生产与运作管理第一章.ppt

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1、生产与运作管理,中北大学经济管理学院 张克勇 13513626522,Production Operations Management,1、生产运作管理是企业竞争力的源泉, 2003年中国半导体销售超过200亿元，利润只有3%，但INTEL一家的销售就超过2300亿元，利润高达18%。微波炉生产第一大户格兰仕利润也只有3%-5% 为什么？ 生产与作业管理在成本构成中是： 一切组织里耗费最大部分之一 关注的焦点 提高盈利能力(Profitability)的最佳途径,为什么要学习生产与运作管理,2、工商管理人员没有对现代生产与运作管理方法的理解，单纯的商业教育是完全不够的.各类人员均须具备生产与运

2、作知识;工业工程人员必须掌握生产与运作知识 3、生产与运作管理为研究企业组织过程提供了系统化方法，并广泛地用于其他职能领域 4、生产与运作管理提供了诱人的事业发展机会（美国全部工作的40%是这一领域）,为什么要学习生产与运作管理,各类人员均须具备生产与运作知识, 会计师需要了解库存管理、资源利用率和劳动定额才能够计算出精确的成本数据，从而进行审核，做出财务报告 财务经理可运用库存和生产能力的概念来确定需要投入的资金量，预测现金流量，对现有资产进行管理,为什么要学习生产与运作管理, 营销专家需要了解怎样运作才能满足顾客定货日期，满足顾客对产品或服务的个性化要求以及进行新产品介绍 人事经理必须了解

3、工作的设置、工作标准与员工激励方案之间的关系，以及生产工艺要求工人掌握的技术 企业家往往需要拥有良好的生产计划和库存管理的知识，才鞥有效地运用资金。,各类人员均须具备生产与运作知识,为什么不喜欢生产与运作管理,1、对生产与运作管理的重要性认识不足 2、生产与运作管理的复杂性 3、枯燥,参考书目,生产与运作管理 陈荣秋 高教出版社 生产与运作管理（第二版） 刘丽文 清华大学出版社 生产与运作管理周国华 西南交通大学出版社 现代生产与作业管理马士华 经济管理出版社,1.理查德 B 查斯等著，任建标等译 ， 运营管理（第9版）， 机械工业出版社 2003.1,参考书目,2.威廉 J 史蒂文森著，张群

4、等译， 运营管理（第8版） 机械工业出版社 2005.1,成绩 (1)平时考核（包括上课出勤、案例讨论、作业） 2030% (3)期末考试：7080%,第一章 绪论, 生产与运作管理的概念 生产与运作管理的内容 生产运作管理的作用和意义 生产与运作管理的发展和趋势 生产与运作战略,第一节 生产运作管理的基本概念,一、什么是生产与运作活动？ 把资源要素(投入)变换为有形产品和无形服务(产出)的过程。,顾客的参与,产出 产品 服务,投入 人力 物料 设备 技术 信息 能源 土地,实施信息反馈,变换过程,1,2,3,4,5,生产与运作活动过程,不同行业的生产过程,食品加工,行业,生菜,加工对象,金属

5、板 能量 劳动,投入,清洗 制罐 烹调,生产过程,罐装蔬菜,产出,大学,学生,教材 教室 教学用设施 教师,对学生讲授知识 让学生参与实验科研 撰写论文等活动,有知识有素质的专门人才,医院,病人,医生、护士 医院设施 医药 实验室,检查 观察 治疗 用药等,恢复健康的病人,百货公司,顾客,展示、商品 营业员,吸引顾客 推销产品 供应、订货,满意的顾客,包装 贴标签,二、生产与运作管理概念,生产运作管理是对生产运作系统的设计、运行、维护与优化过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划、组织与控制。,第一章 绪论,（1）生产运作过程：投入 变换 产出的过程 考虑如何对这样的生产运作活动进行计划、组织

6、和控制。 （2）生产运作系统：是指上述的变换过程得以实现的手段。它包括一个物质系统和一个管理系统。 考虑如何对生产运作系统进行设计、改造和升级。,三、生产与运作管理的两大对象,第一章 绪论,四、服务运作管理的特殊性,1.服务业的兴起 前工业 (Pre-industrial)社会 人们主要从事农业和采掘业 实质是从自然界直接获取所需的物品 动力来自人力和兽力 主要活动是同自然界打交道 工业 (Industrial)社会 人们主要从事制造业，生产自然界原来没有的物品 动力来自蒸汽和电力 分工是工业社会组织生产活动的基本原则 主要活动是同经过加工的物品打交道,第一章 绪论,1.服务业的兴起 后工业

7、(Post-industrial)社会 人们主要从事服务业 信息成为关键资源 生活质量由教育、保健和休闲来衡量 主要活动是人们之间的交往,四、服务运作管理的特殊性,第一章 绪论,服务业一般包括五个方面的活动 业务服务：如咨询、财务金融、银行、房地产等 贸易服务：零售、维修等； 基础设施服务：交通运输、通讯等； 社会服务：餐馆、旅店、保健等； 公共服务：教育、公用事业、政府等。,四、服务运作管理的特殊性,第一章 绪论,第一章 绪论,2、服务的本质特点 （1）服务的无形性、不可触性 （2）生产与消费的不可分性（服务质量的把关和服务能力的设计问题） （3）不可储存性（飞机航班的空座位和酒店的空床位）

8、 （4）顾客在服务过程中的参与,四、服务运作管理的特殊性,第一章 绪论,2、服务运作管理的特点 （1）服务业是以人为中心组织服务运作（制造业是以产品为中心） （2）服务业企业无法用库存来调节供需矛盾。（造成服务业能力规划的特殊性） （3）服务业的运作系统是非封闭式的。 （4）需求的地点相关特性（选址、布局的特殊性） （5）人力密集特性。 （6）无形性的相关影响。（质量度量的区别）,第一章 绪论,四、服务运作管理的特殊性,表1.1 制造业与服务业的区别,第一章 绪论,第二节 生产与运作管理的内容,一、生产与运作管理的目标和基本问题,1、目标：用一句话来概括：高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品和

9、（或）提供满意服务。 市场对企业的要求：时间（Time）、质量（Quality）、成本（Cost）、服务（Service）,第一章 绪论,2、基本问题 （1）产出要素管理（质量/成本/时间/服务） （2）资源要素管理（设备/物料/人力/信息） （3）环境要素管理,第一章 绪论,（1）产品要素管理,质量(Quality)保证和提高质量 时间(Delivery time)适时适量生产 成本(Cost)使产品价格既为顾客接受，又为企业带来一定利润 服务（Service)提供附加和周边服务,第一章 绪论,（2）资源要素管理,第一章 绪论,（3）环境要素管理,环境（Environment) 从投入和产出

10、两个方面考虑对环境的影响问题(ISO14000认证“绿色通行证”),第一章 绪论,1、以下各种组织的投入和产出是什么？其变换过程的特点是什么? (1)旅馆；（2）汽车制造厂；（3）造纸厂；（4）自选商场；（5）银行。 2、很多企业认为致力于环境要素管理会给企业利润带来负面影响，因为这要花费很多钱。你如何看待企业致力于环境要素管理与其利润之间的关系？,思考问题,第一章 绪论,二、生产与运作管理的主要内容,1)设计 2)运行 3)维护 4)优化,第一章 绪论,1、组织基本职能,营销,生产运作,财务,三、生产与运作管理的职能,第一章 绪论,2、生产运作职能 实质是在转换过程中发生价值增值。,计划：生

11、产运作能力；产品或服务。 什么、多少、何时进度安排,组织：合理组织生产要素，使有限的资源得到充分而合理的利用。 生产方式：福特方式、丰田方式,控制：如何保证按计划完成任务。 进度、质量、成本、库存,第一章 绪论,（1）基本职能,计划-生产运作能力 控制-进度 组织-集中程度 产品或服务 质量 转包 自制或外购 成本 布置 库存 进度安排 人事-雇佣/解雇 指挥-激励 额外时间利用 颁布工作秩序 工作分派,2、生产运作职能,第一章 绪论,（2）生产运作主管/部门经理职能,第三节 生产运作管理的作用和意义,1、生产运作管理与企业其它职能之间关系,2、生产运作管理与企业竞争力,运作是企业创造价值的主

12、要环节 企业的运作职能占用了组织的绝大部分财力、设备和人力资源 企业和企业之间的竞争最终体现在企业所提供的产品和服务上 企业竞争力的关键要素之一,第一章 绪论,第四节 生产运作管理发展与趋势,1、 生产运作管理发展史 1776s 劳动分工(Division of labor) Adam Smith 1910s 科学管理(Scientific Management) F . W. Taylor 工作研究(Industrial Psychology) Frank and Lillian Gilbreth 甘特图： Henry Gantt 装配流水线(Moving Assembly Line) H

13、. Fordand 经济批量模型(Economic Lot Size) F.W. Harris,一、生产运作管理发展史 1930s 质量控制(Quality Control) Walter Shewhart, H.F Dodge 人际关系学(Hawthorne Study) Elton Mayo 1940s 运筹学(Operations Research) Operations research Group and George B. Dantzig,第四节 生产运作管理发展与趋势,一、生产运作管理发展史 1950-60s 运筹学(Operations Research)的进一步发展 生产管理

14、领域的形成(OMs Emergence as a Field) 1970s 计算机在企业中的应用: IBM, Joseph Orlicky and Oliver Wight 服务质量与生产率(Service Quality and Productivity) McDonads Restaurants,第四节 生产运作管理发展与趋势,一、生产运作管理发展史 1990s 全面质量管理(Total Quality Management and Quality Certification) ISO9000 业务流程重构(Business Process Reengineering) Michael H

15、ammer 供应链管理(Supply Chain Management) 敏捷制造(Agile Manufacturing),第四节 生产运作管理发展与趋势,二、现代生产运作管理的新趋势,1、现代企业的环境特征,（1）市场需求多样化 （2）技术飞速发展 （3）竞争方式与种类越来越多 （4）随着通讯技术和交通运输业的发展 ，生产和贸易日益国际化、全球化, 市场需求多样化,（1）产品更新换代速度加快 （2）产品寿命周期缩短 （3）由卖方市场向买方市场转化,二、现代生产运作管理的新趋势,二、现代生产运作管理的新趋势,二、现代生产运作管理的新趋势,思考问题,企业生产运作管理的绩效与企业竞争力之间的关系

16、是什么？,第一章 绪论,第五节 生产与运作战略,生产运作战略概述 产品战略决策 产品与服务竞争策略 生产运作组织方式 纵向集成与供应链结构,第一章 绪论,战略与运营 做正确的事与正确地做事 战略是取得竞争优势的必要条件 在此条件下，执行力决定成败, 在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标。它是根据对企业各种资源和内外部环境的分析，确定生产运作活动以及生产运作系统的总的指导思想和决策原则。,(一)什么是生产运作战略,一、生产运作战略概述,（二）生产运作战略与经营战略的关系,第一章 绪论,（三）生产运作战略的内容 1.生产运作的总体战略； 2.产品或服务的选择

17、、设计与开发； 3.生产运作系统设计。,第一章 绪论,1.生产运作的总体战略 （1）自制或外购,第一章 绪论,1.生产运作的总体战略,（三）生产运作战略的内容,第一章 绪论,（2）低成本与大批量； （3）多品种小批量； （4）高质量； （5）混合策略。,2.产品或服务的选择、开发与设计 （1）产品或服务选择考虑的因素 a.市场需求的不确定性； b.外部需求与内部能力的关系； c.原材料、外购件的供应； d.企业内部各部门工作目标上的差别。,（三）生产运作战略的内容,第一章 绪论,（2）产品或服务的开发与设计策略 a.跟随者还是领导者； b.自己设计还是请外单位设计； c.花钱买技术或专利； d

18、.做基础研究还是应用研究。,（三）生产运作战略的内容,第一章 绪论,（三）生产运作战略的内容,3.生产运作系统的设计策略 （1）选址； （2）设施布置； （3）岗位设计； （4）工作考核与报酬。,第一章 绪论,二、产品战略决策,(一)产品战略决策的含义, 产品战略决策决定企业新产品或新服务项目的引进、现有产品的改良或改组以及过时产品的淘汰。,第一章 绪论,（二）新产品选择,1、新产品的含义 新产品是指在产品性能、材料性能和技术性能等方面（或仅一方面）具有先进性或独创性，或优于老产品的产品。,第一章 绪论,新产品分类： （1）全新产品； （2）改进新产品 （3）换代新产品 ；（4）本企业新产品,

19、2、新产品决策,第一章 绪论,（1）市场条件 （2）生产运作条件 （3）财务条件 （4）其他因素：如环境和社会伦理等。,（三）产品组合决策,1、含义：根据产品投产后其成本、盈利、市场占有率、竞争能力等的变化，对生产品种、生产量所做的组合和调整。,第一章 绪论,2、如何进行产品组合？ （1）分级加权法：首先列举进行产品决策时应考虑的主要因素，按其主要程度分别给予权重，每一因素再分成几级分别打分，其分值和权重相乘得出该因素的积分，最后将全部因素的积分总计得出一个方案的总分。对所有候选方案所得总分进行比较评价其好坏。,第一章 绪论,各种策略的特点： 早进晚出 早进早出 晚进晚出 大批量 开发能力强

20、开发能力弱 低成本 转产灵活的企业 制造能力强,第一章 绪论,三、产品与服务竞争策略,竞争策略的意义 确定如何使企业拥有和保持其独特的竞争力 什么是竞争力？ 一个企业在自由和公平的市场条件下生产经得起考验的产品和服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力程度。,第一章 绪论,第一章 绪论,三、产品与服务竞争策略,1、成本竞争策略； 2、质量竞争策略（高设计质量、稳定的质量） 3、时间竞争策略（快速交货、按时交货、快速开发新产品） 4、柔性竞争策略（顾客化产品和服务、品种和产量的柔性）,第一章 绪论,思考问题：,1、某公司5年前在A地区创建了一个炸鸡店，它具有独特的炸鸡技术，并提出“让

21、顾客体验家庭的温馨”的服务宗旨。它的服务细致、周到，在过去的两年里，经营状况非常好。现在由于顾客很多，人们用餐前必须排队等候至少15分钟，许多顾客对此不满意。公司决定在临近的B地区再开一家相同的炸鸡店。请问： （1）对于炸鸡店来说，竞争重点应给放在何处？ （2）该公司应该通过哪些措施来实现其服务宗旨？ （3）A地区和B地区的店在生产与运作战略上是否应有所不同？为什么？,第一章 绪论,2、对以下各类企业来说，什么方面的竞争重点对其最重要？ （1）商业银行； （2）汽车制造厂； （3）服装专卖店； （4）个人电脑制造公司。,第一章 绪论,四、生产运作组织方式, 制造业生产类型的划分及其特点 服务业

22、运作类型的划分及其特点 生产运作组织方式的选择,第一章 绪论,（一）制造业生产类型的划分及其特点,1.按产品特性： 通用产品(make to stock) 专用产品(make to order) 2.按工艺特性： 流程型：连续性 加工装配型： 离散性 3.按生产稳定性： 大量生产 成批生产 单件小批生产 4.按产品需求特性： 订货生产（MTO） 备货生产(MTS),第一章 绪论,流程型生产：工艺过程连续的生产 炼油 化工 冶金 食品 造纸等 特点： 地理位置集中； 生产过程自动化程度高； 协作与协调任务少。,第一章 绪论,加工装配式生产：工艺过程离散的生产 机床 家用电器 计算机 汽车等 特点

23、： 地理位置分散； 协作关系复杂； 生产管理任务重。,第一章 绪论,第一章 绪论,备货型生产：按已有的标准产品或产品系列进行生产。生产目的是为了补充库存，通过成品库存随时满足用户需求。 家用电器 标准件 劳保用品 订货型生产：按用户订单进行生产。 用户提出各种要求，包括产品性能、数量等，经过协商确定价格和交货期等要素，然后组织设计和生产。 例如船舶、大型工业锅炉等的生产。,备货型生产与订货型生产在品种、设备、产品需求预测、交货期等方面存在差别。,第一章 绪论,大量大批生产：品种单一，产量大，重复程度高。 福特T型车生产 标准零部件,（一）制造业生产类型的划分及其特点,第一章 绪论,优势： 设计

24、方面； 工艺方面； 生产组织方面（高效专用设备）； 生产管理方面（例行管理多，例外管理少）。,大量大批生产可给企业带来的好处： （1）从设计到出产的整个生产周期短，资金周转快； （2）用人少，机械化、自动化水平高，产出率高，劳动生产率高； （3）人力、物力消耗少，成本低； （4）产品质量高而稳定。,（一）制造业生产类型的划分及其特点,单件小批量生产：品种繁多，产量小，重复程度低。 大型船舶生产 咨询服务业,第一章 绪论,（一）制造业生产类型的划分及其特点,问题： 设计方面； 工艺方面； 生产组织方面（通用设备）； 生产管理方面（例行管理多，例外管理少） 。,单件小批量生产的缺点： 产品制造周期

25、长，资金周转慢； 生产效率低； 成本高； 产品质量不易保证。,（一）制造业生产类型的划分及其特点,提高多品种小批量生产运作效率的途径： （1）减少零件变化； （2）提高生产运作系统的柔性。,第一章 绪论,（1）减少零件变化： a.推行产品的“三化”（系列化、标准化、通用化） b.推行成组技术； c.推行变化减少方法（Variety Reduction Program:VRP） 变产品的多品种为零件、工艺的少品种：模块化设计思想。,第一章 绪论,提高多品种小批量生产运作效率的途径： （2）提高生产运作系统的柔性。 系统柔性是指系统处理外界变化的能力。 两个方面含义：一是能适应不同的产品或零件的加

26、工要求；二是指加工不同零件之间的转换时间。,第一章 绪论,两种办法： a.提高机床的柔性；（NC,FMS） b.采用成组技术。(GT), 不同生产类型的管理特点,通用产品的大量流水生产的管理特点 保证原材料及动力的不间断供应； 加强生产过程控制，保证产品质量稳定性； 加强设备维修保养，避免发生设备故障； 正确的市场预测。,第一章 绪论, 不同生产类型的管理特点,专用产品的单件小批生产的管理特点： 正确掌握企业的设计能力，对随机到达的订单进行正确决策； 分析生产资源中的瓶颈环节，并提高瓶颈能力； 保证生产的成套性和交货期。,第一章 绪论,二、服务业运作类型的划分及其特点,1.按顾客的需求特性分类

27、 通用型服务 专用型服务 2.按运作系统的特性分类 技术密集型 劳动密集型,第一章 绪论,三、生产运作组织方式的选择, 工艺对象专业化形式 产品对象专业化形式,第一章 绪论,1、工艺对象专业化形式 按照工艺特征建立生产单位（车间或工段），即将完成相同工艺的设备和工人放到一个厂房或一个区域内。（以工艺为中心） 如铸造厂、锻造车间、车工车间等。,第一章 绪论,零件A：车-铣-钻-热处理-切齿 零件B：铣-钻-热处理-磨 按工艺专业化形式布置：,第一章 绪论,优 点： 对品种变化的适应能力强； 生产系统的可靠性高； 工艺及设备管理较方便； 设备利用率高。 缺 点： 运输路线长，运输次数多； 协作关系

28、复杂，协调任务重； 生产周期长，在制品量大； 生产效率较低，只能使用通用机床。, 较适用于多品种小批量生产或单件生产。,第一章 绪论,2、产品对象专业化形式 按产品或零部件建立生产单位，即把加工某种产品或零部件的全部或大部分工艺过程集中在一个厂房或一个区域内，相应地该区域内集中了加工该产品或零部件所需的设备、工艺装备和工人。（以产品为中心，不同产品各自占用其所需的资源。） 多采用流水线组织。,第一章 绪论,第一章 绪论,优 点： （1）减少运输次数，缩短运输路线； （2）有利于提高工作地的专业化程度； （3）可使用专用高效设备和工艺装备； （4）协作关系较简单，简化了生产管理工作； （5）在制

29、品较少缩短了生产周期。,第一章 绪论,缺 点： （1）对品种变化的适应性较差； （2） 工艺及设备的管理较复杂； （3）生产系统可靠性较差。 适用于大量大批生产。, 在实际生产中，一般综合运用两种专业化形式进行生产过程的组织。 例如锅炉厂的铸造车间、锻造车间。,第一章 绪论,案例：上海拖拉机厂齿轮车间的布置 原车间为工艺原则布置：,现在改为产品原则布置：,四、纵向集成与供应链结构,（一）向前集成与向后集成,1、纵向集成的决策 方向、范围和平衡问题,A、方向决策(Direction Decision) 后向：朝原材料方向延伸，被看作降低成本或提高保证供应程度的防御战略 前向：企业接近市场，被看作

30、扩展市场的进攻型策略 B、范围决策(Range Decision) 在前向或后向一体化中走多远 C、平衡决策(Balance Decision) 链中某一环节各阶段能力是否完全平衡,（二）纵向集成的利弊,1、弊： （1）容易导致资源柔性的降低； （2）各个环节的生产运作容易产生不平衡，从而限制生产运作能力的充分发挥； （3）管理变得更为复杂。 2、利： （1）生产运作各个环节之间的交易成本有可能降低； （2）降低供应和销售风险； （3）降低库存水平； （4）有助于提高竞争壁垒。,四、纵向集成与供应链结构,（三）虚拟集成,四、纵向集成与供应链结构,（三）虚拟集成,四、纵向集成与供应链结构,生产运

31、动鞋的耐克公司（只生产气垫系列） 美国的波音公司，作为世界知名的飞机制造公司，其本身只生产座舱和翼尖。,四、纵向集成与供应链结构,（三）虚拟集成,思考问题：,1、对以下各类公司来说，什么样的生产与运作组织方式对他们最重要？为什么？ （1）造纸厂； （2）微波炉制造商； （3）男士服装制造商； （4）桥梁建筑商。,第一章 绪论,2、采用小批量生产而非大批量生产的企业是否应该采取下列竞争重点？为什么？ （1）缩短生产周期； （2）低成本； （3）降低资本集约度； （4）保持更大的生产能力缓冲。,第一章 绪论,3、采用工艺对象专业化生产组织方式的企业是否应将下列问题作为工作重点？为什么？ （1）注重生产和库存计划的制定； （2）拥有更多的原材料零部件供应商； （3）追求更少的在制品库存； （4）追求物料效率。,第一章 绪论,