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1、一级建造师管理总结1项目的实施阶段：1设计前的准备阶段2设计阶段3施工阶段4动用前准备阶段5保修期2项目实施阶段管理的主要任务：目标实现3建设工程项目管理的时间范畴：实施阶段4项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目的策划和控制实现三大目标5三大目标费用进度质量6“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段，项目策划指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作，费用目标对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标7项目管理的核心任务是项目的目标控制8业主方的项目管理是核心9业主方的管理：1投资方2开发方3工程管理咨询公司施工方的管理：1施工总承包方2施工总承包管理方3分包方二1建设工程的全寿命
2、周期：1决策阶段2实施阶段3试用阶段2p2页上方图容易出题3项目立项是项目决策的标志决策阶段的任务确定项目的定义4建设工程管理包括1决策阶段的管理2实施阶段的管理3使用阶段管理（全寿命周期）5建设工程管理是一种增值服务，核心任务是为工程的建设和使用增值6业主方的目标：投资进度质量业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程（5个阶段），7个任务（3控3管1协调）最重要的任务是安全管理7设计方的目标：成本进度质量投资设计方的主要管理在设计阶段8供货方的目标：成本进度质量供货方的主要管理阶段在实施阶段三1工程总承包方的目标：1安全管理目标2项目的总投资目标和承包方的成本（费用）3进度目标4质量目标
3、2施工方目标：安全成本进度质量3工程项目管理咨询服务，属于业主方项目管理范畴（国内）02建设工程项目的组织1组织论主要研究内容：1系统的组织结构模式2组织分工3工作流程组织组织结构模式反映指令关系2组织分工反映1工作任务分工和管理职能分工组织结构模式和组织分工都是一种相对静止的关系3工作流程组织反映各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系4项目结构图是一个组织工具通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。5组织论的组织工具：1项目结构图（无箭头）2组织结构图（单箭头）3合同结构图（双箭头）6职能组织结构是一种传统的组织结构模式（p24页三行半）多个矛盾的指令原
4、线性组织结构适用于中小型唯一的指令原矩阵组织结构适用于大的组织系统有2个指令原7对一个项目组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图。8工作任务分工表p29管理职能分工表p319工作流程组织：1管理工作流程组织（投资控制进度控制合同管理付款和设计变更）2信息处理3物质10工作流程图反映各组织系统之间的逻辑关系11合同结构图反映业主和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。03建设工程项目策划1、策划的目的：为建设的决策和实施增值2决策阶段策划的任务是定义项目开发或建设的任务和意义。建设工程项目决策阶段的基本内容：1项目环境和条件的调查与分析2项目定义和项目目标论证3组织
5、策划4管理策划5合同策划6经济策划7技术策划（一般不考，考了就是难点）3实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。实施阶段策划的基本内容004项目采购模式（重点）1国际上业主方管理的三种方式;2设计任务的委托主要有两种模式：、3建设项目工程总承包主要方式：1设计施工总成包2设计采购施工总承包4建设项目工程总承包方的工作程序：5施工任务的委托模式：1施工总承包模式2施工总承包管理3平行委托6施工总承包1投资控制方面（开工前有较明确的合同价、有利于业主的总投资控制）2进度控制（开工日期不能太早）3质量控制4合同管理（业主方只招一次标）5组织与协调7施工总承包管理：不参与具体工程的施工
6、如果想参与必须通过竞争去的1投资控制（确定管理费，不确定工程总造价，多说情况下由业主方与分包人直接签约）2进度控制方面（有利于提前开工，缩短建设周期）3质量控制（施工总承包管理单位负责）4合同管理（业主工作量较大，工程款支付与上面不同）5组织与协调8施工总承包管理与施工总承包比较：1工作开展程序不同2合同关系3分包单位的选择和认可4分包单位的付款5对分包单位的管理和服务（相同）6施工总承包管理的合同价格9物资采购模式：1业主方自行采购2与承包商约定某些物资为指定供货商3承包商采购005项目管理规划的内容和编制方法1项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件2项目管理规划设计整个项目的实施阶段，
7、属于业主方的范畴，一般情况下由业主编制，如采用建设项目工程总承包模式，也可以委托总承包方编制。3项目管理规范应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划4项目管理规划大纲应有组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制项目管理实施规划应有项目经理组织编制。006施工组织设计的内容和编制方法1施工组织设计的基本内容：1工程概况2施工部署及施工方案3施工进度计划4施工平面图5主要技术经济指标2施工组织设计的分类：1施工组织总设计师2单位工程施工组织设计3分部（分项）工程施工组织设计3施工组织总设计师是以整个建设工程项目为对象而编制的，对整个建设项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。主要内容
8、：4单位工程施工组织设计：1285分部（分项）工程施工组织设计6施工组织总设计的编制程序（主要记456）07动态控制1项目动态控制是项目管理最基本的方法论2目标动态控制的工作程序：1准备工作（目标分解得到计划值）2进行动态控制3目标调整3动态控制的纠偏措施：1组织措施（调整项目组织结构任务分工管理职能分工工作流程组织项目管理班子人员）2管理措施（调整进度管理的方法和手段改变施工管理强化合同管理）3经济措施（落实资金）4技术措施（调整设计改进施工方法改变施工机具）4项目目标动态控制的核心。在项目实施工程中定期进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。（p57页中部图）
9、008项目经理的工作性质、任务和责任1大、中型工程项目施工的项目经理必须有去的建造师注册证书的人员担任是否能当项目经理由企业定，是企业法定代表人在工程项目上的代表人国际上项目经理仅限于主持项目管理工作2项目经理的管理权力：123456（p60）3目标责任书的编制依据：1项目合同文件2组织的管理制度3项目管理规划大纲组织的经营方针和目标4项目经的权限：123456789（p62页注意参与）5称职的管理者要具备的要素：沟通管理6沟通的5个要素：主体客体介体环境渠道7构成沟通能力的两个因素：一思维是否清晰二能否贴切表达沟通的两个要素思维与表达8沟通障碍三个方面：1发送者的障碍2接受者的障碍3沟通通道
10、的障碍9劳动用工的种类：1企业自有职工2劳务分包企业用工3施工企业直接雇佣的短期用工（施工单位必须与劳动者签订合同）10施工企业向劳动者每月核算工资，至少每月支付一次工资，每个季度末结清一次工资，拖延工资最长不得超过_日，超过_日属于无辜拖欠工资。009风险管理1风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率2风险的类型：1组织风险2经济与管理风险3工程环境风险4技术风险（考的细）3风险管理的流程：1项目风险的识别2项目风险评估3项目风险相应4项目风险控制010监理性质任务方法1工程监理属于业主方的管理范畴国际上把这类服务归为工程咨询服务。2工程监理的特点。服务性科学性独立性公平性3工程监理单位应
11、选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或安装，施工单位不得进行侠义道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。4监理工程师应按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式实施监理。5工程监理规划要在签合同及收到设计文件后开始编制，完成后经监理单位技术负责人审核批准，并在召开第一次工地会议前报送业主；应由总监理工程师主持，专业监理工程师参与编制。5监理实施细则在工程施公奇案编制完成，并必须经总监理工程师批准。02建设工程项目施工成本控制1施工成本管理从工程的投标报价开始到竣工结算
12、完成为止。2成本目标包括：责任成本目标计划成本目标前者反映组织对施工成本目标的要求，后者是前者的具体化3、成本管理责任体系包括组织管理层和项目经理部。001成本管理的任务与措施1建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本所组成。2施工成本管理：组织措施、经济措施、技术措施、合同措施3成本预测：4成本计划：以货币形式编制的方案，建立施工项目成本管理责任，开展成本控制和核算的基础5施工成本计划的三类指标：数量指标质量指标效益指标成本计划应在工程开工前编制完成6施工成本控制：把实际发生的支出控制在成本计划范围内贯穿于项目从投标阶段开始至竣工验收的全过程合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告和工程
13、变更与索赔资料是成本控制中的动态资料。7施工成本核算的两个基本环节：一计算出实际发生的费用二根据成本核算，采用适当的方法计算出该施工项目的总成本和单位成本8施工成本一般以单位工程为成本核算对象9鞠躬成本核算：一现场成本二完成成本分别由项目经理部和企业财务部门目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。10施工成本分析是在施工成本核算的基础上成本偏差分为局部成本偏差和累积成本偏差。11成本考核是衡量成本降低的实际成果，也是对成本指标完成情况的总结。12成本考核的指标施工成本降低额和施工成本降低率13成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本计划控制则是对成本计划实施进行
14、控制和监督，保证决策的成本目标的实现，而成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又对下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。二1、施工成本管理的措施：组织技术经济合同经济措施是最易为人们所接收和采用的措施。2施工成本计划类型：竞争性成本计划（投标和签合同阶段）指导性成本计划（选派项目经理）实施性成本计划（施工准备阶段）3施工预算和施工图预算：依据不同范围不同作用不同4两算（施工预算和施工图预算）对比的方法实物对比法（人工材料消耗量）和金额对比法（金额及百分比）55两算对比的内容：人工量及人工费的对比材料消耗量及材
15、料费的对比分析施工机械费的对比分析周转材料使用费6施工成本计划的编制方式：按成本项目进度编制施工成本计划7施工成本按成本构成分解：人工费材料费施工机械费措施项目费和企业管理费规费8大中型工程项目通常有若干单项工程构成编制成本计划时，要在项目总的方面考虑总的预备费，在主要的分项工程中安排适当的不可预见费。三施工成本控制1施工成本控制的依据工程承包合同施工成本计划进度报告工程变更（有关施工组织设计分包合同等）2成本控制的步骤：比较分析预测纠偏检查3成本控制的方法：人工费的控制实行”量价分离“控制人工费的方法：加强劳动定额管理、提高劳动生产率降低工程耗用人工工日、是控制人工费支出的主要手段。4材料费的控制：实行量价分离的原则控制材料用量和材料价格材料用量的控制（定额指标计量包干）材料价格的控制（通过掌握市场信息，应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格）5施工机械使用费由台班数量和台班单价两方面决定6施工分包费的控制。第 13 页 共 13 页