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1、人力資源開發與管理 2001/10/20目錄中國的管理發展與人力資源4中國目前人力資源的現狀4我國人力資源的“富有”與“貧瘠”6城市管理發展中的問題7影響人力資源素質的因素8整體性人力資源開發勢在必行8管理能力與人力資源8管理者應具備的能力8管理者應具備的品格和威望8管理者與執行者的關係8點子與策劃的關係8策劃和決策藝術8品牌意識和品牌戰略8質量、市場、品牌的運作8人力資源開發與管理的要點8招聘、錄用什麽位置用什麽樣的人8薪金、福利根據貢獻大小進行分配8考核、獎懲量化考核標準，重獎和重罰並舉8培訓、晉升給員工指出發展之路，給員工提供機會8處理衝突衝突時刻存在，引導不好就會出問題8員工激勵每個人
2、都喜歡得到鼓勵，鼓勵的方法多種多樣8人力資源的成本核算8人力資源開發與管理的運作方法8運作基本原則8運作方法8PPDF法8工作設計法8人力資源淨需求設定法8SWOT分析法8四個P的分析方法8分數測評法（管理者和普通員工考核方法不同）8考核條款的定位8“二次量化”觀點的形成8人力資源管理評估方法8領導班子與人力資源8人力資源開發與管理的思路8初期興趣定位法8潛能開發法8下崗比例激勵法8“倒金字塔”管理法8人力資源開發與管理的前景8人力資源開發與管理案例8只顧自己利益，老外撿了便宜8整體溝通不夠，老外鑽了空子8缺乏遠見，影響今日發展8成功的策劃，使小公司歸到自己的旗下8利用品牌，發展自己8接待員的
3、招聘錄用由失敗轉爲成功8打卡機爲什麽不好用8他該不該被評爲優秀8用對抗法解決管理問題8沒有機票也可以乘機8德國客人的皮箱8別出新裁的獎賞金別針與激勵8中國的管理發展與人力資源 中國目前人力資源的現狀目前我國的經濟在飛速發展，正在向經濟強國的方向進軍，所取得的成績也得到世人矚目，這是一方面。另一方面，也要清醒地看到，我國在發展中還有許多不規範的地方，在不少地方還沒有進入規律性的發展。人力資源的開發與管理在發達國家已有六七十年，我們以前一直沿用傳統的人事管理模式，真正當代意義上的人力資源開發與管理才起步幾年。我們無論在理論上還是在實踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對撲面而來的嚴峻挑戰。這一切都意味
4、著，如果我們不抓緊對人力資源的開發和管理，很可能在10年內我們的經濟將會因此而受到影響。據報道，到1997年底，我國從業人員6.9億，已登記失業人員577萬，下崗待業人員635萬，失業率爲7%。儘管我國的自然資源，如耕地、森林、煤礦、石油等人均佔有量均低於世界平均水平，但是人力資源卻十分豐富。中國是世界上人口最多的國家，目前有12億多人。人力資源總數爲7l億左右，約占世界人力資源總數的30以上。儘管我國有著巨大的人力資源的數量，但是總體素質卻比較低。據初步統計，我國每百萬人口中科技人員僅相當於發達國家的3，每百萬人口中在校大學生數僅是發達國家70年代平均水平的34。而我國人力資源的利用率則更低
5、，僅爲發達國家的12。除了歷史原因造成我國人力資源素質較低外，在人力資源的管理方法和方式上也存在一些問題，嚴重地制約了人力資源的開發與管理。其中，一是大量的勞動力處於與生産資料分離和半分離的狀態下；二是就業的勞動人口的勞動生産率低下，這既有科技落後方面的原因，也有管理制度和管理方法的原因；三是我國的教育和再教育工程還有待于向與我國地位相符合的方向發展，尤其是再教育工程，我國與發達國家的差距還比較大；四是我國的人力資源在地區、行業以及城鄉之間的分佈極不平衡。我國政府對開發人力資源的方向一直是明確的，並通過中央和地方政府以及企、事業單位等，用教育培訓等手段使我國人力資源的素質有了較大的提高。但是在
6、取得成績的同時還必須看到，我國在人力資源開發和管理方面仍存在著不少問題。主要體現在以下幾個方面。1使用方面在傳統思維方式的影響和用工體制下，有相當一部分人不能根據自己的特點、愛好和理想來選擇合適的工作單位。在不少單位裏可以發現，有的人如果不改行，可能會成爲一個非常優秀的工程師，但是現在在做普通的管理工作；有的人如果不放棄原來所學的專業，很可能已經成爲化工專家了，但是現在在機關裏只當一名處長。這不僅造成了人才的浪費，給國家帶來了巨大的損失，更重要的是國家白白在這個專業裏進行了大量的前期投資和努力。爲什么會出現這種情況呢？這又是在人力資源管理上的一些弊端。據有關部門統計，我國50年代的大學生現在留
7、在專業領域裏的人相對比較多，但是他們中有許多人都到了退休的年齡；60年代的大學生在專業領域裏的數量也不少，但是他們中絕大多數人的知識已經老化；而70年代後期和8O年代中前期的大學生裏有相當一部分現在已不幹本行了，有的被提升爲領導，有的則到了另外專業領域，有的去經商了2開發方面我國有1億多人是文盲或半文盲；全國人口平均受教育水平剛剛是小學畢業；儘管我國有近3000萬專業技術人員，但是他們只占人口總數的23，與發達國家的1020還有很大差距；我國的專業技術人員普遍存在知識老化，缺乏創新意識和思維；高級管理人才和高新技術人才嚴重短缺；對人力資源的資本投資低於世界平均水平這些都使得我國人力資源的開發迫
8、在眉睫。3調節方面由於缺少市場調節的功能，加之許多單位在分配上的平均主義，因此人們在求職過程中熱衷於尋找地理位置優越的地區和福利待遇較好的單位。儘管政府下大力氣採取了不少措施以控制人才的不平衡分佈，但是收效甚微，現在仍有很多急需人才的單位、地區得不到所需的人才，這些都嚴重地束縛了社會和經濟的平衡發展。另外，傳統的就業方式和管理方法也使得國有企、事業單位的人才合理流動難以實現。4管理方面管理思維僵化。有不少單位還存在著“我是管你的，你就必須聽我的”的傳統思維方法。創新思想缺乏，創造意識不強。不少管理者還是習慣於“文件上怎樣說，我就怎樣做，這樣就不會犯錯誤”。有些單位管理方法單調，尤其是對人的管理
9、生硬，不講情理，不會科學管理。如年底考核時，不管是高級管理者或中層管理人員，還是普通員工，統統用一個標準，不分層次的“德、能、勤、績”來進行考核。許多單位對於人才和人力資源的管理還處於比較原始的命令式的管理模式中，以至於出現了許多不該出現的問題，發生了許多不該發生的事情。如有的單位不能解決職工生活方面的問題，導致職工破壞單位設施、傷害單位領導等事件；管理者的本身素質不高，給現代的人力資源管理帶來極大的負面影響。 5科技方面在現代人力資源開發中有一個特點是大量使用電腦。目前我國的電腦普及加速，尤其是以極快的速度進人家庭。這應該說是個非常好的開端。但是我們電腦的開發使用率還是相當低的，儘管電腦數量
10、很多，但是有相當一部分是在當作打字機使用，真正把電腦運用到實際管理工作中的不多。在電腦的應用上，我們現在送上網的資訊是Ol，收到的資訊也僅是05，而有不少上網的卻是在網上聊天等。我國的高科技産業占整體産業的10，但是利稅只有8。這與發達國家根本不能比。我國人力資源的“富有”與“貧瘠”1998年10月英國首相布萊爾訪問中國，我應邀參加了招待會。在首相的招待會中布萊爾問我：你從英國學完回國後都做了些什麽？我告訴他：回國後，一直致力於研究中國的人力資源開發和管理問題。他說：好，好。中國的人力資源有兩個特點：一是人力資源“RICH（富）”，二是人力資源“POOR（窮）”。我理解他所說的RICH是指我國
11、的人力資源豐富，而P00R則是指我們人力資源的素質還不高。我國的人口基數很大，如果人力資源的素質高，會有巨大的創造力，同時給社會帶來巨大的財富。但事實上我們的人力資源素質並不高。無數事實和經驗告訴我們：沒有開發的人力資源不但不是寶貴的資源，反而有可能成爲社會和經濟發展的包袱。這麽多的人要吃、要穿、要住、要使用其他資源，我們面臨著自然資源短缺的嚴峻考驗。在中國這樣一個其他資源人均佔有量較低的國家，如果我們不搞現代人力資源開發和管理，合理地去配置人力資源，用開發了的人力資源去創造足夠的物質基礎和財富來滿足巨大的人口需求，中國要想成爲世界強國的目標就不會實現。目前我國的總體發展不錯，但是我們應清楚地
12、認識到四大發明早已成爲歷史。雖然我們的先人發明了活字印刷，但到現在這個領域裏再沒有新的發明，而是外國人在此基礎上發明了打字機、電腦，首先採用電腦排版；我們的先人發明了火藥，但此後是外國人發明了槍、炮、導彈、火箭。我們這樣一個偉大的民族再也不能長時間沒有自己的發明了。而我們要發明、要創造，就必須有高素質的整體人力資源，有一大批高級管理者，有向世界水平衝擊的頂尖級科學家和科技人員。我們不能再認爲我國的經濟增長速度達到了8、10就了不起了。要清楚地認識到我國的國民生產總值70000億人民幣和美國70000億美元的概念是不一樣的。雖然我國增長速度是10，美國增長12都一樣是7000億人民幣。但美國穩步
13、增長12卻是對我們的挑戰，因爲他只有2億人，而我國卻有12億多人。所以我國的人力資源開發應緊緊地圍繞著經濟發展和資金的初期積累。這樣才能使我國在21世紀中葉進入中等發達國家的行列。人是一個非常複雜的群體，儘管都在同一塊土地上生長，長出來的卻有鮮花，有野草，也有毒苗。由於人力資源素質的低下，使我們生活中還存在許多令人感到遺憾的事情。如街道上電話亭的玻璃被砸壞，電話機不知去向；公共場所的水龍頭被人卸走，出水口堵上了木頭；路邊下水井的蓋被人偷走去賣錢，留下一個個危險的陷阱；飛機上有人用手機打電話，令旁人心驚膽顫，就連剛剛開館的海洋館也沒能倖免，鯊魚模型的牙齒被掰掉；將動物拉出水面，照相機閃光燈的頻頻
14、強光使一些魚的眼睛紅腫、看不見東西，等等。這些都明顯地表明，我國的人力資源素質現在仍比較低。素質低並不意味著不聰明。其實中國人是比較聰明的，而且也肯吃苦，但是人們配合上還不默契。今後的世界將是全球化的經濟，經濟一體化的全球。不是一對一的較量，而是公司之間、地區之間、民族之間、國家之間的整體競爭。這是一個整體性的運作和發展，而我國的弱點則恰恰在此。我國如果不迅速、有力地進行整體性人力資源的開發和管理，經濟發展就會由於我們的合作意識、協調意識差而無法與發達國家競爭。例如：有一家日本公司想買中國的一種産品，他同三家公司談。幾家中國公司都想把産品賣給日本人，相互壓價，不斷降價，直到快沒有利潤了，日本公
15、司才找到最低的那家談妥，簽合同。而我國想買日本生産的一種産品，到這家日本公司談是這個價格，到另家日本公司談仍是這個價格。任你到處去找，他們出的價格差不了多少，好像他們已經商定了一樣。這就是整體意識。我們在抓物質文明、經濟建設的同時，必須要抓精神文明和人力資源的素質。其實國家之間的差距、單位之間的差距就體現在人力資源素質上。如果一個單位的決策層素質較高，執行層的素質稍微差一些，那麽決策層可以給執行層提供機會並創造條件去提高素質；如果一個單位的決策層素質較差，執行層的素質即使高些也不解決問題，決策層較差的素質會影響執行層的發展。如果執行層的素質也較差，那麽這個單位恐怕就會出大問題了。現在人力資源的
16、開發和管理問題擺在了我們面前，中央和地方的許多部門、單位已意識到人力資源的重要性，並開始重視抓這項基礎工作。如果現在不抓人力資源素質的提高和開發，到了某一時間，素質低下的人力資源問題將會像猛虎一樣出現在各個角落，使我國要邁進世界強國的理想化爲泡影。城市管理發展中的問題（一）環保、交通、治安問題有人說：現在什麽事兒都是到了非抓不可、不抓不行時，才重視、才抓。其實不少事情政府和有關部門部門已經立了法或有了規定和要求，但是在實際運作中有些單位沒有執行。如前些年，政府有關部門就提出了在發展經濟的同時要注意環境保護，然而不少單位和地方對此沒有給予重視。近年來北京出現了新的幾大怪：早上出門頭上頂個大鍋蓋，
17、馬路上的汽車沒有自行車快，家家戶戶都用鐵欄圍起來出現這些怪現象的原因，一是汽車的尾氣排放超標，尤其是有些汽車司機不注意汽車的保養，尾氣嚴重超標；有的企業不顧環保而使用超標準、高硫燃煤；許多小販只顧賣烤肉掙錢而到處燒煤架炭，造成大氣嚴重污染；二是道路設施不夠完善，交通管理經驗欠缺，尤其是司機、行人和騎三輪車、自行車的人缺乏法律、法規意識，無視他人和社會公德，只顧自己不管別人，造成了許多路段的嚴重堵塞；三是由於金錢的誘惑和利益的驅使，有些人挺而走險，從溜門撬鎖偷盜，到大白天鋸防盜門，甚至從窗戶翻進高層樓房行竊。這些怪現象是隨著經濟發展而出現的社會問題，說明了我國部分人力資源素質仍十分低下。（二）人
18、口問題馬寅初先生早就提出中國一定要控制人口，政府也注意到這個問題的嚴重性，並制定了適合中國國情的計劃生育政策。但是到了70年代末80年代，人口增長已勢不可擋。儘管經過20年的努力，我國的計劃生育工作取得了較大的成績，然而人口總數已接近13億。北京約有ll00萬人口，加上300萬一一400萬的流動人口，形成了一個約有1500萬人口的大都市。任何事情都有一個度，超過這個度就容易出問題。如果外來人口超過一定的度，上路的新司機超過一定的比例，排放的污染物超過一定的數量，都會給城市管理帶來問題。怎樣解決由於人多造成的問題呢？1將人口控制在一定的量上管理者首先要清楚北京城區最佳的人口容納量是600萬，還是
19、700萬？能保證生活、交通、衛生、環保、治安的最高人口容納量是800萬，還是900萬？這樣就可以知道應該允許有多少外來人口了。2提高外來人口的素質外來人口的素質也會影響北京人的行爲。就好像一個100人的單位，如果新招進來兩三個人，他們會受到原來單位風氣的影響，而使自己的行爲符合該單位的風氣。這個“度”一般控制在35較爲合適，若超過7就會出現問題。如果一個單位一下新招進來二三十人時，他們的行爲就會影響到這個單位的風氣。目前北京1500萬人口中有2030的外來人口，其中大部分是來打工、擺小攤、做生意的，甚至沒有工作想來北京找工作。他們當中有素質高的，也有素質差的，但素質差的比例偏高。從某區公安分局
20、的統計資料來看，該區平均每天發案近千起，外地人所爲占7O左右。由此可見，加強對外地來京打工人員的管理是北京城市管理的一個要點。（三）交通管理間題現在道路建設的速度跟不上汽車增長的速度，交通堵塞現象頻繁發生。要解決這一問題，除了道路建設，交通設施要跟上，還有對司機、行人、機動車和非機動車的管理問題。一般來說，100輛車的司機裏面如果有一兩個新司機（拿本2年以內），問題不大。這一兩個新司機會受到老司機的良好影響，養成好的駕駛習慣。如果11個司機裏有十來個新手，那可就麻煩了。經驗不足、路況不熟的新手多了，道路堵塞和險情就多了。在這方面，我們可以學習國外好的經驗。例如在英國，只發一定數量比例的新手車牌
21、，牌上印著字母L。新司機上路必須將此牌挂在車號牌旁。一年之內如果沒有發生大的問題，才能將牌摘掉，發給下一個新司機。這樣既能從宏觀上控制新司機的比例，又能從微觀上時時提醒新司機本人和其他司機注意。在這一方面我們的情況怎樣呢？有的新司機做的較好，他在自己的車後貼個“新手，請關照”的標誌，提醒別人注意。老司機看到這樣的標誌也會很客氣地讓著他。但是由於沒有總量控制，據說北京有駕照的司機已達200萬人。有的新司機剛剛拿本幾天，抓輛車就敢上路，這怎能不出問題呢？據說北京道路上的新手（拿本2年以內的）已超過了20。 有人說北京的交通堵塞是因爲北京的車太多了。北京的車多嗎？北京現在擁有的汽車是130萬輛，而倫
22、敦是400萬輛，紐約是500萬輛，東京是600萬輛，洛杉礬有800萬輛。堵車是因爲我們的路窄嗎？我們的路有些比發達國家的路都寬。我們的立交橋少嗎？北京的立交橋在國內的城市中最多，關鍵問題是我們的管理還沒有進入到科學的軌道上。如行人和非機動車在同一條路上走；非機動車輛，如自行車、三輪車的管理不到位；路口的交叉設施不科學。此外，有少部分人的素質低而影響了交通。在車輛的管理中有些地方應該可以做得更好一些。交通管理部門可以做一定數量的標制牌，新司機上路必須將此牌挂在車上。這樣可有幾個好處：凡是新司機都有了醒目的標誌，提醒其他人注意；使這件事規範起來，新司機不必自己再貼“新手，請關照”等紙條；明顯的標誌
23、可時時提醒自己和其他司機要注意；出現交通問題後，新司機可以在適當的程度內減少適當比例的責任；交通管理部門可以對車的總量控制管理有了科學的依據和方法，因爲規定數量的牌發完之後，再申請牌的新司機必須等到有人順利通過考驗期交回牌子後方可領到。影響人力資源素質的因素中國人力資源的最大問題是整體國民素質較低。人力資源素質較低的問題已越來越明顯地影響到我國的經濟發展和各項管理工作上。目前在我國的大部分地區和城市，影響人力資源素質的因素主要表現在以下幾個方面。1法律意識淡薄只顧自己方便而不管他人。例如，在過街人行橫道上，一輛自行車的半個輪子擋在汽車道上，只需後移半米就不會使整條汽車道堵塞；個別行人不顧紅燈，
24、甚至不管有沒有人行橫道只顧自己穿行方便；五六個學生並排騎著自行車，任憑汽車在後面按破喇叭依然無動於衷，反正你不敢撞我；有的商人爲了賺錢，將次品賣給顧客，甚至用假貨、假藥坑害消費者。2利己主義驅使只顧眼前利益不管長遠發展，只顧自己不管他人。例如，有的企業的老闆，爲降低成本，而不解決汙水處理和鍋爐改造問題，造成環境污染。他們根本就沒有考慮到子孫後代和法律。3虛僞主義盛行不做老實人，不說老實話，不辦老實事。爲了讓上級高興，配合領導的意願，報假資料。結果，個人當了官，但國家卻因此吃了虧。4卑怯心理作怪自輕自賤，自己看不起自己。沒有權時像只綿羊，得勢時像只惡狼。在官欲的驅使下，不顧單位的發展，不管百姓生
25、活的疾苦、整日鑽營，對上行盡巴結之能事，對下說夠敷衍之劣語。5圓滑處事作風不願得罪人，只想做和事佬，缺少了正直和誠實。有的單位領導從不得罪人，只爲了自己能當官，而處處當和事佬。結果單位越搞越糟，最終人們失去了信心而無力在短時間內恢復元氣。6勢力眼光流行有奶便是娘，今天你有權可以叫你爹，明天你不在位可以不認識你。有一個單位管車的幹部，看到一個已退休的老領導來要車，明明有車，他卻告訴人家沒有車了。而那個領導沒退休之前，他恨不得把單位一輛最好的車包給這個領導，別人誰都別想用。7於己無關主義對自己有利的事才做，與自己無關時便什麽都不管，甚至看到有人快要淹死了也無動於衷。例如，盜賊大白天入室行竊，鄰居有
26、人看到，但由於盜的不是自己家，竟然不管不問。8拜金主義受利益的驅使，爲了金錢而不顧其他，甚至鋌而走險。例如，餐館爲了賺錢，將垃圾雜物亂堆、亂放；擦汽車的人把汽車擦乾淨了，卻把污水倒得滿地都是；有的民工白天在工地做工，順便到附近居民區踩點兒，晚上則溜去偷盜；更有甚者，公開行搶、殺人越貨、走私販黃、賣淫嫖娼、抗稅偷稅，等等。人力資源素質低，並不是所有人的素質都低。但是有少部分人不僅自己的素質低，還營造降低他人素質的條件和環境。如有一位退休幹部在散步時看到一年輕女子躺在路邊，口吐白沫。他以爲她病了，便走上前問要不要上醫院。女子不回答。於是他一隻手將女於托起，另一隻手攔計程車，準備送她去醫院。這時突然
27、從後面上來一個男子，扭住退休幹部說：“你想幹什麽？”此時女子也睜開眼，抹掉唾沫告訴那男子說：“他想對我做壞事兒，我不同意，他就動手動腳。”退休幹部跳進黃河也說不清楚，被訛去身上僅有的100多元錢才了事。此後那位退休幹部告誡他的朋友、鄰居、孩子們，再也不要管這樣的事兒。這件事說明一個事實，由於客觀現實的存在，我們的主觀意識無時無刻地在受著威脅。如果我們不能夠設法去減少那些破壞人力資源素質的因素，我們將面臨著無秩序的社會環境。 整體性人力資源開發勢在必行由於經濟的發展、形勢的需要，進行整體性的人力資源開發勢在必行。然而要進行大範圍的人力資源開發，首先應該對各級管理人員進行教育和培訓。90年代初，我
28、隨同一個代表團出訪歐洲某國。有一天在過馬路時，人行橫道上的紅燈亮著，已有幾個外國人在那裏等著。我們也開始等。此時，公路上沒有一輛來往的汽車。我們團裏有一位級別較高的團員說：“也沒有車，我們過吧。”說著就下了馬路。見狀我忙提醒他：外國人都沒動，我們最好也不要動。那個團員只好又回來。這時，我們旁邊有一個外國老人也在等著。他看到我們的舉動後問我：你們是哪個國家的？我告訴他：我們是中國的。他說：啊，那就對了。我聽了之後感到非常奇怪，那怎麽就對了呢？於是我問他：那就對了是什麽意思，我不理解。他說：你們中國有12億人，撞死幾個人沒關係。可我們國家的人口不多，撞死一個就少一個。這句話深深地刺痛了我，使我感到
29、恥辱。在我國，大規模的人力資源開發運作已經開始。機關最大的問題是機構臃腫，辦事效率不高，機構、職責重疊，等等，其中的主要問題是人的素質達不到要求。一是帕金森定律在起作用；二是工作需要的人數和實際在崗的人數比例不對；三是沒有因崗設人，有些崗位則是因人設崗。30人就可以幹的事50個人幹，就會出現人敷於事的現象。由於無事幹或者工作量不飽滿，於是就張家長、李家短地議論別人，造成了不少矛盾。而帕金森定律在有些單位還比較明顯，某些領導由於能力不強或文化程度不高，而不敢使用能力強、文化程度高的部下，這不僅影響了工作，還會引發內部的矛盾和不滿。現在中央國家機關的裁員實際上是一次大規模的人力資源開發。分流下來的
30、人員有的到了企業公司，有的去了事業單位，也有的到學校學習。這樣就形成了人力資源流動，吃“皇糧”的少了，創造財富的人多了，機關留下來的人員也會因爲人雖然少了，但事情並沒有少，有的可能還多了，而迫使自己去努力地工作，去提高自己的工作能力和解決問題的能力，使機關形成高效率的工作作風。“可持續發展戰略”是近年來提出的，其中包括合理地使用。配置各種資源，特別是人力資源。在2000年前後，由於各種情況的變化和發展，領導的職能和管理範圍都會有所變動。 管理能力與人力資源管理者應具備的能力（一）管理者能力的區別法約爾傳統的管理定義爲：管理就是預見（預測）、計劃、組織、領導（指揮）、協調和控制。德魯克對現代管理
31、的定義爲：管理就是實踐而不是實施。管理不是瞭解而是行爲。由於管理者負有管理的責任，因些要求管理的能力也同普通員工不一樣，管理者所處的位置不同，因此對管理的能力要求也不一樣。一般來說，管理者分三類：一線管理者，也叫執行層；中層管理者，也叫溝通層；高層管理者，也叫決策層。任何單位都包括管理人員和工作人員兩部分。管理人員，尤其是高級管理人員的主要任務是：制訂戰略目標、發展計劃、整體策劃、政策規定等，並負責進行強有力的推進。一般工作人員的主要任務是：瞭解單位的目標，按照規定要求，處處考慮成本，努力進行創造並認真完成份內的工作。高級管理人員由於要進行整體策劃，設定目標，爲單位的發展而制訂政策，就要求他們
32、具有遠見的預測能力、果斷的決策能力和有效的推行能力。普通工作人員由於要達到已設定的目標，因此應具有較高的技術能力、協調能力、獨立的工作能力和有創造精神的奮鬥能力。如果一個單位有較好的兩部分人力資源，一般這個單位就會持續、穩定的發展。自古以來人們就深知管理者的重要性。而對於管理者的能力、素質要求也是較高的。孫子曾說過：“將者，智、信、仁、勇、嚴也。”智者，先見而不惑。對各種事情有預見，並且不怕，敢於面對現實，善於分析研究，能深慮，通權變也。信者，號令一也，信守信譽，信守合同，說話算數，但不輕易許願。仁者，測隱，得人心也。體愛部下，關心下屬，理解他們，他們才可以爲你去拼命地幹。勇者，殉義不懼，能果
33、毅也。決策果斷，勇於斷策，善於決策，不怕困難，勇往直前。嚴者，以威嚴肅衆心，管理一定要嚴明，有章法。任何人都不能排在外邊，這樣才能形成力量。此五德在當今社會也是應該具備的，缺一不可。英國著名歷史學家斯古德帕金森通過長時間的調查研究發現，在企業和單位裏有一種現象，那就是：大部分能力不強的人不願意使用能力比自己強的人。他曾寫了一本書，名叫帕金森定律。書中詳細闡述了造成這種現象的原因，以及會産生的嚴重後果。他認爲：一個單位、一個企業之所以機構膨脹，極有可能是能力不強的領導在位。對於一個能力不強、不稱職的領導來講，當他執政一段時間後發現出了問題，他可能有三種選擇。（1）自己申請辭職，把位置讓給能幹的人
34、這幾乎是不太可能的。因爲管理者如果要辭職，會損失自己很大的利益。（2）找一個能力強的人作副手，協助自己做工作，要下這樣的決心是非常不容易的。因爲有不少管理者害怕這協助者今後成爲自己的競爭對手。（3）選用兩個水平不高，能力沒有自己強的人協助工作這是不少單位和企業管理者所選擇的。好處是：他們分擔了自己的工作，可以將責任分到他們頭上；自己可以高高在上，發號施令，有權威感；他們兩個不會成爲自己以後的障礙；由於有兩個人在做工作，就很容易産生矛盾，而自己可以像一個仲裁員一樣來評判他們的對錯。第三個方法對於能力不強、不稱職的領導來講確實不錯。由於兩個助手的能力也不高，於是上行下效，他們也爲自己找兩個更無能的
35、副手來協助工作。如此發展，單位的機構就越來越多，事情也越來越難辦，形成了一個機構臃腫、人浮於事、相互牽制，效率極低的領導體系。它揭示出的道理是：能力不強、不稱職的人一旦佔據了領導崗位，龐雜的機構和過多的冗員就不可能避免。（二）管理者的特點管理者應該具有比普通員工高的各種能力條件，但是在基本條件上他應該具有以下特點。1風格管理者應具有一種令員工佩服、敬仰，使同行折服的管理風格。管理者應具有較強的個性，根據管理者的不同條件，管理風格各具特點，這就要求管理者創新，而決不能一成不變地模仿別人的管理模式。如有的管煙者的管理風格是雷厲風行，說辦就辦；而另一位管理者的管理風格卻是穩重、謹慎、三思而後行。有的
36、管理者的風格是積極聽取各方面的意見和建議；而有的卻是自己認定的事自己做主決定儘管管理者的風格不同，都是以單位或個人的發展爲主要目標而進行的各種行爲和活動。2人格主要是指管理者的道德品質如何。管理者在實施管理時，必定會遇到各種涉及到國家利前，小團體利益以及管理者個人切身利益的情況和問題。如何處理這些情況和解決這些問題，是將國家、單位的利益放在首位，還是將個人、小團體的利益放在首位。管理者的人格就可充分地表現出來。3品格指的是在管理範疇的品格。一般來說，容忍、果斷、誠實、勇敢、熱誠、公正、勤奮、寬容、明智、創新、忍耐等都應該是管理者應具備的品格，可是一個人不可能同時具備管理者應具備的所有品格。這時
37、候，管理者就應該加強學習，提高素質，來彌補自身的不足。4性格每個人的性格在其成長過程中已經形成，對管理者來說，個人的性格也不太容易改變。此時管理者應該根據自己的性格，考慮應該找什麽樣的人員與自己合作。性格因人而異，因此在管理層中最好進行性格搭配。一個班子裏不應該所有領導都是火爆性格的人，也不應該全都是內向型的人。一個好班子的搭配，應既有外向型的領導，也有內向型的領導；既有急性子的，也應該有慢性子的；既有在前面衝鋒陷陣的，也有在後面出謀劃策的。出現問題時，一個唱紅臉，一個唱白臉，工作就會做得有聲有色。 管理者應具備的品格和威望作爲管理者，尤其是高級管理者，除了應該具有高出普通人的能力以外，還應具
38、有較好的品格。否則他就不能被稱爲成功的管理者。（一）管理者的品格1品格的定義美國大學詞典定義爲：“使人與人之間有別之聚合的特質。”美國英文詞典定義爲：“在一個人的生命中建立穩定的和特殊的品質，使他無論在什麽環境下都有同樣的反應。”正如Horace Greeley所說：“名望如煙霧，風頭不過是意外，財富有翅膀，只有一樣能長存，那就是品格。”一棵茁壯的大樹，其關鍵在於這有強健的根部。同樣，一個管理者的成功，關鍵在於他有好的品格。好的品格能帶給人成就。要在全球市場的激烈競爭中以高效率來達到更高的效益，管理者若能夠守時、主動、果斷不亂、謙虛盡職。公司就可能達到效率的提升、成本的下降和效益的增加，以及更
39、多的成就。好的品格能營造人際關係。管理者好的品格特質能使公司。單位增進工作上的團隊精神，促進單位內部關係的和諧，從而使這個單位的發展形成好的基礎。好的品格能促進健康。一個單位的現狀如何，發展如何，到這個單位看一看就可以知道。這個單位的員工對工作反映出來友善的微笑、愉悅的話語、積極的心態和認真的行爲等，都可以顯示出這個單位管理者的品格對他們的正面影響力。相反，如果一個單位的員工對工作反映出來的不耐煩、簡單的解釋、愛搭不理的心態以及不主動的行爲等，也可以部分證明這個單位管理者的品格對員工所起的負面影響。所以一個單位若要不斷的發展並取得成功，其管理者一定要具備好的品格，並用良好品格的魁力去影響自己的
40、員工。2品格的重要性一個單位的發展要靠管理者帶領員工去實現，而管理者只靠有遠見是不夠的，僅有好的謀略也不足以使他成爲合格的領導，深刻的見解和好的技術也無法激勵所有員工。因爲一般來說員工願意跟隨那些贏得他們信任的管理者，而好的品格正是管理者贏得員工信任不可缺少的因素。一個成功的管理者，應該具有強有力的謀略和優秀品格的組合。有的管理者品格很好，但是不會謀導；有的管理者謀略高，但是品格不好。要真正做到德才兼備也並不是件容易的事。百事可樂的總裁Craig Wcatherup曾經說:人們可以忍受誠實的錯誤，但是一旦失去了對方的信任，想要重新得到他們的信任會是很難的一件事。因此你應該把別人對自己的信任作爲
41、最寶貴的資産。你或許可以矇騙你的上司，但是你別想騙過你的同事和下屬。歷史上偉大的人物也曾是普通人。他們之所以偉大，是因爲他們在面臨意外的挑戰時有著卓越、突出的表現，從而奠定了他們在歷史上傑出的地位。而使他們有這種突出表現的還是好的品格。好品格能使人在任何場合下都按最高的行爲標準去做正確的事。這是內在動機。好品格超越年齡、地位、貧富、種族、教育、性別的限制。管理者尤其是高級管理者，首先要擁有好品格。在好品格的基礎上表現出的遠見、決策能力等就可能被廣大員工所認可，並願意追隨你共度難關，你才可能成爲優秀的管理者。有的管理者在一個單位任職的時間越長，員工對他的信任越高，以至於當他遇到困難時，員工都願意
42、出來幫他。而有的管理者在一個單位呆的時間越長，員工就越討厭他。他失去了員工的信任，當他在位時，有些員工由於懼怕而服從他；但是當他離開領導位置時，員工就不太願意幫助他了。這都是由於他們的品格所造成的。3管理者應具備的品格作爲管理者，尤其是中、高級管理者，應具備的良好品格主要有三種。（1）管理者的品格主要包括有序、盡職、果斷、忠誠、主動、謙虛和決心。（2）遠見者的品格主要包括明智、信心、明辨、謹慎、真愛、創新和熱誠。（3）協調者的品格主要包括專注、公正、親切、敏銳、同情、尊重和友善。如果一個管理者能夠擁有80以上的上述三種品格，其管理可以說是成功的。（二）管理者的威望企業領導的威望如何直接影響到企
43、業的成功與否。首席執行官（西方叫 CEO，Chief Executive Officer）對一個單位的聲譽和品牌具有極大的影響力。據調查發現，在企業經營決策、市場導入、産品開發、科技投入等重大問題上，首席執行官所起的作用已被認爲是極其關鍵、重要的。首席執行官的威望已占企業整體形象的40，首席執行官是企業文化的首席傳播者，企業形象的塑造者，企業聲譽的捍衛者。他不僅僅是單位的經營管理者和技術帶頭人，更主要的是應該成爲公司、單位的企業聲譽執行官。首席執行官的威望能使單位對突如其來的變化有及時有效的反應；能吸引並保留一支高素質的精良隊伍；能夠保持企業高標準的職業道德。通過調查還發現，首席執行官的威望對
44、於單位本身，無論是在順境還是在逆境下都起著至關重要的作用。所以，對首席執行官的威望也應該作爲一個單位的品牌來加以管理。當然，首席執行官也有失敗的。究其原因他們最大的失誤是：不能將合適的人選在合適的時間放在合適的位置。特別是不知道怎樣安排、處理手下那幾個表現不好的關鍵人物。有的首席執行官認爲，我看准的人絕對沒有錯。他們根本就不相信自己選的人會做錯事、會砸鍋，甚至將自己也套進去。有的首席執行官認爲，他是跟我最緊的，現在他出了點兒問題，那樣處理有點兒過分了，我還是得講點兒義氣。也有的首席執行官說：他不會做這件事兒不要緊，我可以教他。豈不知，在你的單位裏還有其他人完全可以做好這件事，你卻不用他們，這就
45、會令他們傷心，對你失去信任。有的首席執行官看到身邊的人只有一種本事，就是溜鬚拍馬。但是也不想將他開掉，因爲這種人可以在你犯難的時候，拍你、吹捧你，使你感到興奮。總之，失敗的首席執行官大部分都是失敗在用人上。這是歷史的教訓。 管理者與執行者的關係常言道：沒有無能的士兵，只有無能的將軍。我還認爲：“當官的也有好官，當兵的也有差兵。”管理者在運作中總是希望執行者能按自己的意思去辦事，而執行者卻希望能在不得罪領導的情況下按自己的意願行事。要想使執行者的思維符合管理者的意圖，管理者應該對執行者有較深刻的瞭解，摸清他們的脈搏，才能使管理達到目標。否則就不太容易進行宏觀管理和控制。決策者的能力強與不強，可在
46、執行者身上體現出來。決策者的能力強，其控制、影響力就大；反之，則對員工的影響力就小，並且容易被執行者所左右。有一部電視劇叫紹興師爺，其中講到衙門裏的事。衙門裏的官換了一茬又一茬，可是衙役卻一直在那裏幹。真可謂“鐵打的衙門流水的官”。縣官可以判人以罪，這個罪是明的。衙役也可以判人以罪，這個罪是暗的。縣官下令打犯人50大板，這是明的。而衙役打這50大板時卻可輕可重。劇中的衙役劉爺吃了犯人的銀子，他當著縣官的面狠狠地打了犯人50大板，可是犯人卻絲毫沒有受皮肉之苦；而另一個犯人沒有給劉爺銀子，劉爺的50大板幾乎將犯人打死。這是打板子的技術，實際上也是執行者執行管理者意圖時出現的偏差。管理者和執行者之間
47、的關係是非常密切的。執行者如果不想按照管理者的意思去辦事，他可以找出很多理由和辦法。在現代管理中常可見到：明明你讓他去這樣做，他也做了，可是結果卻完全不同，不能達到目的。因此管理者不僅要學會讓部下知道做事的方法，而且一定要讓他知道達到的目的是什麽。而真正要達到目的關鍵的是要他和你一條心。這就是現代人力資源管理的根本。一旦管理者將執行者的情況瞭解清楚，就可以將自己的想法和目的告訴部下，讓他們與自己爲達到這個目的共同奮鬥，這樣才能得以實現偉大的目標。 點子與策劃的關係 有的人將出點子簡單地理解爲策劃。這是不對的。因爲點子通常是個人行爲，而策劃則是群體行爲。點子在策劃中非常重要。一般來說，點子是策劃
48、的源頭。但只有點子不行，還必須要根據點子的思路進行整體策劃。我們發現，點子較多的人一般資訊來源很多。他們喜歡看報、聽廣播、看電視、與別人交談等。他們本身知識比較豐富，正是由於知識和資訊的相互組合、相互聯繫，才能産生較好的點子，並引出好的策劃。一個管理者的點子多不多、好不好，實際上就是管理者的策劃能力強不強的明顯體現。好點子應該實用，而且能依據此進行整體策劃。好點子的産生並不容易，它需要有多方面的知識能力的分析能力，並且還需要瞭解各地政治、經濟、金融、人口、文化，地理等各種情況。一般來說，點子在最初出現時輪廓較粗，經過思考後才逐漸清晰起來。但在這一過程中，問題也接二連三的出現。所以，此時既要考慮怎樣解決問題，又需經過與同事、朋友進行嚴謹的商議、策劃，以將清晰的點子逐漸