供应链解决方案参考.doc

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1、供应链解决方案参考供应链解决方案参考普扬信息科技（上海）有限公司曾 磊重点问题清单高级计划与排程（APS）JIT观念需求分析与预测如何降低库存供应商管理库存（VMI）?涵义与实施方法供应链中的库存管理弗雷斯特效应与改进供应链中的配送计划网络设计、优化办法高级计划与排程（APS）供应链高级计划系统APS是生产管理应用上最先进的技术，增强了与供应商的协作及计划和调度能力。APS根据物料的需求及生产能力得出最新的计划。还能作出详细的计划使生产得到优化的安排，帮助用户达到库存最小、产出最高和及时到货。APS作为一种有效的计划工具，弥补ERP系统的不足。 APS系统生成改进的计划，在做计划时可以同时考虑

2、多种限制条件（如物料需求和设备能力的限制）。通过APS对供应商的产品质量进行控制，把所有的产品标准、废品率、生产周期、交货日期等通过系统传递给供应商，并通过每天的生产数据获知供应商的生产状况。同时还可以了解供应商方面出现的问题，及时参与到供应商的生产调整中。而依靠传统的方式要获得这样的资料并作出反应是非常困难的。APS可以在接到客户生产订单之后就快速确定该订单能否按时完成，在无法按时完成的情况下，系统还能够自动产生相应的处理方案。对订单可达成性的及时判断可避免因错误决策引起的无效投入和呆滞库存。拥有APS可以提高对市场的反应速度，并保证生产计划的按时、保质完成。APS有三个主要优点：信息可视化

3、、减少计划时间；允许方便地运用优化方法。APS的主要模块构成（理论）供应链战略决定生产地点、分销中心和其他设施地最优组合和定位，根据不同方案建立有关成本和约束地物流模型。需求计划提供多种统计方法、随机因素的包含。提供销售点数据集成并能以不同方式查看需求信息。供应链计划根据物料、能力、运输和顾客服务的约束，建模和优化供应链。需求满足生成约束驱动计划，提供所有分销和生产地点的成品、半成品、原物料和资源能力在整个供应链范围内的可视性。工厂计划根据需求日期排产，或当考虑物料和能力约束时，产生较优的生产计划。最优排产建立加工顺序和排产计划。约束定义和优化算法分离，允许处理大量约束，如车间能力、工作负荷平

4、衡、物料可用性等。交互排产编辑器允许手动调整。运输建模帮助企业有效地利用他们的运输网络，根据交付、设备和人力约束自动建立和发送货物，决定装货和交付时间。JIT观念JIT的主要目的只有在需要时才存在库存；改进质量，实现零缺陷；通过减少准备时间、等候时间和批量来缩短交货时间；消除浪费；以最小成本完成任务常见形式的浪费生产和服务过程中不对产品增添价值的任何活动或事物。包括：过量生产造成的浪费；等候时间造成的浪费；运送造成的浪费；工艺过程不完善造成的浪费；库存积累造成的浪费；质量缺陷造成的浪费；缺乏整体性造成的浪费。JIT库存问题对于库存问题，JIT生产方式认为，库存是一种浪费，是隐藏生产经营过程中各

5、类弊病与缺陷的温床，是生产系统设计不合理，生产过程不协调，生产操作不良的体现。库存的存在掩盖了生产过程中存在的许多问题，如机器故障、质量缺陷、过长的操作准备时间和作业更换时间、较大的生产批量、作业计划不适当、工序之间缺乏协调和非均衡生产等。当库存水平降低时，这些潜在的问题就逐步暴露出来，这是就必须解决这些问题，否则就会影响生产的顺利进行。发现与解决问题，生产系统从而不断改善。JIT 实施要点适时适量生产拉动式生产，由最后一道工序的生产由顾客对产品的需求来启动，前道工序根据后道工序对物料的需求而生产，整个企业以市场需要为目标组织准时化生产。作用：减少在制品库存、避免超量生产、减少持有库存。生产批

6、量小量化与降低库存降低生产周期促使在制品库存降低缩短作业更换时间批量降低导致操作准备次数增加，需要平衡。均衡生产一定时间范围和设备间的任务均衡。设备布置质量保证作业人员多能化改进与供应商之间的关系JIT依赖于生产和采购的协调配合以保证生产和供应的同步。通过供应链的控制是很重要的，因为供应必须有适当的数量和质量，以及在准确的时间到达。MRP与JIT的比较相同点：MRP与JIT是两种现代化的生产计划与作业控制系统，他们服务与共同的管理目标，即提高生产效率、减少库存费用和改善对用户的服务。不同点：1、适用于不同生产加工环境。JIT更适用于生产高度重复性产品的系统；MRP不仅适用于批量生产，还适用于按

7、用户订单生产、产品多变的生产等不同的生产环境。2、管理的范围不同。MRPII管理的范围比JIT广，它能用于工具、维修等其他活动的物料需求和辅助财务计划。MRPII集成企业生产运作管理的许多功能，可以作为一个经营战略计划系统，也可作为一个生产控制系统使用。3、管理思想的差异。JIT产生于日本，日本人认为库存是一种浪费，他们尽量去降低库存。MRP产生于美国，美国人认为零库存难以做到，必要的库存是一种保护措施，是维持均衡生产的一个重要因素。4、MRP强调系统各部门、各加工中心的计划与协调，要按作业计划完成作业，不鼓励提前完工。JIT则强调发挥工人的积极性与小组协调，JIT利用看板管理的“拉动”系统，

8、不断促进作业人员降低在制品库存、缩短生产周期。企业选择应用JIT或MRP系统，或将两个系统结合使用，首先要考虑企业生产运作过程的特点，根据其生产类型采用适宜的管理方法。需求分析与预测需求预测预测是对未来形式的估计。预测在预算之前，预算是把预测转换成财务结果。需求预测是有效库存控制系统的关键前提。影响需求的五要素： 数量 时间，指的是预测时间跨度。预测按时间不同可以分为：1、短期预测 2、季节（中期）预测 3、长期预测影响 频率：特定时间内满足需求次数 范围：需求数量的变化范围 可预测性：需求或消耗可能与历史数据相同，或与历史数据有联系，或与历史数据毫无关系需求分类稳定型需求；趋势需求；季节需求

9、；周期性变化的需求；随机需求；自相关需求预测的主要方法预测有两个基本方法：定量与定性的方法回归分析；经济模型；投入/产出因果分析以计算机为基础的动态模拟模拟模型简单异动平均；加权异动平均；指数平滑；回归分析；时间序列；趋势外推时间序列分析法一般预测；市场调研；小组共识；历史类比；德尔菲法定性预测预测方法预测方法的种类如何降低库存企业总是不断地寻求降低库存的方法。这里，仅从库存作用的角度出发，讨论降低库存的基本策略和具体措施，如下页表所示，基本策略指降低该种库存所必须采取的行动，具体措施指如何降低由于采取基本策略可能带来的成本增加，以及如何减少对该种库存的需求1、周转库存由于平均周转库存等于Q/

10、2，所以降低周转库存的基本策略很简单，即减少批量Q。现在有一些日本企业可以做到周转库存只相当于几个小时的需求量，而对于大多数企业来说，至少是几周，甚至几个月。但是，单纯地减少Q而不在其他方面做相应地变化将是很危险地，有可能带来严重地后果，例如订货成本或作业交换成本有可能急剧上升，因此，必须在采取一些具体措施，寻找使订货成本或作业交换成本降低的办法。在这方面，日本企业有很多成功的经验，利用一人多机、成组技术或柔性制造技术等。2、安全库存。安全库存是为了，防止意外情况发生而比需要的时间提前订货或定货量大于需求量而产生的。降低这种库存所必须采取的行动也很显然：订货时间尽量接近需求时间，定货量尽量接近

11、于需求量，但是与此同时，由于意外情况发生而导致供应中断、生产中断的危险也随之加大，从而影响到为顾客服务，除非有可能使需求的不确定性和供应的不确定性消除，或减少到最小程度，有四种具体措施可以考虑使用（1）改善需求预测，预测越准，意外需求发生的可能性就越小。（2）缩短订货周期与生产周期，这一周期越短，在该期间内发生意外的可能性就越小。（3）减少供应的不稳定性，A、是让供应商知道你的生产计划，以便他们能够尽早作出安排 B、改善现场管理、减少废品或返修品的数量 C、加强设备的预防维修，以减少由于设备故障而引发的供应中断或延迟；（4）增加设备，人员的柔性。此法更多的应用于非制造业，因为对于非制造业来说，

12、服务无法预先储存。3、调节库存。降低调节库存的基本策略是尽量使生产速度与需求变化吻合。4、在途库存。影响在途库存的变量有两个：需求和生产-配送周期，由于企业难以控制需求，因此，降低这种库存的基本策略是缩短生产-配送周期，可采取的具体措施一是前面所述的标准品库存前置，二是选择更可靠的供应商和运输商，以尽量缩短不同存放地点之间的运转和存储时间，还可以利用计算机管理信息系统来减少信息传递上的延误，以及由此引起的在途时间的增加。此外，还可以通过减少批量Q来降低在途库存，因为Q越小，生产周期越短。 如何降低库存降低库存的策略库存类型基本策略具体措施周转率库存减少批量降低订货费用，缩短作业交换时间利用“相

13、似性”增大生产批量安全库存订货时间尽量接近需求时间，订货量尽量接近需求量改善需求预测工作，缩短生产周期与订货周期，减少供应的不稳定性，增加设备与人员的柔性调节库存使生产速度与需求变化吻合尽量“拉平”需求波动在途库存缩短生产配送周期标准品库存且慎重选择供应商与运输商减小批量Q供货商管理库存供货商管理库存 很久以来，库存是由库存拥有者管理的，即库存设置与管理是由同一组织完成的。这种库存管理模式并不总是最优秀的，例如，一个供应商用库存来应付不可预测的或某一用户不稳定的（这里的用户不是指最终用户，而是分销商或批发商）需求，用户也没设立库存来应付不稳定的内部需求或供应链的不确定性。供应链中每一个组织独立

14、寻求保护其各自在供应链全局的最低成本，整个供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲，供应商库存管理系统就能够突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。供货商管理库存系统（Vendor Managed Inventory,VMI) 是一种很好的库存管理策略，他是由供货商管理在用户处的库存，或者代表用户持有库存，当用户需要时就运送过去。无论采用那种方式，用户都可以有效地获得库存。为了建立VMI，用户必须考虑建立一个合适地外包战略。因为VMI将库存功能转移到供应商那里，所以一个有效率、有效益、可信赖地供货商时最重要的。库存外

15、包通常取决于用户自己与供应商 的关系，甚至与供应商集合的关系。供应商管理库存策略的实施步骤1、建立顾客情报系统。要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握-需求变化的有关情况，把由批发商（分销商）进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。2、建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存，必须建立完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。为此必须（1）保证自己产品条码的可读性和唯一性；（2）解决产品分类、编码的标准化问题；（3）解决商品存储运输过程中的识别问题。3、建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议。供应商和销售商（

16、批发商）一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再定货点、最低库存水平等），库存信息的传递方式等。4、组织机构的变革。这一点也很重要，因为VMI策略改变了供应商的组织模式，过去一般由会计经理处理与用户有关事情引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制、库存补给和服务水平。供应链中的库存管理供应链 供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，并将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络的结构模式供应链中的库存 供应链中库存是指供应链中所有

17、原物料、在制品和成品。供应链中的库存的作用供应链中存在库存是因为供给和需求的不匹配，其作用是满足当顾客想要时可以随时供货这样的需求数量为了满足计划或期望的需求，这时需要建立预期库存为了有效地开发市场，这时需要建立投资库存。在某些情况下，限制产品的供应可以提高该产品的市场价格可以通过延缓产品生产和投资市场来实现与生产和劳动力的稳定性以及资本设备的有效使用密切相关。如某些产品的季节性需求特征明显，如啤酒等，这些产品可能在某个时间段的需求非常大，为了满座这种需求，企业需要全年安排这些产品的生产并存储，这种方式对于那些生产技术昂贵，需要全年加以利用的情形尤为重要可以通过利用生产和销售过程中的经济规模来

18、减少成本对物流时间有影响，物流时间是指物料进入供应链到物料流出供应链所花的时间，同时对供应链产出，即产品销售给终端客户速率，也有影响，在供应链中，库存和物流时间可以是同义的，因为减少供应链物流时间能产生很大效益，因此，我们应当采取措施，在不增加成本或不降低服务水平的同时，减少必要的库存工作流管理优化库存（BPR） 在供应链库存管理中，组织障碍是库存增加的一个重要因素，不管企业内部还是企业之间，相互的合作与协调是实现供应链无缝连接的关键，在供应链管理环境下，库存控制不在是一种运作问题，而是企业的战略性问题。要实现供应链管理的高效运行，必须增加企业的协作，建立有效的合作机制，不断进行流程革命。因而

19、，库存管理并不是简单的物流过程管理，而是企业之间工作流的管理。 基于工作流的库存管理能解决传统库存控制方法无法解决的库存协调问题，特别是多级库存控制问题。多级库存管理涉及到多组织协作关系，这是企业之间的战略协作问题，传统的订货点方法解决不了关于多组织的物流协作问题，必须通过组织的最有效协作关系进行协调才能解决。费雷斯特效应与改进费雷斯特效应 是由于不同水平的供应活动是相互独立的，当接收到订单时批发商就供货给零售商。那么需求纯粹是基于零售商的要求，而不是实际零售中的需求。在这种情形下，供应链网络中的每个层次的成员都独立于其他成员，对其活动进行全程管理。供应商和零售商已经注意到，尽管特定产品的顾客

20、需求的变动并不大，但是他们供应链中的库存和延期交货水平却波动很大。导致供应链中库存增加的原因之一是他们还在用传统的基于再订货点或订货间隔的补货方式。在零售业中，这将意味着只要零售商感觉到需求增加，不管是正确的还是错误的，就会从供应商（比如批发商）那里订货，从而库存增加。如果批发商向零售商供货，而不是直接由供应商供货，那么批发商将会感觉到客户（零售商）需求的增加。反过来导致对分销商的需求增加，分销商又会增加对供应商的需求。在这种随着往供应链上游前进需求变动程度增大的现象称之为“Forrester Effect”。供应链改进的说明改进 1、通过再定购点控制购供应链运作，影响其运作的最根本问题是供应

21、链是反应性的，在每一层面上，如果收到了一个订单并且达到了存货水平再定购点，就会发生反应，形式是沿供应链向上，给上游下一张采购单，这在整个链中形成了独立的需求。 2、零售商决定了批发商的需求；而批发商决定了对经销商的需求；经销商有决定着对工厂的需求。这就形成了一种误导。但事实上是，消费者和消费者的购买率影响了各层面的需求，决定着供应链的整正需求。 3、除了需求数据外，另外还要从客户那里获得其他一些重要的数据，如交货日，期，交付的可靠性、订单确认时间、调整订单的灵活性，所有这些都要在整个供应链中清楚地做出说明，并就此进行沟通。要实现上述想法，就要进行成本/服务平衡的改进，选择正确的供应链结构。在各

22、职能或各公司之间把目标调整一致，并把目标与客户的需求联系在一起，同时提供一个整合的结构，以控制物资流。举例说明如果在整个链需求是可见的，反应型的状态会转化为预测型。我们假设在每一层面之间产品的移动都需要1周的时间。如果在零售商这一层面上，要得到产品需要5周，那么在批发商层面上必定需4周，经销商需3周，在工厂层面上，要得到产品需要2周。这样的预测消除了不确定型，于是用来防治供需不确定性而保存的中间安全存货就可以取消了。其供应链的结构也发生了改变。生产厂经销商批发商零售商这里需要注意：首先，供应链中仍然保留了两处安全库存。工厂的安全存货用来防止原材料供应的不确定性。保存安全存货的最好地方是链条的供

23、应端。第二，零售商为防止顾客需求的不确定性，仍然保留着安全库存。保存这种库存的最好地方是链条的需求端。快速响应和有效客户响应纺织品和服装制造商寻求途径提高其竞争优势。这需要一系列的创新活动：销售数据根据零售点的终端收集，需要选择标准一致的条码确定信息标准和拟定贯穿供应链快速响应必须要求供应商和客户对此承担义务，供应商应做到：满足特定的订货循环次数；订货供应率；库存周转，供应商管理库存支持；信息流。对于零售商，必须提供及时精确的信息。产生的影响是增加零售商的库存周转，以及非常高的订货供应率和短的固定提前期。快速响应的优点是明显的。在服装零售中，高达10的总零售额出于过时存货等原因不得不削价而损失

24、掉了。更进一步的问题是由于却活而导致零售额损失掉34主要问题之一是服装制造商的前置期很长（58周），意味着他们对需求的变化反应不是很灵敏。因为服装是季节性的，这就意味着如果一个零售商需要对特定季节的产品进行补货，到开始配送订货的时候，需求水平可能已经很低了。如果能减少前置期，那么在特定季节可以进行多次补货。这对于制造商和零售商的意义很明显。实施QR的特征包括：固定的、短的前置期；频繁配送；SKU水平的即时信息；一体化网络；供应商合作伙伴关系；精益生产；全面质量管理和流程改进供应链中的配送计划网络设计、优化办法网络设计是长期计划过程的一部分，因为对设计进行改变要花费时间和资源。当状况改变时，可能不得不重新设计网络。导致网络重新设计的因素包括以下几个方面：客户需求改变由于供应和客户位置的改变保持竞争优势的需要 公司所有者的改变建模方法最优化法模拟法探索法逻辑框架一、生产计划与管理1.生产计划1)综合生产计划2)主生产计划（MPS）3)物料需求计划（MRP）2.能力需求计划3.生产计划管理技术1)ERP2)APS3)JIT二、库存管理与控制1. 需求分析与预测1)预测的作用2)预测的方法（定性；定量）2库存控制模型3库存控制系统4供应链中的库存管理与控制5供应链中的运输配送