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1、浅析软件项目过程管理矩阵模型研究与实践 论文关键词：软件项目管理；过程控制；矩阵模型；需求管理论文摘要：软件项目应用的领域不同，涉及众多的知识领域，项目也应以软件的逻辑产品来体现，其及过程的可见性、可度量性较弱。，软件项目管理比工程项目要得多。基于软件项目管理的特点分析，并软件项目开发管理经验，了软件项目组织架构、计划与过程控制等软件项目管理要素，了矩阵式项目管理模型，分析了该模型中知识与计算机技术作用所能的最佳，了需求管理模型及其应用，实践证明该模型是行之的。O引言项目管理是伴项目而的，是甚至超越项目所有者对项目的期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目中的管理活动，是一门关于项目资金、
2、人力等资源控制的管理科学。顾名思义，软件项目管理项目管理在软件领域的应用，是能够预定的工期、质量软件项目而对成本、人员、进度、质量、风险等控制管理的活动。其核心在于的管理，项目范围，调配人力资源，项目团队的整体开发能力，优化项目过程，控制项目成本，为用户满意的软件产品。1软件项目管理的特点软件是特殊的产品，产品的特殊性它的生产活动是以项目的的，项目管理对软件生产决定性的意义。软件项目管理除了项目管理的特点外，还有其独特之处，主要在：(1)软件产品硬性度量指标。软件的最大特点在于“软”字，它不像建筑项目，可以有实物，可以用某标准去刚性的度量评价。而软件产品客观上“不可见性”，在它可见的实物，还在
3、其度量指标也像度量实物那样性。的项目管理要使软件及其生产过程由不可见、不可度量变成可见和可度量。123456下一页 【 (2)应用领域的知识。计算机应用软件来说，它并不单纯是计算机技术问题，更多地在它所服务的领域的知识技能。如企业ERP、SCM等应用软件项目，计算机只是它的载体，计算机技术往往并不起决定作用，而与之的知识、管理知识显得。(3)管理比技术本身更。软件项目是一项计算机技术、信息技术、管理科学等多学科交叉的系统工程。信息技术的发展，软件项目应用领域扩张、项目规模、项目日趋，软件从构想到，需要的从事不同工作的人努力，个人单打独斗的作坊式开发显然无法信息技术发展的需要。在一个大型信息系统
4、工程项目里，需要系统策划人员、分析设计人员、编程人员、测试人员和用户等众多人员的和密切，如何将可用资源地在一起，并使之最大，如何项目预定的将预先约定的软件产品提交给客户是软件项目管理的核心任务。项目管理往往决定软件项目成败的因素。(4)强调文档的性。文档是软件产品的组成，软件项目管理以工程化的管理方法，强调规范文档的性，在软件生命周期的各个阶段，强调对里程碑文档的评审，并把文档阶段的体现和下阶段的基础。(5)培训与服务的价值。培训与服务是发掘软件产品价值的手段。软件产品，人使用就价值，不会使用，就降低软件的价值。服务的优劣直接软件的使用价值并决定软件产品的生命周期。总之，软件项目管理培训与服务
5、在软件增值中的意义。上一页123456下一页 【 2管理架构矩阵模型规范化的管理体现在：有完整的基于软件开发标准(如CMM、ISO等)的开发流程；有基于流程的完整详细的开发计划；有基于开发计划的成本预算和成本控制方法；有的阶段检查措施和评价标准；有的质量管理体系和质量实施手段，项目在可控状态下。而切都需要有组织的管理团队和运作规范的管理架构。在软件项目管理过程中，项目经理起着至关的作用。项目经理，有两种观点：软件项目经理应该是计算机某的应用专家，能够对项目组技术，如此才有能力安排工作。另观点则，项目经理应该是职业经理，他可以计算机技术专家，但应该是管理专家，具备轻松调配各资源的技巧和地组织、管
6、理开发队伍、沟通的能力，他的作用主要体现在、管理、安排的工作，控制项目进度和费用，与用户沟通，等等。事实上，在意义上，不管是技术型专家管理型专家都无法现代软件项目管理的需要。在传统的垂直型管理模式中，项目经理要直接管理到的程序员，只适用于不太的技术型项目，它了中间层的作用，不便于员工的性。而扁平化管理意味着要面对的直接下级，对管理者了的管理要求，大型项目来说，涉及到领域知识，他都要面面俱到，这不管是技术型管理型项目经理来说似乎都很难，即使所谓既懂专业又懂管理的全才专家来说，也不要求他在各个最优秀的。众所周知的事实是，找既懂专业又有项目管理经验的专家往往，但找几个或懂专业或懂项目管理的专家也许并
7、不。好的软件项目团队就应该是它可以整合各的能力，使集体的能量最大化。，与其找所谓全才的项目经理，还不如规范的管理架构。笔者多年的软件开发、项目管理的实践和经验，了“矩阵式”软件项目管理模型。在模型中，项目经理也只是的角色而已。他并不需要面面俱到，也不需要项目的细节，他要做的工作按管理规范要求项目经理角色所特工作。在架构下，更便于项目团队中备人所长，使集体的智慧得以张扬。每个人所做的工作(包括他的知识)都留存下来了，即使项目经理因故离职，接任者也可以从容接手，从而降低了人员流动对项目的风险。上一页123456下一页 【 如表1所示，是某项目管理架构的矩阵模型。每个子系统有专家，都精通某的，由直接
8、面对用户，可以与用户人员有更多的语言，便于交流，更容易捕获用户需求。而在软件开发的每个阶段，按软件工程生命周期，各阶段由技术专长的技术人员。，整体上可以各人精通领域知识和阶段人精通技术的优势，使项目团队整体名副其实的既懂专业又懂管理的专家。矩阵管理可以地各专业人员的专长，又能地各技术技术人员的特长，项目经理的工作，在于如何众多资源控制整个开发进程。矩阵模型也有利于软件公司人才战略，有利于组织内部人才的培养，展现个人的发展空间。大多数软件企业也许都很难有精通所有专业的全才，但都拥有为数众多精通某一类的系统分析师，或精通某一类技术的人才。矩阵模型，公司可以培养员工向不同方向发展，有技术特长的，培养
9、他发展技术的深度，有专业特长的，比如精通税务、金融、企业管理等，则培养成专家。，在人尽其才的，又有利于留住人才，稳定了软件开发队伍。3计划与过程控制项目计划包括风险管理计划、质量管理计划、人力资源计划、环境资源计划等。软件项目计划和过程控制为消除或削弱软件的“不可见”带来的不性了的保障措施。基于任务分解(WBS)的工作分配和项目组织结构，每个项目开发人员的责任之间的连接，把整个项目周期划分为若干个小的阶段，每个阶段都有的和阶段及其确认准则。把每个阶段要的工作、预期的都清晰地描述了，一，可以使用户看到个阶段，而在项目完工后才看到大的，了用户的信心；另一。的阶段结果，随时收集项目进程数据，按计划规
10、定进度管理，使开发过程和阶段可见的，也便于问题、控制开发过程，不至于问题都要到最后才一次暴露，了项目风险。上一页123456下一页 【 当然，仅仅有好的项目计划而的机制和监督措施，项目仍然失去控制。项目的标志是在规定的、开支的条件下，约定的需求，系统的。实施项目进度控制是项目的保障，是每项目经理非常的工作。项目过程控制的方法主要是和不的检查体现的。(1)阶段检查。不的阶段性检查，在关键任务或里程碑任务的计划时的，即在项目的每个阶段结束时都要详细的评估。检查的是该阶段里程碑任务完整地了，可以转入下阶段的工作。(2)检查。随时掌控项目进度情况，信息报告制度是行之的措施。的检查分周例会和月例会，例会
11、检查的是：需求列表、风险列表、计划情况、质量情况等。周报月报，沟通并各方信息，对的问题和汇总，提交例会解决，降低不性因素对项目工期的，项目。或不地对项目进度计划表检查，不合格的项目进度计划表或未项目进度计划表的项目，问题，尽早计划偏差，最大限度地损失。，在项目过程中就容易把握每个阶段项目的进展情况，对项目组的绩效阶段性评估，便于项目经理和客户的认识。项目风险的可控性。4需求管理矩阵模型软件项目的最大难点往往在于需求的不性，有人好的需求是软件项目的一半。需求的主要在计算机技术人员与用户人员不同的语境，沟通。用户人员不清楚计算机系统细节，或并不知道需求人员到底需要，而计算机技术人员不熟悉，往往又用
12、户表达需求的素质和技巧，了双方沟通和交流，的结果是用户往往清楚地描述的需求或计算机人员地理解需求，从而了需求的描述。另一，管理信息系统来说，需求的不还在流程的上，现阶段还变革时期的我国企业来说，情况更是如此。上一页123456下一页 【 来说，用户在看到系统以后，地应用实践，激发了用户的联想，就新的或改进的需求。，在项目一开始，技术人员就对此有的认识，既要尽现有需求，也要预计到的需求变更，为系统设计留有变更或扩充的余地。另一，应该尽让用户尽早介入，直接阶段评审和验收，以便需求偏失，不至于都等到完工后才问题，才一并解决问题。在项目的后期改正错误的代价往往是在前期的数倍。，需求管理软件项目成败的另关键因索。笔者的经验，需求矩阵跟踪表是需求管理的工具。表2是为某汽车制造企业做的整车销售系统中的一需求表。跟踪表，项目涉众可以随时关于软件需求的过程。用户可以从中随时看到阶段性，用户测试、确认已的需求，便于用户，便于问题，改正问题。5结束语当代信息技术正以超乎寻常的速度发展，软件项目规模，应用日趋，失败的案例屡见不鲜，人们逐渐把眼光聚焦到关于软件项目管理方法的，项目管理正逐渐当今世界解决软件危机的主流管理方法。矩阵模型已在的工程实践中被证明是行之的。上一页123456 【12