《现代企业团队建设与管理方案.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代企业团队建设与管理方案.doc（36页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、对于国内的大型企业，在营销团队建设方面已经积累了不少经验，而作为大多数的中小企业，它们的团队建设该怎么做？面临着怎样的问题？但无论大企业也好，小企业也罢，为什么它们的团队总是问题不断？不能够真正高效的运转起来。我认为，在这些问题的背后有以下几个方面的现象值得关注。现象一：相互拆台，没有配合意识相互拆台的原因不外乎两种利益和责任，利益是大家都所图的，而责任却并不是，有些责任是大家要承担的，有些责任是自己必须要自己承担的，在这种情况下，如果出现问题，不是想办法解决，而是相互推诿，造成的结果就是相互拆台，述说对方的种种不是，与自己没有任何干系。，归根结底，是团队缺乏配合意识，过于分清你我的楚河汉界，
2、成为敌对双方，而不是同一条战线的战友。H奶业公司的销售部与售后服务部就出现过这种情况。销售部门在社区销售活动中开发了大量的定奶用户，而这些定奶用户的牛奶是由售后服务部来送的。经常出现的情况是销售部员工为了定奶的提成利益，承诺给客户送到家门口，七楼的、八楼的，根本不考虑售后服务部的工作现实；而售后部的呢？在没有既得利益的情况下，为保证绝大多数客户的送奶时间，干脆就“忘记”了那些住高层楼的客户。客户没有收到所定的牛奶，要投诉，投诉的结果是销售部与售后部相互推诿，售后部说七楼、八楼要加钱，不加钱怎么送？销售部说有客户你们就得送。只想自己的利益，不考虑自己的责任，没有配合意识。现象二：各自为政，弱化团
3、队的力量各个部门是公司的有机组成部分，如果各个部门不能形成统一的意见，不能用同一个声音去面对市场，都以为自己是公司的老大，各自为政，以自己的方式去处理来自市场的问题，这将不能够形成合力，弱化整个营销团队的力量。H奶业公司在成立初期，面对来自伊利、蒙牛、光明等大品牌的市场冲击，如何在市场的缝隙中杀出一条路来，经过调研决定，以社区为突破口，成立售后服务部，与销售部的社区直销部合作，通过优质的奶品和近距离的配送，保证奶品的新鲜，因为消费者要喝牛奶，如果价格合理，能够方便消费，每天送到家，为什么不选择这种产品呢？但是H公司在执行的过程中，两个部门各自为政，销售部认为我能够抓到客户，无论远近，售后部都要
4、把奶送到，可事实是售后部的每一个送奶员工都有一个送奶半径，如果超出送奶的半径，他已经不能够及时的为客户提供优质的服务了。在这种情况下，销售部在不断的开拓市场，开拓后就交给售后部，而售后部必须考虑能否提供优质的服务，在当前条件下无法完成的工作，就向后拖延，最终造成客户不能及时收到新鲜牛奶，怨声载道。销售部冲锋在前，不考虑售后部的实际能力，开发大量客户，而客户在得不到应有的服务后，流失；售后部做后续服务工作，由于条件限制，不能及时服务客户，客户不满，流失。而最终的结果是客户对公司产生怨言，从此不再信任公司。现象三：本本主义，过程管理流于形式随着中国营销进程的发展，只重视结果，不重视过程随着跨国公司
5、在市场上的规范运作而逐渐退出历史舞台，国内企业开始注重过程，向先进的营销方式靠拢。加强过程管理的重要方法就是通过表格化管理，报表管理等等书面的形式对营销人员的工作进度、行程、绩效进行监督和考核。过程好，当然结果好。可国内很多企业画虎不成反类犬，成了本本主义，报表一大堆，汇报天天有，流于形式，不去思考深层次的市场问题。 H奶业公司从成立就开始请了一批在大公司“混”过的营销人员做主管，当官了，又受到公司领导的器重，当然要表现一把。于是设计了销售日报表、周报表、旬报表、月报表，同时，每天还要交营销日记、拜访路线图、竞品动态表、每天工作计划等等。本来是一个初创的企业，重要的是根据既定营销策略把销售做上
6、去，销售上去了，才能够生存，只有能够生存才能够发展，销售与市场曾有个专题文章叫“不做品牌做销量”，这才是小企业的生存之道。这么多表格要填写，而销售人员又有销售任务压身，造成的结果是，报表成了本本主义，销售人员填写也只是流于形式，应付差事罢了。现象四：朝令夕改，没有规范的制度、政策商鞅变法之所以成功，就在于他言必行，行必果，得到了臣民的信任。作为一个营销团队，领导者也必须如此。没有规矩不成方圆，有力的销售政策和规范的制度是团队健康发展的有力保证，如果朝令夕改，不但会影响整个营销团队的凝聚力，还有可能导致经销商对公司不信任，甚至得寸进尺，结果是制度政策的公信力下降，领导的权威受到挑战。H奶业公司在
7、运行了一段时间后，公司空降的营销副总决定建立规范的销售政策，规范的公司制度，这些都没有错，也是企业不断走向正规的必经之路。可问题就偏偏出现在这些政策制度出台之后。鲜奶制品有很强的时效性，保质期只有三天，在产品上市初期，承诺零售商如果销售不完可以退货，在产品销售稳定以后，随着销售人员对市场的掌控，基本能够了解每一个零售商每一天的销售量，根据这种情况，公司决定取消退货，除非是出现质量问题，否则，销售人员自行承担责任。因此，销售人员每天都要从零售商那里获取销售信息，第二天的大概销量是多少，每天晚，他说：想发财就去万通商联找优质玩具供货商！晚上报给生产总部，定量生产，减少库存，这本是很好的方法。可新的
8、销售政策出台以后，首先受到了销售人员的抵制，他的预测销量不能报的太多，太多了销售不完，损失自己承担，而报的太少，又会影响销售任务，造成销售收入的减少；接着零售商开始有意见，有时产品不够卖，有时又卖不完，主要是卖不完也不能退货。这个政策刚刚实行几天，综合各方意见，认为需要取消这个政策。政策取消之后，出现了大量的退货。之后，这个政策反复几次，弄的各个部门都不满意。营销副总由于这个退货与不退货的小小政策，朝令夕改，成了他的政策“滑铁卢”，最后黯然离去。其实这个事情很简单，可以退货，但要有退货比例，对于退货少的销售人员和经销商进行奖励，逐渐减少退货，直至取消。现象五：劳力不讨好，没有合理的激励措施激励
9、是相对的，主要目的是树立榜样，营造团队的开拓进取意识，如果没有合理的激励措施，让付出的员工没有得到合理的回报，就会影响营销团队成员的工作积极性。而在团队建设中，劳力不讨好的事情屡有发生，这些都影响着团队的成长与进步。H奶业公司一向有早会的习惯，这是一天工作的开始，包括唱司歌、做早操、各部门开会等几项。这种一成不变的做法，员工乏味，领导也觉得没有起到激励员工的目的，于是，向公司各部门征求意见，改变早会的这种做法。公司销售部的一个新员工提了个建议，每天早会增加一个环节，就是每个部门每周选出一个代表，给大家领操，领唱，给大家讲一句格言（目的是让员工思考）或者一个小幽默故事（目的是让员工快乐工作），这
10、个想法很简单，也得到了公司的认可，那接下来就执行呗！可在执行中，销售部的员工说我晨操做的不好，售后部的说我歌唱的不好等等，都有理由了。既然这样，就取消吧！结果是新员工不但没有得到奖励，还被同事认为好出风头。新员工觉得自己委屈呀，公司说让提建议的，刚要采纳又取消了，奖励没有，同事还不认可自己，那个真是烦。木桶新论与团队建设一只木桶能够装多少水正常情况下（指木桶的大小是一定的，也不斜放等）取决于三方面的因素：第一是每一块木板的长度，最短的木板决定盛水量。第二是木板与木板之间的结合是否紧密。第三是有一个很好的桶底。第一个因素大家好理解；但如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，也无法装满水；同样如果没
11、有好的桶底，盛水只能是空想，这就是新木桶理论。现代企业的团队建设与新木桶理论有着异曲同工之妙：一个团队的战斗力，不仅取决于每一个成员的水平，也取决于成员与成员之间协作与配合的紧密度，同时团队给成员提供的平台也至关重要！“补短板”团队建设的重点之一在这里，我们先要明确一个概念：短板不单单指团队中的人，也指团队缺失的核心能力。最近在网络上有读到一些批判第一代木桶理论的文章，他们认为“补短板”没有必要，而应该发挥团队的“动态比较优势”。笔者认为：团队要想强大，有两个办法，一个是学习马太效应，扬长避短，也就是发挥“动态比较优势”；另一个是寻找阻碍团队强大的短板，然后“扬长补短”，迎头赶上。所以说第一代
12、木桶理论不是谬误，也没有过时。如果你的团队不用“补短板”，那只能说明有些短板还没有到阻碍团队发展，让团队漏水的地步。组成企业团队竞争力的有品质控制能力、新品研发能力、客户服务能力、财务控制能力、市场营销能力等“木板”，作为团队的管理者，我们必须让这些能力均衡发展，当有某项能力太弱，阻碍企业的发展，在竞争中暴露出来时，我们必须下力度及时地给予补上，因为在某一时段该能力的缺失就可能给企业致命的打击。TCL、波导手机代表的整个手机行业是很典型的例子，由于核心技术的缺失导致研发能力不足，使得企业在与国际大品牌的竞争中惨败下来。我们再来看看“同城兄弟”青岛的海尔与海信。长期以来海信一直忍受着“月朗星稀”
13、的煎熬，始终无法超越海尔，经过多年的苦心修炼，2005年海信终于横下心来，斥巨资收购科龙，通过整合科龙资源，补自己白电的短板。海信如果这块短板能补好，加上其在黑电领域因为“信芯”而获取的竞争优势，我们有理由相信它将真正具备与海尔抗衡的实力，青岛家电头把交椅的位置未来由谁坐就很难说了。我们假设当时被收购对象不是科龙而是一个黑电名牌，那收购方不可能是海信，而可能就是海尔了，因为海尔的“短板”正是黑电。另外，2005年海尔竞购美泰克，正是说明了海尔急切地想补自己在美国市场的短板：从1999年在美国设厂至今6年左右，海尔始终徘徊在美国的中低端品牌市场，而代表美国市场主流的中高端市场却是惠而浦、通用、伊
14、莱克斯等的天下。当然，理论是死的，而市场是活的！一个团队在不同的阶段，它要补的短板是不一样的。而一个团队在某一阶段，它可能要均衡地提升各项能力，此时我们就不能去钻“补短板”的牛角尖了。但无论如何，“补短板”的木桶理论对团队建设有很大的借鉴作用。团队协作与配合团队建设的重点之二那么，如何促进团队的“紧密度”呢？首先，作为团队负责人在工作过程中应善于营造团队氛围，提倡、鼓励和强化每个人员的团队精神；教导成员关注团队目标，努力去完成团队目标，防止个人主义思想蔓延。其次，团队分工要好，合适的人站在合适的岗位。比如，木桶的A位置应该站一个足够胖的人，才能使木桶“密不透水”、不留缝隙，可是你安排了一个瘦骨
15、如柴的人，即使他再高也不管用。第三，强化团队的向心力和控制力。充分发挥领导者的影响力，有意识地强化领导的核心作用，使团队成员自觉主动的团结在领导周围，跟紧领导的步划（这是“由内而外”的主动跟随）；缺乏向心力的团队必然是个人主义思想蔓延，一盘散沙的团队；没有向心力很难想象会有战斗力！如下图一所示：当团队成员A没有“向心”时，木桶的缝隙就出来了，水就会从箭头所示方向渗出。但是，团队管理只有影响力显然是不够的，如图二所示，虽然每个成员都“向心”，但由于联结得不紧，成员之间就出现了缝隙，水也从箭头的方向渗出。因此领导者必须加强控制，及时发现问题，及时调整队伍，规范各项流程与制度，强化考核与激励，确保团
16、队成员能紧密的结合在一起（这是“由外而内”的控制力量）。第四，建设优秀的团队协作机制，强化团队的协同作战与互相支持。比如：1）团队的分享机制。使不同成员积累的经验能成为团队共同的财富，促进团队成员的沟通交流。2）抱怨创新机制。每一个企业、每一个团队都会有抱怨，就象湖水会有波涛一样，没有抱怨的只会是一潭死水的团队。但如果抱怨太多，不加以引导，那么波涛就会变成洪水猛兽！记住“抱怨是魔鬼，创新是天使”！通过建立抱怨创新机制，一方面解决抱怨，另一方面培养了团队的创新氛围。3）内部竞争机制。等。打造优秀平台团队建设的重点之三没有好的桶底，木桶就象“竹篮打水一场空”；没有好的平台，团队成员的才能就会被扼杀
17、，团队的战斗力将荡然无存。首先要为团队成员搭建能力发挥的舞台授权。既然是团队，不同的成员就应该具备不同的能力，发挥着不同的作用，作为团队的领导者即使能力再强也不可能大包大揽。团队领导一旦不懂得授权，一方面自己会力不从心，另一方面团队成员会因为无用武之地而选择离去。中国的民营企业较多存在授权不到位的问题，这个原因是多方面的：有时是职业经理人本身不能取得老板的信任，而大部分是因为老板一手带大企业，容不得经理人在管理过程中犯的哪怕是小小的错误。要知道市场竞争如此激烈，谁敢保证每一次都能做到“剑锋所指，所向披靡”？即便是老板自己，也不可能都不犯错误，但“自己犯错误是可以原谅的，经理人犯错误却是不可饶恕
18、的”。还有一个原因是恨铁不成钢、期望值太高，老板们希望每一笔投入都能产生“超级女生”般的市场效应，一旦没有达到理想状态，就逐渐收回权柄。孰不知，做品牌很多时候是需要“润物细无声”般的渗透与培育，需要一砖一瓦的积累。所以，授权也应该要有好的机制！一是在授权的同时明确受权人的责、权、利，制定好权限范围（最好能够量化）。二是设定要达到的效果，这个目标必须是双方都能接受的，并经受权人确认，能定量的就定量，不能定量的就不要乱定量。三是届定好主观错误和客观失误。四是建立受权者-监督人-监督监督人的监管体系。其次，建立让团队成员施展才华的支持性系统。企业是一个系统，团队是一个系统，一个团队成员如果只有权力，
19、但缺乏应有的支持，也不一定能打胜仗。比如一个企业的销售部领命去攻打全国市场，赋予了他们应有的权力，但要做好全国市场，必须要有市场部的信息支持、智力支持，财务部的及时核销、及时拨款的支持，研发部的不间断的新品支持，生产部的保质保量的支持，物流部的及时到货支持，以及高层领导指导市场、点拨思路的支持。归纳起来，团队建设的支持性系统至少包括三个方面：一是信息支持，这里包括市场信息和公司内部的信息都必须及时、准确的让团队成员知会。随着中国市场的国际化，竞争环境已是瞬息万变，谁掌握的信息多，谁将掌握竞争的主动权。二是团队其他成员的支持。三是团队领导的智力支持，即指导，团队领导必须能站在比成员更高的高度，对
20、任务的执行提供纲领、提供方向，并在执行的过程中及时发现问题，指导团队成员解决问题。第三，为团队成员提供个人发展的平台。一方面是为成员提供学习成长的空间。说到学习成长，很多人就会说那不是很简单吗？现在全国上下、大大小小的企业不是都在搞培训吗？其实不然。其一是大部分企业的培训都是流于形式，不能为员工的业务成长和个人发展提供帮助。培训应该着眼于实战，为员工提供解决问题的方法与模式。其二是“学习的空间”不能狭隘地理解为培训，还有团队成员在跟随领导的过程中自觉地学习领导，当然这要求领导本身要有东西可供学习。另外，还包括企业优秀的机制、流程、方法、模式等对员工的熏陶过程。例如宝洁等优秀企业的员工，就能从企
21、业学习到很多知识和方法。也就是说一个人在优秀的企业是吸收知识方法，而在普通的企业却是输出知识经验，这也验证了为什么优秀的团队能让平凡者成功的道理。另一方面是为成员提供上升的通道。近几年，中国企业很流行为员工进行生涯规划，不管效果如何，但至少说明了一个道理：如果企业不能为优秀员工铺设上升的通道（上升不仅有行政级别的，也有技术级别的），那么这个企业将成为竞争对手的人才培训基地！总之，团队的建设是一个大的系统工程，需要我们从大处着眼，细处着手，不断创新，不断超越。高效营销团队建设团队概念、特征及作用团队是在特定的可操作范围内，为实现特定的目标而共同合作的人的共同体。团队是一个人群组织，是一群有这样和
22、那样的优缺点的人组合，能把这些人群有机地组织起来，最大限度发挥每个人的能力和潜能，产生决非1+1=2的简单加法效应，而是永恒的巨大威力。 团队（Team）新解 target，目标； educate，教育、培训； ability,能力； moral，士气。 代表的是：按团队的目标对团队成员进行适当的训练，提升他的能力，从而提高他们的士气。 在非洲的草原上如果看见羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那一定是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观现象，那是什么来了蚂蚁军团！古老寓言的启示： 蚂蚁是何等的渺小微弱，任何人都可以随意处置它，但它的团队，连兽中之王也要退避三舍
23、。 个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作就能变成巨人。 蚂蚁团队尚且如此，那作为万物之灵的人了。有效团队具备的特征 队员一起合作 有统一的目标 取长补短,集思广义建立团队有什么好处? 提高生产力 群策群力 互相依靠 更高的定位 提高自身价值 良好工作氛围 共用的目标 沟通得到加强团队合作对于组织的好处：提出新的观点和看法作出高质量的决定更好地解决问题顺利地进行改革提高雇员的满意程度团队合作对于个人的好处：接受新的挑战更好地利用自己的才华与能力有利于成长和学习更多地分享组织的成绩作为团队的一部分而得到激励更好地决定关系到自身利益的问题构成团队的五要素（5P）目标（purpose）：把工作上相互联系
24、、相互依存的人们组成一个群体，使之能以更有效的合作方式达成个人的、部门的和组织的目标。定位(place)：团队如何与现有的组织结构相结合职权(power)：团队的职责和权限。计划(plan)： 如何分配职责和权限人员(people) ：是产生协同作用的人员的合理组合。 清晰的远景、价值、目标 它是组织的大脑和心脏缺乏远景、价值、目标表现在： 对组织的核心价值存在怀疑； 在决策时没有核心的远景指导； 在把远景变成现实的目标不存在； 没有清晰确立成功的标准并能够进行检测推动力的领导 战略层面领导； 功能层面领导； 任务层面领导。缺乏有推动力领导的团队组织缺乏英雄和口号； 个人潜力不能转化为组织成绩
25、； 缺乏明确的目标、政策、标准、顺序和导向； 明显的动力不足和对组织地位的认同； 感到对组织不抱希望，对上级缺乏信任； 个人主动行动与组织目标不一致； 来至环境的挑战被低估和忽视增加价值的系统 控制系统：确保成员行为在确定范围内； 计划系统：为未来挑战创造合适能力； 学习系统：提升个人和集体能力； 创新系统：创造适合未来销售的产品服务； 能量系统：聚集和鼓动个人能量； 认知系统：对外界和内部的刺激保持警惕。有效组织系统特点 系统包含集体智慧，阻止重复犯同样错误； 系统“透明度高”，有益于成员开放学习； 系统确保有效的行为可以复制； 系统确保计划达到应有的结果； 系统通过减少复杂性和提供原则产生
26、标准。无效组织系统系统 没有能力调整学习； 扩展的管理系统不能增加价值； 部门和专业之间缺乏整体性和统一行动； 高级管理人员缺乏理解公司业务的手段； 重复错误。肯定的氛围 缺乏肯定气氛团队特点： 成员对团队并不尽心尽力； 成员普遍存在担心和焦虑； 缺乏信心和“将要赢”的感觉； 通常存在自我挫败的冲突； 很少有人关心组织集体的表现； 缺乏或低的忠诚度； 信息不能公开分享； 不强调把竞争优势作为成功关键因素； 高级经理把肯定气氛看成是实现计划的障碍而不是帮助。发挥组织能力的结构特点 结构突出为了任务达成； 充分的资源被利用； 组织有些部分可能灵活、适应，缺乏规则； 组织有些部分可能不灵活、坚持原则
27、，不能变通； 在不能直接导致达到组织目标成果的区域，需要强权； 组织内的紧张意味着，管理者经常把成绩不佳和障碍怪罪于组织结构； 认识和解决组织问题很难甚至不可能合适的能力 组织的核心能力不等于个人能力；关键步骤： 明确公司的战略远景和竞争战略； 识别需要达到战略和竞争成功的不同层次能力； 审视现有的能力，找到缺口； 从事弥补、引发、革新能力发展方案，填补缺口。没有适合能力 系统弱项连续导致组织绩效下降； 革新比竞争对手慢； 组织没有能力贯彻战略规划； 过度投资不相关领域或随意投资； 组织能力没有核心一致东西，能力分散。个人的发展 自我管理能力：充分利用时间、精力； 清晰的个人价值观：工作和个人
28、生活平衡； 清晰的个人目标；自我发展、物质满足、生涯追求； 连续的个人发展：问题解决能力、影响力、面对未来挑战需要的能力。缺乏个人发展 在关键工作上缺乏必要能力； 个人不能为自己的学习负责； 不能满足组织对个人技能发展的要求； 潜能没有被开发； 关键技能没有充分发展或被忽视； 成员并不感到为组织工作能力得到发挥； 由于不能得到个人发展，缺乏个人激情，大家变得懒散。有效销售团队工作特点 建立清晰的目标并为此工作； 成员间开发的关系； 通过分享不同观点，从争论中获益，促使组织更强大； 高水平相互支持； 个人关系建立在个人知识和信任基础上； 潜在有害的冲突可通过努力解决； 决策程序和过程行之有效；
29、领导技巧和能力适合团队需要； 不断改善运作和从经验中学习； 个人得到发展，团队能够使不同性格的人相处； 与其他成员的关系是合作和开发的优秀团队的七大特征 1明确的目标（Purpose） 高绩效的团队拥有明确的目标，主要有四点： 团队成员能够描述，并且献身于这个目标。 目标十分明确，具有挑战性，符合原则。 实现目标的策略非常明确。 面对目标，个人角色十分明确，或团队目标已分解成个人目标。 2赋能授权（Empowerment） 赋能授权指团队已从集权向分权的方向过渡，团队成员感觉个人拥有了某种能力，整个群体也拥有了某些能力。赋能授权体现在两个方面： 团队在组织中地位提升，自我决定权也在提高，支配权
30、很大。 团队成员已经感觉到拥有了某些方面的支配权。 赋能授权给员工的时候，同时需要注意： 将合理的规则、程序和限制同时交给他。 成员有渠道获得必要的技能和资源，能知道该怎样在指定的范围内做事。 在政策和做法上能够支持团队的目标。 成员互相尊重，并且愿意帮助别人。 3关系和沟通（Relation and communication） 在关系和沟通方面，高绩效的团队表现出的特征是： 成员肯公开而且诚实表达自己的想法，哪怕是负面的想法。 成员会表示温情、了解与接受别人，相互间的关系更融洽。 成员会积极主动地聆听别人的意见。 不同的意见和观点会受到重视。 4弹性（Flexible） 团队成员能够自我调
31、节，满足变化的需求，这就表现出一种弹性和灵活性。团队成员需要执行不同的决策和功能，当某一个角色不在的时候要求有人主动去补位，分担团队领导的责任和发展的责任。 5最佳的生产力O（Optimal productivity） 团队有了很好的生产力，产出很高，产品品质也已经达到了卓越，团队决策的效果也会很好，显然具有了明确问题的解决程序。这样的团队做任何一件事情或处理任何危机都有科学的程序。 6认可和赞美R(Recognition) 当个人的贡献受到领导者和其他成员的认可和赞美时，团队成员会感觉到很骄傲；团队的成就涉及所有成员的认可，团队的成员觉得自己受到一种尊重，团队的贡献受到了组织的重视和认可。从
32、个人到团队都受到一种认可，人们的士气就会提升。 7士气M（Morale） 每个人都乐于作为团队中的一员，都很有信心，而且士气高昂。如果团队成员对于自己的工作都引以为荣，而且很满足时，团队的向心力就会很强，士气高昂。衡量一个团队的条件 自主性 思考性 合作性团队的类型-1 问题解决型团队 ： 同一部门的5-12 人组成，定期讨论提高产品质量、生产率等问题，只有建议权。 如，质量圈团队的类型-2 自我管理团队10-15 人组成，承担以前自己的上司的责任，如，工作任务分配、控制工作节奏、绩效评估。 团队的类型-3 多功能团队同一等级，不同部门的员工组成，为完成一项特定的任务。常用于新产品开发中。 优
33、点：资源互补，激发新观点，集体竞争。 缺点：在成员之间建立信任、合作需要时间。 团队类型-4 天然团队成员来自组织内同一部门或工作领域。工作群体是天然团队的雏形，由工作群体向天然团队演变的可能性很小。团队角色分析1、实干者他们对于社会上出现的新生事物从来不感兴趣，甚至对新生事物存在着一种本能的抗拒心里。2、协调者当他们遇到突如其来的事情时表现得沉着、冷静，正如人们常说的遇事不慌。3、推进者他们常常表现得思想比较敏捷，对事物具有举一反三得能力。4、创新者他们具有鲜明的个人特征，思想比较深刻，对很多问题的看法与众不同，对一些问题有自己的独到见解，考虑问题不拘一格，思想比较活跃。5、信息者他们性格比
34、较外向，对人、对事总是充满热情，表现出很强的好奇心，与外界联系比较广泛，各方面的消息都很灵通。6、监督者他们的头脑比较清楚，处理问题比较理智，对人、对事表现的言行谨慎，公平客观。7、凝聚者他们比较擅长日常生活中的人际交往，能与人保持和善友好的关系，为人处世都比较温和，对人、对事都表现的比较敏感。8、完善者他们做事非常勤奋，并且很有秩序，为人处世都很认真，对待事情力求完美。 西游记中、唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧去西天取经的故事，大家都耳熟能详的，许多人被这个群体中四位性格各异、兴趣不同的人物所感染。那么他们这个群体能否称之为一个团队，如果是，那么他们分别在团队中扮演什么样的角色？是一个团队，他们
35、扮演的角色分别为 唐僧：凝聚者和完善者 孙悟空：创新者和推进者 猪八戒：信息者和监督者 沙河尚：协调者和实干者团队角色的启示 每一种角色都很重要 一个人不可能完美，但团队可以 团队中的每一个角色都是优点缺点相伴相生的 尊重团队角色差异 合作能弥补能力不足团队成员的职责与能力要求一、寻找解决的办法 团队领导：充分征求大家意见，并认真倾听每个人的想法沟通能力，理解并尊重他人的能力 团队成员：努力思考，毫无保留地贡献自己的想法创新能力和广博的知识团队成员的职责与能力要求二、决策形成 团队领导：与大家充分交流，听取大家对各种方案的意见，做出决策。客观公正，良好的判断力，办事果断 团队成员：积极发表意见
36、参与决策过程，一旦决策形成，应服从决定。大公无私，胸怀宽阔团队成员的职责与能力要求三、分工 团队领导：合理地分配工作具有识人才的慧眼，公正无私 团队成员：服从分配充分发挥自己的特长，勇担重任团队成员的职责与能力要求四、实施 团队领导：协调工作进程，解决实施过程中出现的问题对实施的全部过程能宏观把握，充分调动员工积极性 团队成员：认真负责地完成本职工作熟练掌握相应技术 团队成员的职责与能力要求五、检查与控制 团队领导：对检查控制负责 团队成员：积极配合如何成为优秀的团队领导 1、现代销售经理的角色转变经理销售到销售经理团队领导素质要求 1、正直的人格魅力 即团队领导的人格力量，在群众中的威望和影
37、响力，是靠团队领导在团队内外的交往言行中表现出来的。它要求团队领导要有较高的责任感和职业道德水准，要有事事率先的表率能力，要有亲和感召力。在中国目前的团队，团队领导的人格魅力仍然是影响班子好坏的重要因素，只有团队领导这个头带好了，才会带出一个好的管理队伍。 2、引起他人信任的能力。领导者最主要的特性在于引起高级管理层和部门内员工两方面信任的能力。 3激励他人的能力。领导者要激励他人尽力做好工作，向更远大的目标努力，不断地完善自己。 4教导他人的能力（教练）。伟大的领导者同时也是伟大的导师，他们教育所领导的人。为他们工作的过程也是学习的过程。 5沟通和推销思想的能力。任何一个团队从其核心来讲，都
38、是以思想为基础的团队。好的领导者会为思想而兴奋，并且令其他人也为之兴奋。 6倾听的能力。好的领导者渴望知道别人知道的东西，做到这一点的最好办法就是倾听。 7制定计划和坚忍不拔实现计划的能力。好的领导者将设定目标、找到通往目标的道路，然后按着既定路线出发去实现目标。他们毫不动摇。 8承认错误的能力。好的领导者从不试图隐藏自己的错误，他们有足够的自信去承认和改正错误。 9、准确的判断能力 具备高智商且思维敏捷，能够站在团队改革与发展的高度，对团队领导班子成员提出的众多议题提出自己新颖的思想、建设性的意见或建议，保持上下统一、总揽全局，做到超前认准方向、把握好方向、坚持方向，齐头并进，协调健康发展。
39、 10、成熟、自信和沟通的公关能力 身为高层的决策人员，对内要以团结为己任，乐于倾听不同意见，重视情感沟通，在坚持原则的前提下，把“一班人”紧紧地凝聚在一起。对外要以提高团队知名度和社会影响力为己任，善于搞好“上挂、横联、下辐射”的公关网络建设，协调沟通好社会各界关系，才能拓展团队的生存发展空间，为“产品出得去”铺平道路。 11、善于处理危机或突发事件的能力 团队的发展不可避免地会出现短期或长期的危机及不可预测的突发事件，怎样才能最大限度地降低负面效应，减少危机对团队正常的生产经营的冲击，带领员工奋发图强，走出危机笼罩的阴影，是优秀团队领导必备的素质之一。 12、创新精神与战略远见 为增强团队
40、的可持续发展能力，团队领导的一项重要任务就是审批团队的中长期发展战略和规划。所以应选择那些具有挑战自我的创新精神，善于集思广益、分析和把握团队发展趋势，擅长策划、谋略和具有战略眼光，并已经被实践证明取得了较辉煌业绩的人士作为团队的团队领导人选，以使团队的发展战略能够落实到位。 13、较强的理财能力 团队领导的重要职责之一就是要搞好财务监督，做个好“管家”。因此，团队领导应具备一定的财务知识，应能看懂反映团队财政状况的各种财务报表和其他指标，严格控制支出，要发扬“艰苦朴素、勤俭持家”的优良传统，力争把有限的资金用于团队的自身发展上。 14、坚持不断充电 随着知识经济的到来，技术发展日新月异，高科
41、技产品换代迅速，为团队的经营和管理产生深远的影响。为适应这一变化，作为团队领导，要做学习培训的鼓吹者和实践者，只有不断学习、不断提高自己，才能深入和了解当今国内乃至世界上本行业的前沿情况和发展趋势，只有这样，才能保持战略性的远见卓识和高质量的决策水平 15、较强的业务素质：团队领导的四种管理类型 钻头 （A drill sergeant） 文书 （Administrivia） 枪头 （Top gun） 教练 （The coach）钻头 （A drill sergeant） 并不真正信任别人； 只盯着销售人员正在做错的事； 认为销售人员本性希望尽量少干事（“X”理论）； 把对销售人员的赞扬和鼓励
42、看成是管理的弱点，而不是对销售人员有好处； 与销售人员保持距离，把对销售人员的友好看成易被手下利用； 用对业务员的恐吓和叫喊作为原始的管理手段和激励工具。文书 （Administrivia） 非常执着于日常运作管理； 对行动和任务完成，注重条理整洁和细节完美； 只见树木，不见森林； 忽视销售人员，很少与销售人员交流； 精力集中在细节和可见的工作部分，非常看重上级领导对他工作的评价；枪头 （Top gun） 觉得他被提升为团队领导，唯一的原因是他的销售技巧；忽视经常跳出来进行和操纵客户拜访，甚至这些帮助不被业务员希望、不必要和不适合的情况下； 集中精力完成个人销售，忽视销售团队成员的培训和成长；
43、 希望其他销售人员完全按照他的方法进行销售。教练 （The coach） 有规则和一致和销售人员的销售； 根据事先行动和销售人员一起工作； 用肯定的方式领导、指示和培训销售人员；(Y理论) 用肯定的方式和大多数销售人员进行沟通，抓住销售人员真在做的事前，并告诉他们如何做； 通过区域战略、计划和财务来教授销售人员； 不会宽恕无能，但试图用肯定的方式教授和指导业务员的行为改变。现代团队领导的领导风格 传统团队领导：命令、监视、奖惩；现代团队领导：企划、教练、激发。你的业务员应该是：思想行为上的主动管理销售团队风格的发展 没有主观意愿、没有能力的团队：告诉 有认识、没能力：诱导 有认识、有能力：积极
44、参与 有主观意愿、有能力：委派与授权 团队领导者的角色一 团队领导的角色二 团队领导要扮演好以上各个主要角色，必须做到： 带领团队成员，凝塑出团队未来的愿景，并分享意见产生共识，据而展延出具体的远、中、短期目标，拟定实践的计划。 依据团队成员的个性，尊重其差异性，并引导互补，求同存异，凝聚成荣辱与共、互信互助的高度团队精神。 厘清团队应具之核心技能，协助团队成员盘点其能力，拟定具体的培育计划，并提供教练式的指导活动。 引进先进有效之操作系统，推动流程之合理化改善措施，并鼓励带领团队成员以创新之方法，突破障碍以达成团队目标。 灵活运用不同沟通方式，促成团队成员间之信息互动，使产生集思广益、状况共
45、有之团队效应，使团队运作能顺利进行。团队领导的六种职责 制订团队远景 培养团队精神 协调团队工作 提出解决问题的建议 提供资源 指导问题处理 协助计划的实施 有效的激励（提供正式和非正式的认可） 训练团队成员 制订团队远景 原则：一致性、战略性、可行性、阶段性、共享性 方法：与公司战略一致、团队发展规划、发扬民主集思广义、科学调研论证、动态修正培养团队精神 富有责任感 乐于助人 合作精神 恰当地沟通 尊重他人、信任他人 恰当处理、应对冲突，正确对分歧 忠诚 正确对待批评 积极取进协调团队工作 明确团队极其成员 协调与外部的关系 确保团队会议的召开 协调团队内部的运行 高效的内部沟通团队会议的处理要诀 (一)必要时才开会 1.必要、不可缺的洽商、讨论时，才召开会议。 2.销售部门的主要会议为销售干部会议，各科、股的洽商会议，与制造部门(或提供货源的厂商)的协调会议等。 (二)会议的进行法 1.议题要在事前通知参加者。 2.要严守时间(开始与结束的时间)。 3.理该参加者，均应出席。 4.设一司仪，依程序进行会议。 5.不可变成特定者或个人的讲演会。 6.尽量让多数人发言。