体系指南（A Guide to the project Management Body of knowledge)，根据项目独有的特点对项目进行定义：“项目是临时性的工作，能够创造独特的产品或服务。”,第三章 设计项目管理,3.1 项目的定义与类型 3.1.1 项目的定义 美国项目管理学会（Project Management Institute

2、，PMI)对此定义进行了修正，认为项目能够完成独特的成果或结果。,第三章 设计项目管理,3.1.1 项目的定义 此外，大部分对项目的定义都试图定义项目包含的所有方面，这些定义非常冗长而复杂。这些定义的共同观点是： 1. 执行能够产生变革的复杂工作； 2. 可能要执行其日常工作领域之外的工作。,第三章 设计项目管理,3.1.1 项目的定义 3. 由项目的范围、成本、时间和质量带来的限制； 4. 项目的临时性（不会无休止地选行下去）； 5. 独特性； 6. 逐步求精。,第三章 设计项目管理,3.1.1 项目的定义 在对这些因素详加考虑之后，我们很容易发现其中的3个因素将项目与日常工作区分开，即独特

3、性、临时性和逐步求精。,第三章 设计项目管理,3.1.1 项目的定义 1. 独特性 项目是要完成以前没有执行过的任务。项目之所以比较独特，要么是因为项目中涉及的活动以前没开展过，要么是因为项目所创造的产品或服务不同于企业以前创造的其他产品或服务。,第三章 设计项目管理,3.1.1 项目的定义 独特性 怎样确定项目的独特性呢?考虑如下几种情况： 1. 建造多幢类似的房子：其设计图可能完全相同，但每一幢房子都是一个独立的项目。其独特性在于地理位置、本地建筑法规、屋主以及施工人员的各不相同。,第三章 设计项目管理,3.1.1 项目的定义 独特性 2. 执行年度审计：所有审计都具有相同的模式及顺序，但

4、每一项审计任务都是独特的，因为它们所涉及的客户、审计团队以及企业结构各不相同。,第三章 设计项目管理,3.1.1 项目的定义 独特性 3. 在企业内部安装一个信息系统：在企业的每个部门中，系统的安装过程可能相似，但每个安装任务都因所涉及的部门、各部门及用户需要的不同而变得独特。,第三章 设计项目管理,3.1.1 项目的定义 独特性 了解并重视项目的独特性对项目管理来说非常重要，这有助于发现新的企业风险领域，从而帮助管理人员及时制定并实现风险管理策略。,第三章 设计项目管理,3.1.1 项目的定义 2. 临时性 临时性表示项目目的的短暂性，项目必须规定明确的启动和终结时间。,第三章 设计项目管理

5、,3.1.1 项目的定义 2. 临时性 当项目的目标已经实现，并有效地投入到业务应用中时，项目就终结了。项目还可能在明显不能完成预期目标，或者其成果对所有者来说已失去意义时被终结。临时性并不意味着项目的工期很短，也不是说项目的结果具有临时性。,第三章 设计项目管理,3.1.1 项目的定义 2. 临时性 一旦项目完成了预期目标，就应该被停止了。在某些特定情况下，项目自身就是一次性事件，而没有融入企业中。这样的例子包括音乐会、选举及奥运会。如果项目要创造新的业务服务或产品，则必须对项目的核心团队成员进行精心挑选，选择标准就是他们对当前业务和服务的了解程度。,第三章 设计项目管理,3.1.1 项目的

6、定义 3. 逐步求精 项目的各种参数都需要逐步求精（progressively elaborated）。这两个词的定义如下： 1. progressively：逐步进行，持续稳步增加； 2. elaborated：谨慎处理，具体地实现。,第三章 设计项目管理,3.1.1 项目的定义 3. 逐步求精,第三章 设计项目管理,高,低,模糊,明确,文化沿革,IT系统开发,建筑,审计,所需要的求精工作量,图3.1逐步求精,3.1.2 项目类型 项目可以划分为4种类型： 1. 迷雾型项目，类似于在分散不匀的浓雾中穿行。对于这种项目，项目参与人及干系人并不能确定要实现的结果或具体的执行步骤。 2. 电影型项

7、目，项目参与人及干系人对项目具体执行步骤非常确定，但并不确定项目的交付结果。,第三章 设计项目管理,3.1.2 项目类型 3. 搜寻型项目也称为半封闭型项目。对于搜寻型项目，项目参与人及干系人对项目实现的结果非常确定，但并不确定项目的具体执行步骤。 4. 数字描绘型项目也称为封闭型项目，项目参与人及干系人对项目交付结果及具体执行步骤都非常确定。,第三章 设计项目管理,第三章 设计项目管理,迷雾型 学术研究 创新的活动,搜寻型 业务改进 产品开发,数字描绘型 建筑/工程 明确的项目,电影型 电影制作 系统开发,项目目标 不明确,项目目标 非常明确,项目管理过程及工具非常完善 图3.2项目类型,项

8、目管理过程及工具不完善,表格项目分类,第三章 设计项目管理,表3.1项目分类,第三章 设计项目管理,表格项目分类,表3.1项目分类,第三章 设计项目管理,表格项目分类,表3.1项目分类,第三章 设计项目管理,表格项目分类,表3.1项目分类,3.2 项目的阶段与生命周期 3.2.1 项目生命周期 由于项目的独特性，它会具有许多不确定性。为了更好地提供管理计划及控制措施，并确定与企业运作的相应联系，实施项目的企业通常将一个项目分为多个阶段。,第三章 设计项目管理,3.2 项目的阶段与生命周期 3.2.1 项目生命周期 这些项目阶段合起来称为项目生命周期（project life cycle）。项目

9、生命周期通常包括一个初始阶段和一个最终阶段，以及两者之间的多个中间阶段。,第三章 设计项目管理,典型的项目生命周期 初始阶段 中间阶段（一个或多个） 最终阶段 成本或 人员安排 开始 时间 终了,图3.3典型的项目生命周期,3.2 项目的阶段与生命周期 3.2.1 项目生命周期 项目生命周期可以区分为以下3种类型： 1. 产品或服务生命周期（product or service life cycle）： 2. 项目生命周期： 3. 整个项目生命周期中的项目管理过程。,第三章 设计项目管理,3.2 项目的阶段与生命周期 3.2.2 产品/服务和项目生命周期 企业通过实施项目来创造新的服务或产品，

10、或者改善现有产品或服务。因此，项目生命周期就是产品或服务生命周期之一部分，如图3.4所示。,第三章 设计项目管理,3.2 项目的阶段与生命周期 3.2.2 产品/服务和项目生命周期 业务产品通常具有有限的生命周期（以年或月来衡量）。如果通过附加投资得到的收益大于重新开发产品或服务的成本，通常，会通过实施一个项目来完善原有的产品或服务，延长其生命周期。因此，产品或服务的生命周期可能包括多个项目生命周期。,第三章 设计项目管理,产品和项目生命周期,新产品或服务生命周期,产品或服务生命周期,成本或 员工水平,项目生命周期,产品开始 时间 产品完成,图3.4产品和项目生命周期,3.2 项目的阶段与生命

11、周期 3.2.3 项目管理过程 项目管理过程是对适用于所有项目的过程的一般描述。它构成了用来描述项目管理实践及支持工具和技术的方法体系的基础。,第三章 设计项目管理,3.2 项目的阶段与生命周期 3.2.3 项目管理过程 以过程的形式按照一致且重复的方式应用项目管理时，它就是最有效的。典型的项目管理过程包含4个阶段：启动阶段、计划阶段、实施阶段和终结阶段。,第三章 设计项目管理,3.2 项目的阶段与生命周期 3.2.3 项目管理过程 近年项目管理的新趋势是目标导向的项目管理。目标导向的项目管理（ODPM)过程包含5个阶段：启动阶段、定义阶段、计划阶段、实施阶段和终结阶段，如图3.5所示。,第三

12、章 设计项目管理,3.2.3 项目管理过程,成本或 员工水平,启动 定义 计划 实施 终结,时间,初始阶段 中间阶段 终结阶段,项目章程,项目定义 文档,综合基准 文档,实施完成,项目终止,图3.5项目管理过程(ODPM),3.3 项目管理 3.3.1 项目管理的定义 在企业中，管理角色以一种综合的方式执行这5种功能。与典型的经理职能类似，项目经理必须计划、领导、组织、协调和控制自己的项目。,第三章 设计项目管理,3.3 项目管理 3.3.1 项目管理的定义 管理项目所需要的知识为项目管理赋予了一定程度的独特性。但这种知识也会与其他管理领域重叠，例如一般管理、应用领域或技术管理。图3.6展示了

13、这种关系。,第三章 设计项目管理,3.3 项目管理 3.3.1 项目管理的定义,得到广泛认可的项目管理知识和实践,一般的 项目管理知识 和实践,应用领域 知识和实践,图3.6 各知识领域和实践之间的关系,3.3 项目管理 3.3.1 项目管理的定义 现代项目管理涉及如下9个知识领域： 1. 项目综合管理涉及为确保恰当地协调项目的不同元素而需要的过程。它包括计划的制定、实施和总体变化控制。,第三章 设计项目管理,3.3 项目管理 3.3.1 项目管理的定义 2. 项目范围管理指确保成功完成项目所需要的所有工作。它包括范围初定、计划、定义、验证和变化控制。 3. 项目时间管理包括为确保项目及时完成

14、而进行的决策和行动，例如活动定义、排序、工期预估、进度表的制定及控制。,第三章 设计项目管理,3.3 项目管理 3.3.1 项目管理的定义 4. 项目成本管理是为确保项目在预算之内完成而需要的过程，包括资源规划、成本估算、成本预算及控制。 5. 项目质量管理表示为确保项目满足委托人需求而需要的过程。它包括质量的计划、保证及控制。,第三章 设计项目管理,3.3 项目管理 3.3.1 项目管理的定义 6. 项目人力资源管理是指最大限度地发挥项目参与人员的潜力。它包括有条理的计划、员工招募和团队建设。 7. 项目沟通管理是为确保及时恰当地生成、收集、分发、存储及最终配置项目信息而需要的过程。它包括沟

15、通策划、信息分发、绩效报告及行政总结。,第三章 设计项目管理,3.3 项目管理 3.3.1 项目管理的定义 8. 项目风险管理表示识别、分析及应对项目风险。它包括风险识别、风险量化、风险应对措施的制定及风险应对控制。 9. 项目采购管理指为了从实施企业外部获得产品和服务而需要的过程，包括采购计划、询价计划、询价、供方选择、合同管理及合同收尾。,第三章 设计项目管理,3.3 项目管理 3.3.1 项目管理的定义 项目管理知识领域也可以称为项目管理维度。5个核心项目维度包括项目的范围、时间、成本、绩效和人力资源。辅助维度包括风险、沟通、采购和综合。图3.7展示了各维度之间的关系,第三章 设计项目管

16、理,时间管理,图3.7项目管理知识领域或维度,成本管理,绩效,人力资源 管理,范围管理,综合管理,采购管理,风险管理,3.3 项目管理 3.3.1 项目管理的定义,沟通管理,3.3 项目管理 3.3.1 项目管理的定义 图3.7将5个核心维度相邻排放，而其他4个辅助维度则环绕在核心维度周围。这些维度需要集成起来，才能发挥作用且实现高效的结果。,第三章 设计项目管理,3.3 项目管理 3.3.1 项目管理的定义 这一集成任务是项目经理之一项主要职责。要完成此任务，项目经理需要在项目的整个生命周期内对项目工作进行跨部门、跨企业的计划、监督和控制，并且要有效地使各干系人积极参与到项目中来。,第三章

17、设计项目管理,3.3 项目管理 3.3.1 项目管理的定义 5个核心维度之间的4个（范围、时间、成本和绩效)以一种独特的方式互相关联，如图3.8所示。时间表示时间表，成本表示项目预算，绩效表示对项目交付结果的说明，而范围则表示项目整个过程中所产生的交付结果（产品和服务)的综合。,第三章 设计项目管理,图3.8权衡三角形,3.3 项目管理 3.3.1 项目管理的定义,时间,范围 规范/绩效,成本,3.3 项目管理 3.3.1 项目管理的定义 如图3.8所示，项目范围受时间、成本和续效的约束限制。项目的时间、成本和绩效通常是在定义项目范围之前确定下来的，这导致其范围受到三角形面积的限制。,第三章

18、设计项目管理,3.3 项目管理 3.3.2 项目管理组织层次 和普通管理一样，项目管理也可以划分出各种不同的层次： 战略层（高级管理层)； 战术层（项目和职能管理层)； 操作层（项目团队层）。,第三章 设计项目管理,3.3 项目管理 3.3.2 项目管理组织层次 在战略层，通过规定项目的目的如何满足业务目标和战略，来将项目集成到整体业务中。在这一层中，详细说明了所需要的：变革。,第三章 设计项目管理,3.3 项目管理 3.3.2 项目管理组织层次 战略层就是所有者或高级管理层，他们关注的是如何明确地表述企业的战略。战略带来变化，而变革则是通过项目实现的。所有者或高级管理层对变革进行管理。,第三

19、章 设计项目管理,3.3 项目管理 3.3.2 项目管理组织层次 在战术层，实现目的或变革的战术被制定出来。项目经理和部门经理定义并管理分阶段成果。项目管理的任务就是制定为实现由高层确定的变革（项目)所需要的战术。,第三章 设计项目管理,3.3 项目管理 3.3.2 项目管理组织层次 项目经理管理一系列阶段成果（目标)，如果实现了这些成果，就会向最终的目标，即所需要的变革，更进一步。部门经理负责为项目配备专家及提供技术支持。,第三章 设计项目管理,3.3 项目管理 3.3.2 项目管理组织层次 在操作层，要制定为实现战术计划的每一个元素（结果)而需要的运行计划（活动序列)。这一层主要是项目团队

20、负责的领域。项目团队负责实际执行的工作（活动)。部门经理负责管理要完成目标项目操作的团队成员。,第三章 设计项目管理,3.3 项目管理 3.3.3 综合项目管理 本节将前文所述的项目管理的几个部分组合起来： 1. 管理。第二个模块展示了过程驱动型管理（process-driven management，PLOCC)。管理能力是项目管理的首要条件。,第三章 设计项目管理,3.3 项目管理 3.3.3 综合项目管理 2. 项目管理知识领域。第二个模块展示了9个项目管理知识体系。它们是成为一个合格的项目经理必须拥有的知识领域，同时也是必须进行有效管理的维度。 3. 企业。这个模块代表项目必须进行的组

21、织层次。因为项目具有临时性和灵活性，这些层次不能较准确地对应职能结构。,第三章 设计项目管理,3.3 项目管理 3.3.3 综合项目管理 背景中的两个三角形突出表示了项目管理和项目沟通的自上而下和自下而上特征，它们还分别表示了权威和责任在项目企业中向下传边的特点，以及责任和受托责任向上传递的特点。,第三章 设计项目管理,3.3 项目管理 3.3.3 综合项目管理 分割各层次的水平线表示各层次之间的职能分离和互不干涉。双向箭头表示各层次之间的沟通及各层次角色的互相渗透。它还表示操作者和高级管理层所有者之间通过项目管理层进行的所有正式交流（项目管理层作为集成者)。,第三章 设计项目管理,3.3 项

22、目管理 3.3.3 综合项目管理 4. 时间和阶段。项目生命周期图展示了基本的项目阶段以及项目生命周期内资源需求的变化。 5. 过程。从开始到结束的过程线表示项目管理是一个过程或相关过程序列。它还表明正是项目管理过程将图中所有组建从头到尾串联起来的。,第三章 设计项目管理,3.3 项目管理 3.3.3 综合项目管理 总之，项目管理是一种过程驱动的管理方式（PLOCC)，它在项目所有阶段里和所有组织层次中对项目的所有领域、组织结构和环境进行管理。从这种更广角度看，项目管理能够使项目参与人乐于接受在交付项目结果并将其集成到业务中时面临的挑战。,第三章 设计项目管理,3.4 设计项目管理 学者奥克莱

23、（Oakley）指出设计项目的特点为： 1. 无法预测性； 2. 无法正确计算设计活动时间； 3. 设计活动时常变更； 4. 其获利能力源自于技术、变革、判断与直觉等。,第三章 设计项目管理,图3.20产品设计项目流程与项目管理程序,3.4 设计项目管理,图3.20产品设计项目流程与项目管理程序,3.4 设计项目管理,3.4 设计项目管理 3.4.1 设计委托项目的流程 台湾传世公司所提供的设计开发合同书中所列的工作流程，可以代表台湾大部分设计公司的设计工作流程： 1. 设计项目背景初步沟通 2. 市场及产品分析 3. 外观设计方案草图 4. 外观设计方案精细草图 5. 外观设计方案提交与研讨

24、,第三章 设计项目管理,3.4 设计项目管理 3.4.1 设计委托项目的流程 6. 外观设计方案修正 7. 简易外观模型制作 8. 简易外观模型提交与研讨 9. 外观尺寸图绘制 10. 色彩方案设计 11. 结构设计 12. 结构方案提交与研讨,第三章 设计项目管理,3.4 设计项目管理 3.4.1 设计委托项目的流程 13. 零件工程图绘制 14. 图面提交 15. 功能模型制作 16. 功能模型提交与研讨 17. 功能模型修正 18. 图面及电子文件提交,第三章 设计项目管理,3.5 设计项目经理 3.5.1 设计经理 设计经理(Design Manager)的主要职责在于组建设计项目组与

25、负责项目的日常运转。设计经理的工作涵盖企划、督导、组织、协调、控制、建议与咨询等管理的角色。,第三章 设计项目管理,3.5 设计项目经理 3.5.1 设计经理 设计经理在设计活动中承担操作的职责，应负责安排与管理相关的程序并控制设计工作的进行，其主要工作在于建立： 1. 选择设计师的标准； 2. 每一设计阶段的项目的要求。,第三章 设计项目管理,3.5 设计项目经理 3.5.1 设计经理 3. 设计阶段的检查点与检查，包括参与检查的人员与级别； 4. 检查的标准； 5. 选择支持方式与协作厂的标准； 6. 工作记录与监督的方式等。,第三章 设计项目管理,3.5 设计项目经理 3.5.1 设计经

26、理 成为设计经理的主要要求在要能够处理复杂与多变的问题，因而其特点与一般对管理者的要求不同，对比如表3.3传统经理与设计经理。,第三章 设计项目管理,3.5 设计项目经理 3.5.1 设计经理,表3.3传统经理与设计经理,3.5 设计项目经理 3.5.2 项目经理的职责 项目经理是项目管理活动的重点与中心，也是成功项目管理的关键资源，项目经理的职责在于项目企划、人员组织、项目风险分析、掌握进度、控制预算与工时、准备进度报告和绩效评估。项目经理职权与责任可以描述如下（表3.4）。,第三章 设计项目管理,表3.4项目经理的职责,3.5 设计项目经理 3.5.2 项目经理的职责 欧美学者以态度、技能

27、等要素列出选择项目经理的条件： 1. 具有坚实的技术背景； 2. 具有在不同部门工作的经验； 3. 具有成熟的特质；,第三章 设计项目管理,3.5 设计项目经理 3.5.2 项目经理的职责 4. 具有高效率的执行力； 5. 谨慎的处事态度； 6. 有良好的人际关系，可以使项目小组和谐工作； 7. 是具有前瞻性的经理人； 8. 目前可指派。,第三章 设计项目管理,3.5 设计项目经理 3.5.3 企业组织内设计项目负责人 成为设计项目负责人的条件，就其知识背景、能力与个人特点三方面作为考虑因素，知识背景方面诸如专业、实际经验等，而沟通能力、管理能力、协调控制能力、分析能力以及预测能力等为项目负责

28、人的能力考虑。整理设计项目负责人的条件描述如下(表3.5)。,第三章 设计项目管理,表3.4设计项目负责人,3.5 设计项目经理 3.5.3 企业组织内设计项目负责人 产品设计项目负责人的职责其重要度依次为： 1. 控制设计进度； 2. 与相关部门沟通； 3. 控制设计质量； 4. 协调设计纠纷；,第三章 设计项目管理,3.5 设计项目经理 3.5.3 企业组织内设计项目负责人 5. 主持设计评估； 6. 产品企划； 7. 控制设计工时： 8. 控制设计成本； 9. 管理项目成员； 10. 参与产品营销企划。,第三章 设计项目管理,3.6 结论与练习 结论 项目是临时性的工作，能够创造独特的产

29、品或服务。 项目管理是一种过程驱动的管理方式，它在项目所有阶段里和所有组织层次中对项目的所有领域、组织结构和环境进行管理。,第三章 设计项目管理,3.6 结论与练习 结论 典型的项目管理过程包含4个阶段：启动阶段、计划阶段、实施阶段和终结阶段。近年项目管理的新趋势是目标导向的项目管理。目标导向的项目管理过程包含5个阶段：启动阶段、定义阶段、计划阶段、实施阶段和终结阶段。,第三章 设计项目管理,3.6 结论与练习 结论 设计经理(Design Manager)的主要职责在于组成设计项目组织与负责项目的日常运转。设计经理的工作必须涵盖企划、督导、组织、协调、控制、建议与咨询等管理的角色。,第三章

30、设计项目管理,3.6 结论与练习 结论 设计委托项目的进行是设计公司的设计执行小组与客户的设计委托小组两者的间的互动，可以视为两个项目小组在交互进行与相互支持，而工业设计师是设计委托项目组的主要成员，结构设计师也属于重要的设计人员。,第三章 设计项目管理,3.6 结论与练习 结论 设计项目成功的主要原因可归纳为： 1. 设计师的素质与能力； 2. 设计公司的体制、组织与计算机设备； 3. 委托客户本身的开发与市场能力； 4. 设计公司与委托客户良好的互动关系； 5. 对设计委托项目的良好控制与评估。,第三章 设计项目管理,3.6 结论与练习 结论 影响设计项委托项目执行的主要问题是设计公司管理

31、上规划、组织能力的不足，规划方面应对设计目标、成本规划、日程规划等均应予以加强；,第三章 设计项目管理,3.6 结论与练习 结论 而人员与资源的组织方面则应着手提高设计师的能力、相互支持与沟通等等，另外对于设计项目的分配、设计的行政职权的划分也有待加强。,第三章 设计项目管理,3.6 结论与练习 结论 设计项目负责人的职责，其首要工作在与客户沟通，并控制设计质量与进度以及协调设计纠纷，及注视设计成本与工时的控制以及负责产品企划。,第三章 设计项目管理,3.6 结论与练习 结论 可见设计项目负责人的能力最重要的是设计评估能力，而且必须具有一定的设计背景或经验以及沟通协调能力。设计项目负责人也应具有设计企划能力和一般管理知识。,第三章 设计项目管理,3.6 结论与练习 结论 项目负责人的选择有两种方式：特定项目负责人模式以和变动型的项目负责人指派模式。变动型项目负责人模式赋予不同设计阶段所需专长的专业人士在合适的阶段中发挥其专业技术与才能。,第三章 设计项目管理,3.6 结论与练习 课内模拟练习： 设计部经理竞聘演讲:就设计部经理竞聘，准备15分种的竞聘演讲。 课外练习： 1结合本章理论，调研设计公司的项目管理流程，研究其项目组织与运作情况，以报告书形式分析陈述。,第三章 设计项目管理,