五步三查心得体会.doc

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1、-范文最新推荐- 五步三查心得体会 *年8月18日，培训在继续，感受也在继续，反思体会也在一篇接着一篇，我作为新老师，我感觉我一直在进步，也一直在提高，每天都在不断的充实着自己，我想谈一下我具体了解的内容，内容是关于高效课堂中的课堂流程-五步三查，其中包括五个步骤-独学、对群学、小展示、大展示、课堂达标。 第一步，对待独学环节的理解，学生借助导学案，通过学习课本，查阅资料，尝试解决本节课的问题。独学环节重在冷静思考。学生利用双色笔对重点、难点、疑问点做好标注，同时做好预习笔记，把未解决的问题找出来，便于留待后边的学习环节。 第二步，对待对学、群学环节的理解，通过独学环节，学生初步解决导学案中的

2、部分知识，为解决的问题先跟自己的对子进行交流探讨，相互解决难题，仍未解决的，再在小内集中讨论，借助集体力量加大解决力度。所以说，对学、群学是以解决导学案中的问题为主。由学习组长组织成员对照导学案开展有效合作、探究、对子帮扶，真正实现兵教兵、兵强兵、兵练兵。 第三步， 对待组内小展示环节的理解，以小组为单位，在小组长的安排下，把前面的学习结果再次呈现出来。此时，小组长要做好统计，对重点问题、疑难问题汇报给老师。老师根据学情展示内容，把内容分派到各小组。 第四步，对待班内大展示环节的理解，小组把事先准备好的展示任务以组为单位进行公开展示，实现资源共享，提高学生各项素质和能力。 第五步，对待整理学案

3、，达标测评环节的理解，这个环节是第三次学情调查，教师了解整节学生掌握的情况，分析不同层学生存在的弱环节，作为下节课前反馈和单元测试的依据。 通过不断地学习，我了解了很多关于高效课堂的知识理论，由此我越来越自信，对于接下来我即将面临的岗位，我也充满激情，俗话说，不打无准备之仗，几天的培训就像是在准备，一步一步，步步为营，一个一个的环节，环环紧扣，直至达到完美，用具体的知识去教导学生，用理论来补充环节，用完美的前篇书画接下来的篇章。 五步三查心得体会（二） 何谓“五步三查”？在如今课改的浪潮中，可谓是仁者见仁智者见智。课改专家们也曾多次变更五步三查的定义，高效课堂具体如何操作，至今也没有一个准确的

4、答案。但是，略懂课改的人都知道，一个成型的课堂是要一定的模式的，固然你不用遵循一定的规范，不用顾及一些多余的管理因素，那也总不能将40分钟的课堂想怎么着就这么着吧。自笔者有幸接触课改多年以来，在感慨高效课堂魅力之余，总喜欢思考现代化教学模式的发展，对五步三查的理解也渐渐有了自己的“招数”。 我认为，五步即：课前检测、独学、对学（群学）、展示和反馈，其中三查是在五步的基础上叠加进行的，即课前检测为一查，老师在课堂中要调查学生的综合情况（有的称“学情调查”）为二查，最后反馈环节算作第三查。这样一来，一节课的环节便清晰多了，老师在组织教学时也有了一个具体的“抓手”，接下来就是把握好各个环节的时间了。

5、 课前检测一般要抽查1/5的学生进行，以上节所学内容为主，用时不宜太长，主要是决定本节课是安排继续复习还是展开新的知识内容；对学是学生与同桌之间相互帮扶、交流个人预习效果，形成小范围学习一般要5分钟左右；群学是考验教师组织能力的一个关键也是影响学生汲取新知识的关键，每小组的组长可以带领组员探究疑难点，这一过程是学生记忆新知识的一个有效时段，也是课堂的一个亮点；展示环节把课堂的氛围推向了高潮，学生们在展示时总能碰撞出不同的思想，互纠互该精彩不断；最后的5分钟老师组织学生对本节课的内容做个测试，达标率的高低是反应一节课的学习是否高效的标尺。 俗话说，“剃头的拿锥子，各有各的招”，在课改的大潮中，五

6、步三查也并非是个固定的模式。正如课改专家邱洪超所说：“只要我们从实际出发，本着以生为本的教学理念，使学生快乐的，健康的，有效的学习，便算的上高效了。” 五步三查心得体会（三） 随着课改大潮的来袭，我校今年也加入了轰轰烈烈的五步三查模式课改实践活动中来。为了做到有备而为，我们全校老师参加了*年暑假由县教育局举办的课改培训。尽管在课改前就已经进行了集体培训，但当我们真正面临学生进行全新的改革时确实还有许许多多的困惑和不解。通过这几个月的摸索实践，我们慢慢地适应了这一模式，同时也有了一些自己的感悟。 五步三查模式的优势：在经过了三个多月的实践以后，我感觉五步三查模式最值得的借鉴和保留的环节是独学和展

7、示。首先，独学环节注重了对学生独立学习能力的培养。长期以来，一些学生习惯于等待老师讲，没有学习主动性，成了学习上的“饭来张口”型的低能儿。现在独学环节的设计引导学生通过自己的思考 独立完成学习。独立学习习惯的养成将在很大程度上使整个社会以后拥有更多自主创新 型人才成为可能。其次，展示环节是一个综合运用能力的全面提高。一节课的展示不仅仅表现在学到了几个知识点。更重要的是学生通过展示学会了分工合作，培养了组织能力，树立了学习自信心 。一个小小的展示包含了书法、美术、版面设计等方方面面的内涵。透过展示单元，我们看到更多的是学生在各个方面才能的潜力。 五步三查模式中有待再议的方面：我认为五步三查模式的

8、一些环节还需要考虑其必要性。比如说对群学，这一环节虽然有其优点，但是否适合每一节课？首先，学生讨论虽然一直都在被老师们应用着，但讨论应该在可控范围内。它并不一定适合于每一节课。对于科技发达的现代教育来说，我们有许多更先进的教学手段可以应用。多媒体的应用可以拓宽学生的视野，也在很大程度上增加了课堂容量。与其把宝贵的时间交给一些价值并不太大的讨论上还不如让学生通过多媒体学习更多的知识。多媒体的生动性是讨论替代不了的。当然，运用多媒体教学的课堂同样可以展开小规模的讨论。这两者并不冲突。再比如说评价。过去老师对学生的评价都体现在口头评价或书面评价中。而五步三查模式把它具体成了分数。据说这是一种激励机制

9、，让学生用分数竞争的方式评估自己的学习。但我认为，只要真正学到了知识，学生心里是有数的，未必要表现在那张评价表上。没有评价表的课堂上，我们也完全可以让学生对他人的学习活动作出质疑或评价。 以上只是我个人对五步三查模式的一点微不足道的看法，也许还有说得不准确的地方，期望在今后的实践中能够得到更多的宝贵经验。 为期一年的“三基”培训学习已进行快两个月了，虽然时间并不长，但我们却认认真真地学了很多。我不敢说我掌握了很深的知识，更不敢说我的素质得到了提高，但可以说，听了实验小学六位老师的课后，让我受益匪浅。 在此，我针对我的一些听课，谈一些肤浅的认识： 一、创设活动情景，促进主体参与。 教学中创设各种

10、活动的情景，可使学生的感知处在兴奋状态，引起无意注意，激发学生学习积极性。这些情景创设具有很多作用：第一，集中学生的注意力。例如，李晓云老师在教学“6、7的加减法”一课时，首先出示几辆漂亮的车子，车身上分别写着6和7，然后让学生给这些车子找车轮，每个车轮上也标有数字，这样富有儿童情趣的情景一下子就激发了学生的兴趣，集中了学生的注意力。第二，引出学习问题。情景的创设就是为学生提供思考数学问题的素材，锻炼学生善于从实际问题中抽象出数学知识的能力。例如，谢崇美老师在教学“除法竖式的写法”一课时，先出示操场上学生活动的场景，让学生观察，继而提出数学问题，从而为新课的教学作好了铺垫。第三，引出解决问题的

11、思路。情景往往是一个实际问题，而解决数学问题往往需要从实际问题中抽象出数学模型，这样，情景就对解决问题的思路的引发起到了促进作用。例如，李晓云老师在教学“6、7的加减法”一课时，让小熊从7个玉米中掰走一个，这个动画情景让学生一看就明白应从7里面减去一个，从而很快就列出算式7-1=6。第四，激发学生的探索意识。教学情景中没有直接告诉学生如何解决问题，而是需要学生自己提炼数学信息，探索解决问题的办法，这就培养了学生的探索意识与解决问题的能力。 二、发挥语言魅力，抓住学生的心。 教学是一门艺术，教学语言更是一门艺术，谁能将它演绎得好，就能抓住学生的心。例如，周保华老师在教学六年级的应用题时，用精密的

12、数学语言，烘托出应用题中的问题情景，用缜密的思路分析题中的数量关系，并对学生的一言一行给予肯定，让学生在课堂上充满信心，满怀希望地跟着老师一起转。 三、教学设计的实质是问题设计。 数学教学要充分地暴露数学思维过程，它是进行教学设计的重要依据。数学教学是数学思维活动的教学，没有问题就没有思维。问题是数学的心脏，数学知识、思想 、方法、观念都是在解决数学问题的过程中形成和发展起来的。因此，数学教学设计的中心任务就是要设计出一个或一组问题。吴怀忠老师的课就充分地体现了这一点，他在课堂上讲解的少，而是把教学内容设计成一个个循序渐进的问题，把数学教学过程组织成为提出问题和解决问题的过程，让学生在解决问题

13、的过程中“做数学”、学数学、增长知识、发展能力。 四、创设竞争情景，激发学习 热情。 将竞争意识引进课堂，并尽量使每个学生有成功的机会。例如，毛仪群老师在课堂中让小组同学竞争，积极回答问题的加分、认真听讲的加分、有独特见解的加分等，课后再总结得分的情况，评出优胜组、数学之星等荣誉，这样创设竞争气氛，诱发学生上进意识，使每个学生都积极参与，提高学习 水平，激发学习的欲望，培养学生的集体荣誉感。 五、在生活中学习数学。 数学来源与生活，生活中处处有数学。李霞老师的课注重了书本知识与现实生活的联系，例如，她在教学“角的初步认识”一课时，首先让学生从周围找角，然后抽象出角的概念，再在实践中折角，比较角

14、的大小，学生因为已有了一定生活经验 ，加上老师的稍加点拨，学生就很轻松地认识了角。 上好一节课是不容易的，这需要我们花大量的时间和精力，还要借助长期以来的积淀。“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，如果我们不多学习、多听课、多对比、多反思就找不到自己教学中存在的缺点、弱点，更不知道哪些方面需要改进，业务也无法得到进一步的提升。 听课是作为一名教师的必修课，是教师成长的一条捷径。我相信：在这次培训学习中，只要我们能认真听课，虚心吸取别人的经验 ，再加上自己的悟性。我们的课堂教学水平一定会得到提升。 教师三基心得体会（二） 本学期我校组织学习了“三基建设工作材料”，通过这段时间的学习我得知“三基”是

15、指基层组织、基础工作和基本能力。做为一名青年教育工作者，我们应该善于将理论应用到实际工作中去，结合自身实际，应做到以下几点： 首先，要树立正确的教育观念。教师在教育活动中，首先要树立正确的教育理念，即：要树立以人为本的教育理念，培养学生的人文精神，发展学生的个性特长，塑造学生的完美人格，为学生终生发展打下坚实的基础。我认为要教会学生生活。一个不会生活的孩子，他就不可能感觉到生活的美好。如果把学生的生活单单理解为学习、吃饭、睡觉，那就大错特错了。作为教师，应该有“生活处处皆课堂”的理念，能用睿智的头脑，引导学生；聪慧的双眼，观察学生；灵敏的耳朵，聆听学生。及时教育引导学生如何更好的享受生活。教师

16、不只是“教书匠”，更是学生学会做人的引领者；不只是知识的传授者，更应该是学习的组织者、促进者；不只是教育工作者，还应该是教育规律的研究者。 其次，要树立正确学生观：学生是发展的个体，是可以塑造的人，他们是具有独立的思想、观点的人，是学习的主体。在处理师生问题上，不能强调“师道尊严”，而要强调民主、平等、尊重和赞赏；在对待自我上，要常常反思，每日“三省吾身”；在对待同事上，要相互学习，取长补短，要相互合作，共谋发展。 第三，要有良好的师德修养。教师是人类灵魂的工程师，是太阳底下最光辉的事业。与其它的职业比较，教师的职业更具有其示范性、公众性和教育性，因此，教师的职业要求教师应该具备更高、更严格的

17、职业道德修养。师德修养的核心就体现在一个“爱”字上，一个教师不在于他教了多少年书，而在于他用心教了多少年书。我们有些教师他年复一年的教，教了一辈子书，却从未在教书的过程中，找到乐趣，心中也从未涌起爱的激情，因此，他也没有把握到教育的真谛，也没有取得教育的成功。良好的师德修养，应该是投入全身心的力量，去爱教育、爱学生。你爱教育事业，你才会取得事业成功的乐趣；你爱学生，你才会独具慧眼，发现每个学生的潜能，鼓励学生不断的探索，才能使学生的才华，得到淋漓尽致的发挥。 第四、要有科学的创新精神。教师是引导学生进入科学殿堂和激励学生攀登科学高峰的领路人。崇尚科学，弘扬科学精神，进行科学创新，是教师的主要职

18、责。科学最基本的要求是求真务实，开拓创新。教师的科学精神体现在教学科研的方方面面：在教学中敢于提出疑问，提出自己的新见解，并不断地探索真理；将自己的科研成果自然地融入到授课内容之中，既要灌输知识，更要教授方法，既要学习先贤，又能突破陈规。高素质的教师队伍和高校管理队伍首先必须是有科学创新精神的队伍，这样学校才是培养创新人才的基地，才能有效地推动素质教育，为社会为国家培养具有创新精神的人才。 作为一名有现代教育意识的教师要与时俱进，掌握计算机和网络信息技术，为我们的教学服务。 当然当好一名人民教师要做到的还很多很多。只要我们能不断的、认真的去完善自我，用我们的爱心、敬业的激情去做好教育工作，就能

19、成为一名合格的人民教师。 教师三基心得体会（三） 基本知识、基本技能 基本方法新三基中增加了基本方法是指学习的方法和应用的方法。学生的基础发展领域中，除了知识和技能外，还包含了一项更为重要的内容，即学会学习和使用知识（技能），这是更重要的学习。而正是这一内容并没有在老“三基”中得到体现，在新课标中却以“基本方法”来作了归纳。这些方法不仅仅是教师教的方法，而且也是学生自主学习的方法，这是对老三基的拓展和完善。在传统的课程模式中，加强“双基”（基本知识、基本技能）一直是一个受到高度关注的核心问题。在体育教学中，“双基”变成了“三基”，即基本知识、基本技术和基本技能。 “三基”实际上都是通过运动技术

20、教学而获得的，因而在传统的体育课程模式中，动运技术教学成为了一个问题：还要不要强调“三基”？ 只要是课程，就不可能是漫无边际、随心所欲的，必然有符合课程理念的基本课程领域。改革后的体育课程全面关注学生的认知、心理情感和行为表现（暂且取名为新“三基”），要求学生在这三个基本方面都能达到预期的学习目标。因此，体育课程改革不是要去掉原来的“三基”，而是用新的“三基”补充、丰富和完善原来的“三基”。原来“三基”中的基本知识，是构成新“三基”中基本认知能力的一个要素；基本技术和基本技能则构成了基本行为表现中的运动行为。显然，新“三基”比原来的“三基”更能全面地体现体育课程的根本目的和任务。 怎样认识运动

21、技术教学在课程学习中的地位和作用呢？ 首先，我们反对的是体育课程的竞技化而不是竞技运动本身，竞赛仍然被用作重要的教学手段。但是，这些项目被用于课堂教学的目的，不是为了竞技，而是为了有利于提高学生的兴趣和促进学生的全面发展。换言之，体育课利用它们的是形式，是其不断超越和勇于拼搏的精神，而不是竞技运动追求的终极目标更快、更高、更强。从健康的目的出发，我们需要的只是适度的体能。因此，为了实现教育的目的，我们可以根据有利于学生兴趣、有利于学生发展的原则，降低竞技运动项目的难度和强度，简化其规则，使竞技运动为促进学生的身心健康服务。 其次，我们还必须认识到：竞技运动教学并非体育课程的惟一形式和内容，民族

22、民间体育形式、新兴体育项目、家庭和社区体育活动、小型社会调查都可以成为课程的内容和形式。 目前全面预算软件很多，基于Excel的，投入产出模型的，PERT模型的，递阶控制优化模型的等等。但是那种整合进ERP或SCM系统的预算模块非常不好用，预算需要调整时很麻烦，涉及一大堆数据更改，和已经执行的任务的数据更改，还要修正许多系统设置。我个人喜欢用单独的预算软件。各人可以根据具体企业情况选用，这里不讨论软件问题。 1、全面预算简单实用 有一段时间，管理学界有一种观点，认为全面预算管理不利于企业潜力的最大挖掘，因为在讨价还价的过程中，各级都会为了比较容易完成自己的目标或为了下一年度便于完成目标，在预算

23、指标上打埋伏，导致企业资源配置不能实现最优。而且漫长而反复的讨价还价过程让人筋疲力尽。建议使用过程管理，也即公司目标不进行分解，而由总部控制整个运营过程，不断优化（实际就是动态规划思想，每一步都是最优），不断监督和调整下级任务，这样可以有效挖掘出企业最大潜力。 我认为很有道理，就在某企业试行。结果发现理论上美好的东西在现实中不可行。因为他导致管理变得过于复杂，结果反而比全面预算更糟糕。因为要进行过程控制，所以必然要加大总部的控制成本和监控复杂程度，同时事先并未明确各单位的具体指标，在协同作战时，大家根本无法配合，例如销售与物流会打翻天，互相指责对方没有完成任务，出问题也是互相指责。这时总部的协

24、调任务实在过于沉重，比讨价还价要困难得多，因为所有责任都是你的，大家都站在旁边看你怎么指挥和协调。 所以试行一年后，大家一致同意放弃过程管理，恢复全面预算管理。 看来简单的就是美好的，是个真理。 2、全面预算是企业运营的基本地图 从总经理的角度看，全面预算就是把董事会的年度目标，例如销售收入、利润、成本、劳动效率等等目标分解到各个下级单位。（不同的管理运营模式分解流程不同，例如有的分解到战略部门-投资中心，利润中心，成本中心等等；有的分解到运营部门，例如生产部、销售部、财务部等等；有的分解到执行部门，例如工厂、车间等；还有的会分解到岗位）。然后再把各种指标分解到月度、周，甚至有的企业把有的指标

25、分解到天，例如零售业就是把销售额预算分解到天。 全面预算主要包括策略计划（判断市场趋势，制定经营策略，是经营预算的依据和基础）、目标设定（一般采用BSC设定，包括企业整体目标以及从财务、客户、内部营运流程、员工学习与成长四个方面的目标）、经营预算（主要包括销售数量预算表、销售金额预算表、销售成本预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财务费用预算表、制造费用预算表、人力资源预算表等）、资本支出预算（包括固定资产的购置、扩建、改建、更新等预算）、财务预算（包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表等）、预算说明书（主要说明编制预算采用的会计政策以

26、及与预算有关的重要事项，例如业务前提条件或基础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出项目说明、预计已产生但帐面未处理之呆坏帐情况说明、资金借贷及利息费用情况说明等）等等。 制定预算一般使用固定预算，弹性预算，滚动预算等几种方法。 全面预算是企业运营的基本地图，所以非常重要。 3、全面预算管理为什么会失败 制订年度预算是一件劳命伤财的苦差事，部分高级管理人员在制订预算上花费的时间高达其全年全部工作时间的30%。 国内使用全面预算管理的企业很多，但我们都知道，绝大多数只是走走过场，玩玩数字游戏，根本没有起到控制企业运营过程的作用。为什么会这样？ 下面我们先看一

27、个真实的例子： （1）、某零售商业集团公司在8月中旬开了例常的年度第二次董事会，主要讨论企划部根据公司战略规划制定的下一年度滚动计划，确定下一年度主要的工作目标，例如销售收入增长50%，税前利润增长50%，税前销售利润率达到5%等等。 （2）、9月份企划部根据上述指标，开始制定预算大纲：包括预算的总目标及实现目标的主要步骤、次序、要点和PERT图，为预算的制定确定大的方向，并开始准备次年的销售预测和销售计划的相关资料。 （3）、10月份各战略部门（例如各种投资中心、成本中心、利润中心）、各职能部门、各子公司根据下发的预算大纲，结合各单位的KPI编制、提交各自的初步草案，及制定草案的基础资料，由

28、总部计财部开始进行预算平衡，提出预算需使用的一些关键性假设，并使各部门或各单位在这些假设上达成一致，为预算的编制提供坚实的基础。 （4）、制定销售预算。销售预算左右整个企业的所有业务，并且是其他分预算编制的基础。在对关键性假定达成一致后，首先编制销售预算。 （5）、编制其他分预算。 （6）、然后拿到会议上请相关部门和公司领导评审。 由于总部对运营细节了解不够，市场信息掌握不全，加上评审流程和方法有严重问题，对计划本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有价值的见解，所以评审的重点不再集中在预算本身，而是转到如何进行市场渗透、产品和服务组合清单、现场管理如何改进等业务问题和职能部门的工作重点方面。

29、 （7）、总裁与各单位领导讨价还价，以确定各分预算的最后定案。（这是一个马拉松战争，持续通宵达旦是常事，身体不好的人千万不要试图实施全面预算管理） （8）、通过两轮评审和修改后，各单位将自己的计划提交公司经营会议评审通过，由总裁办汇总后，经营计划宣告下达。同时，计财部组织各部门准备经营预算，通常会在经营计划下发一个月后把经营预算定下来。而人力资源部则根据经营计划和预算编制考核指标，制定中高层的目标责任书（即绩效合同），然后由总裁代表公司与中高层分别签订，作为绩效考核的依据。 （9）、12月份根据讨价还价结果，计财部对预算进行再次平衡、审核，正式下发实施。 （10）、总裁开始指导各单位倒排时间表

30、 根据年度全面预算，在年度计划中，把每月计划排出，在月度计划中，把每周计划排出。 （11）、总裁开始指导各单位倒排工作流程 由于许多工作是并行的，所以流程是网状交叉的，这时就由总裁负责协调各个单位的协同和配合。总裁必须理出协同计划，也即倒排工作流程。例如制造业一般12月以催收应收帐款为主要任务，那么对应收帐款的控制就必须在以前进行，而应收控制又不能影响销售，如果影响销售又影响生产计划执行，等等如此下去，一直排到原始计划流程。 （12）、总裁开始指导各单位制定任务完成指南和要点 全面预算必须列出主要任务完成的方法。例如应收帐款如何预警，如何催收；产品质量如何检测，包括检测流程、检测指标、检测工具

31、等等，又例如包括对供应商的生产过程如何进行监督，包括监督流程、监督清单、监督控制点的选择等等；又例如物流配送系统如何组织，包括外包管理清单、调度协调工作清单、工作质量控制清单等等，这些就构成了预算的作业指导书，告诉员工怎么完成任务，保证预算可以有序完成。否则对员工来讲，预算只是告诉他们干什么，但怎么干还是不清楚。 接下来，各单位按照下发的全面预算开展各项工作。于是，这时办公楼内，一些来实习的大学生，就拿着各种销售报表、运营周报、服务动态等报告等串来串去，到处散发。各职能部门也经常把自己完成的工作总结总结，然后上报分发。（但实际上没有人会认真去看这些东西。） 为了落实全面预算，总裁办每周组织一次

32、PDCA经营例会，检查计划的执行情况，并安排下周的计划。会议上，各单位自然是对自己工作做得好的地方着力渲染，对未完成的目标和计划则分析原因-基本上的模式是：客观环境和上游环节配合、衔接等原因，谈到自己的问题往往就剩下一条-人手不够！ 于是，人力资源部门经理焦头烂额地诉苦：现在招人确实很不容易，况且上个月已经进了不少了。 这时，财务总监开始强调：今年的销售情况比去年可比下降了，人事费用在持续上升，如果不控制人力成本，赢利指标将很难达成。 大家又争吵一阵，总裁一看再讨论下去也不会有什么实质性的结果，赶紧部署一下下周的任务，最后强调大家的目标是一致的，各单位一定要相互配合，力争完成下周的目标。 人力

33、资源部当然不想让绩效考核流于形式。根据年初制定的目标责任书中的指标，他们想方设法搜集考核数据和评价表格，但苦于公司的数据基础比较薄弱，而且必须依靠各单位报数据，各单位主管似乎很不重视，所以部门的统计人员也就应付着完成人力资源部安排的任务。对于报上来的数据，人力资源部由于对业务不熟悉，也无法知道其准确性。有些指标须由相关单位打分评价，评价表格发放下去后，迟迟收不上来，收上来的表格很多一看就知道未认真填写，有些评价表各项的得分基本上是满分，而且各单位间掌握的标准尺度差别很大。到季度绩效考核的时候，只好将就着给各单位评分，大家虽然知道评分不准，但也找不出反驳的充分理由，也就认了，但心理颇为不服，也把

34、怨气发到人力资源部门，认为他们只会做找茬的工作。人力资源部也觉得很委屈，称自己是在做吃力不讨好的工作。 预算监控就更无从谈起了。由于预算本身的准确性和权威性不强，大家根本就没有把预算控制当回事。计财部独立地进行着预算统计和分析工作，按照总裁的指示，每月组织一次预算分析会。在预算分析会上，计财部除了提供一大堆枯燥的统计数据外，就是作一些不痛不痒的财务分析，提供一些诸如控制销售费用、降低运营成本之类的建议。会后，一切又恢复原样。 报表、报告、例会、数据、考核、核算、分析，如此循环往复，一年忙下来，经营状况离计划目标差了一大截，（销售增长只实现了35%，利润增长实现36%，税前利润率4.6%）全面预

35、算宣告失败。 当然，可以简单说预算管理失败，数据不真实是最大的一个问题。主要中层领导应付了事，因为真实数据太多，工作量太大。于是大家都觉得反正都是弄虚作假，又何必做得那么累。 但是从根本原因分析，有两方面原因，一是企业管理基础不好，二是总裁专业能力不足。 管理基础不好，首先体现在企业运营状态不稳定，企业异常比率经常超过10%，且相同或类似异常经常发生。说明企业管理人员对运营流程的控制是低效甚至失控的。相同或类似异常重复发生，显示异常未能根本解决，资源重置成本高。 其次是各种工作改善措施并未在财务报表上反应出来，只可能是各流程未串联成体系，对改善措施产生抵消作用。 三是不断重蹈覆辙，说明组织并未

36、有一个统一有效的指挥中枢。 四是一线人员工作合格率多次依工作标准抽检，达不到80%，说明组织的培训和考核都严重不合格。 上述问题导致整个预算体系不断出现问题，不是指标完成参差不齐，就是不断出现瓶颈阻塞，不得不中途调整预算，疲于奔命。 总裁能力不足，首先是指在预算制定过程中，总裁整体平衡感不好，把握不住最佳的平衡点，且与下属讨价还价能力不够。 其次是在预算执行过程中，总裁的指挥协同作战能力不足，没有把握企业实时状态，并对下一阶段主要问题进行预判的能力，且无法组织大兵团在时间、空间上协同，为统一目标努力。形成各自为政，内部竞争，甚至自相残杀。 4、我理解全面预算的特点 （1）、全面预算是一个多目标

37、问题，追求的是非劣解或满意解，而非单目标的最优解。 例如利润与成本就是冲突的目标。过于追求利润最大化，可能会降低企业需要储备的增长潜力，减少研发费用，市场营销费用，售后服务费用；也可能会减少员工福利、薪酬，结果是员工不满，消极怠工、罢工，故意破坏，反而导致利润无法实现。 所以实际上考验的是总经理的平衡能力。 （2）、全面预算的约束条件包括时间、空间、人力、物力、资金和信息，相互之间不是独立的，有关联性、替代性和补偿性。 这种约束条件的特点，使目标实现就有多种不确定因素，讨价还价就成为一个必然过程。 （3）、全面预算的目标实现过程是不均衡的，有的会比较快，有的比较慢，有的前快后慢。所以不断需要协

38、同各单位动作，避免出现窝工、阻塞、瓶颈情况。 所以协同指挥就成为实施全面预算管理的核心手段。 5、利益平衡 （1）、内外利益平衡 某种程度上，总经理是股东和员工之间的利益中介。股东都是比较贪婪的，恨不得员工都不吃不喝，把所有产生的剩余价值变成分红；员工则希望获得最大的收益。 显然，总经理如果过度偏向股东，帮助其榨取员工血汗，员工将不会卖总经理的帐，这样企业的运营指标将很难完成，最终总经理也得被股东炒鱿鱼。所以员工握着总经理的小命。总经理必须照顾好员工。 但是，如果总经理过度偏向员工，帮助他们向股东争取利益，股东将感到聘请了一个叛徒，也会请你走人。 所以如何在股东和员工利益之间保持平衡，就成为总

39、经理的第一个考题：如何找到平衡感，踩好跷跷板。 而这种平衡感在全面预算上表达出来，就是销售额、利润、成本、人事费用等等指标。 （2）、长短利益平衡 一般情况下，除非你只想干一年，否则必须为企业预留部分发展潜力，例如在研发、市场营销、人才储备等等方面必须有足够投入，否则就是竭泽而渔，第二年将没有任何可以增长的机会。同时，你也不能刻薄员工太狠，削减他们的福利甚至薪酬，否则将导致消极怠工或罢工，甚至故意破坏。反而影响你的理论目标实现。 当然，你也不能不重视当期财务指标，如果太不像样子，董事会立即会让你走人。 所以如何平衡当期财务指标与企业长期增长潜力就成为总经理的一个大问题。反映到预算上，就是利润与

40、费用，与成本的关系。 全面预算心得体会（二） 全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。按照XX集团公司“总体规划、统一模式、分步实施”的总体要求，自上而下地组织推进全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。 一、领导重视是发挥预算作用的前提 董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算的审批等具体环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。 预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强

41、化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。 总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作，同时也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起，使“预算是考核的基础，考核是预算的工具”的理念成为现实。同时，公司财务部也应设立综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作，这样便于预算与考核工作的同步开展，也保证了预算这项系统工程的人员配备。 二、必须推进资金预算管理

42、三、全面预算的核心在于“全面” 全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门，需要全员参与、共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。 按照“制度表格化，表格责任化”的预算管理模式，公司2018年全面预算中包含129张表格，内容涉及生产、销售、材料、职工薪酬、燃料动力、工具工装、试验、废品损失以及折旧、大修理费用、维修费、办公费、招待费、车辆费用等，覆盖了产、供、销各

43、环节及料、工、费各领域。这些表格围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及本公司的年度经营目标，综合考虑了各项因素，系统地反映了公司的整体预算面貌，便于做出准确的预算决策。 四、预算是考核的基础，考核是预算的工具 为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力；反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。因此，预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核相互融合的模式会更加有效。 公司原先的经济运行责任制考核是在固定范畴内，在上年度预算执行情况的基础上，相应地增加或减少有关

44、资源项目的预算额，以确定未来一定期间的预算。这样做的弊端有：一是考虑不到公司的整体运营情况，造成“以点带面”的不足；二是基础资料的匮乏，只能使用有限的资料，无法考虑综合因素；三是指标的制定方法单一，且一般一次就确定指标，被考核单位没有申述的机会。这些弊端使考核存在指标不准确，难以评价考核的结果，无法准确地实施奖罚，造成考核乏力。因此，公司2018年经济运行责任制各项财务考核指标全部以全面预算为基础来制定。这样做有以下优点：一是全面预算是综合性预算，从各基层单位的成本、费用确定，到财务报表的编制完成，始终围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及公司的年度经营目标，采用与先进企业的对标管理，考虑了

45、各方面的综合因素，是真正全面的预算；二是全面预算涉及到生产各领域、各单位，从材料消耗定额、动力能源消耗定额、工具工装消耗定额、产品工时定额到所有各项费用，资料齐全，内容详尽，使用这样的基础资料确定考核指标，能有效提高指标的准确性和可操作性；三是全面预算是按照预算程序几下几上后形成的，各基层单位均有阐述的机会，便于确定合理的考核指标。 五、全面预算应“刚”“柔”并济 随着经济活动的日益多样化和复杂化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务；另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证，这些都要求全面预

46、算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。 对于全面预算管理而言，过度强调预算管理的刚性容易造成“预算死角”，致使预算脱离实际，失去应有的效力；过度强调预算管理的柔性容易造成“预算松弛”，会降低预算的权威性和执行力。企业在全面预算管理的过程中，应在年度预算目标、年度预算、全面预算管理组织、预算执行以及预算考评等方面保持一定的刚性，增强预算管理的执行力和约束力，确保全面预算方案的有效实施；同时在预算的整体制订、预算编制、预算指标的分解以及预算适时调整等方面保持一定程度的柔性，季度预算、月份预算在预算年度总量不变的前提下应随市场订单而变化，在编制预算时要将资源要素划分为变动费用、半变动费用和固定

47、费用，并以此为基础建立预算数字模型，按照市场变化实现预算的快速反应，提高对预算执行过程中发生不确定因素的弹性适应能力和处理能力。如此一来，在硬约束的框架下根据实际情况或突发事件进行必要的弹性调整，刚柔并济，才能推动全面预算制度在企业的顺利实施，保证生产经营目标的顺利实现。 全面预算心得体会（三） 全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。晋西机器工业集团按照兵器集团公司“总体规划、统一模式、分步实施”的总体要求，自上而下地组织推进全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，取得了较好的效果。下面

48、笔者结合工作实践谈几点体会。 一、领导重视是发挥预算作用的前提 董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算的审批等具体环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。 预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。 总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作，同时也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起，使“预算是考核的基础，考核是预算的工具”的理念成为现实。同时，公司财务部也应设立综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作，这样便于预算与考核工作的同步开展，也保证了预算这项系统