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1、具有感召力的领导人具备四大特质1. 有选择性地自曝弱点。当领导人显露其弱点时，他们是在毫无保留地向我们展示最真实的自我。事实上，如果高管想显示自己在所有的事情上都非常完美，那就说明他们凡事都无须别人帮忙，也就不需要追随者。暴露弱点，可以向追随者表明，自己是一个真实的人，一个可接近的人。而且如果不自曝弱点，很可能观察家们会给你搞出一些弱点来，结果更糟。但暴露自身弱点必须非常小心，要有所选择，永远也不要暴露致命的缺点，而是显露一个或少数几个无关紧要的弱点，或者挑选从某种意义上可被认为是优点的弱点。2. 经常靠直觉来确定合适的行动时机和行动方针。卓越的领导人嗅觉十分敏锐，能够从蛛丝马迹中察觉出缺乏洞
2、察力的人所发现不了的事情。例如，一家跨国娱乐公司的人力资源高级主管有一天获悉意大利的销售渠道出了问题，正当他考虑在找到解决方案之前暂时向驻在巴黎的CEO隐瞒这一消息的时候，电话铃响了。电话那边CEO问道：“罗伯托，告诉我米兰到底出了什么事？”CEO已经知道出了问题，尽管并没有人向他传递消息。可是，他已经从人们的沉默中读出了问题，发现了那些无声的线索。3. 用“冷酷的同理心”管理员工。真正有感召力的领导人总是和员工心心相印，他们既重感情又很现实，既尊重员工个人也关心他们手头所做的工作。作者并不认为卓越领导人的同理心是许多管理著作中所说的那种“温柔的同理心”（soft empathy），而是一种他
3、们所说的“冷酷的同理心”（tough empathy）。冷酷的同理心意味着向人们提供他们所需要的东西，而不是他们所想要的东西。拥有一颗冷酷的同理心并不容易，一方面要关心员工，另一方面从工作角度出发又要保持一定的超脱，才能做出明智的判断。以超脱的态度关心员工很难做到，有时领导人不得不去做那些他们也不想做的事情。话又说回来，一旦得到了员工的支持，他们就能做出那些必须要做的艰难决定。4. 敢于展示独特之处。事实上，充分利用自己的独特之处是本文提到的4种特质中最重要的特质。卓越的领导人故意利用自身的不同之处保持社交距离。即使在跟追随者拉近距离的时候，具有感召力的领导人也会暗示他们之间身份有别。比如，英
4、国法律通用保险公司（Legal and General）的CEO戴维普罗瑟虽然总的说来是个好相处的人，但他的性格鲜明硬朗，他不动声色地利用这一点，往往能取得很好的效果。在一次鸡尾酒会上，一个有点得意忘形的销售经理一个劲地吹嘘公司在交叉销售产品方面做得有多好。普罗瑟压低了嗓音插话说：“我们也许做得很好，但我们做得还不够好。”房间里的气氛顿时冷了下来。他是在利用这种身份上的差异激励他人创造更好的业绩。本文所说的这4种特质都是有感召力的领导人所必须具备的特质，但是其中并没有普遍适用的万能公式，一切必须因情境而变，最重要的是“保持本色，但同时要讲究技巧”。新任经理通常会面对的5种挑战大多数组织都会把具
5、有出色技术能力的员工提拔到管理岗位上去。但是，这些员工通常不能理解他们的角色发生了怎样的转变。他们没有意识到，他们的任务不再是实现个人的成就，而是使其他人能够有所成就；他们没有意识到，建设一个团队往往比做成一笔生意更重要。当然了，即使是最优秀的员工，在适应这些新情况时也可能遇到困难。而且，新任经理通常都会有种不安全感虽然这很正常，但这种不安全感会加剧困难的程度，使这些刚刚升为经理的人为要不要寻求帮助而犹豫不决，甚至当他们发现自己已经陷入了完全陌生的领域时，仍然羞于向人求助。由于这些新任经理把压力隐藏在心里，他们关注的重点也是自己。他们会变得缺乏安全感，以自我为中心，不能适当地为下属提供支持，这
6、不可避免地会导致信任崩溃、员工疏离、生产力下降。那么，应该如何解决这些问题呢？本文中，作者讨论了新任经理通常会面对的5种挑战：有效授权，获得上级支持，展现自信，进行战略思考以及给予积极的反馈。有效授权 有效授权也许是新任经理面临的最困难的任务之一。帮助这些没有经验的经理进行有效授权的第一步，就是让他们理解自己的新角色。对于新经理来说，理解了新的角色就等于成功了一半。但是，许多公司都错误地认为新经理们从一开始就对自己的新角色有了充分的理解。获得上级的支持 多数初次走上经理岗位的人都把他们与上级的关系更多地看作是束缚与被束缚的关系，而不是伙伴关系。在这种情形下，新经理的上级首先应该清楚地说明对他们
7、的期望。你应该向他们解释，你并不指望他们能解决所有的问题，错误是难免的，但是掩饰错误的行为往往比错误本身更糟糕。你还应该把他们介绍给公司里其他可能对他们有帮助的经理，鼓励他们在需要的时候与这些人联系。展现自信 新经理上任的头几个星期和头几个月，是他们在员工心目中建立形象的关键时期。如果他们表现得不自信，就不大可能点燃下属团队的激情、激发出下属团队的能量。要让他们牢记管理的核心原则是：下属不一定要喜欢你，但是他们必须信任你。进行战略性思考 高层管理者应该向新任经理解释战略思考是职业发展中一项必备的技能。对于刚刚担任经理的人而言，可能只有10%的工作是战略性的，90%的工作是战术性的。然而，随着其
8、职位的不断提升，这个比例会发生很大的变化。要在更高的层次获得成功，经理们必须证明自己可以进行战略性的思考和行动。给予积极的反馈 此外，新经理还应该对下属进行积极有效的反馈。永远不要忘记那句古老的格言：你不可能要求人们改变个性，但是你可以要求他们改变行为。授权、战略性的思考、沟通也许你会觉得这些都是管理中最基本的法则。但是，经理们在职业生涯的早期往往就是在这些最基本的管理要素上摔了跟斗。所以，如果一个组织能为新经理提供支持，帮助他们培养这些技能，它就会在竞争中获得惊人的优势。好老板应该当盾牌 作者:罗伯特 萨顿（Robert I. Sutton） 发表于:2011-03-01 好老板应该像面盾牌
9、，为手下人遮风挡雨。威廉姆科因曾是3M公司研发部的头儿，他对这句话深有体会。若干年前，当他还是3M的普通研究员时，他的研发工作就经常被一些好心但爱管闲事的高管打断，这些人总是提出一大堆问题和建议，但结果总是把创新工作搞得一团糟。后来，科因当了研发部的头儿，他下决心要保证自己团队工作的持续性，为此经常挺身而出为团队化解或承担来自公司内外的各种压力，处理各种鸡毛蒜皮的小事儿，有时还要跟那些指手画脚瞎指挥、说风凉话的人做斗争。如果你也是个老板，可以在以下七个方面为员工提供支持和保护。一、克制“为所欲为”的冲动好老板会因为自己给别人添麻烦感到不安。已故著名戏剧导演弗兰克豪泽就特别讨厌那些唠唠叨叨占用大
10、家时间的导演。另外，会议也是出了名的时间杀手。如果不幸遇到一个自大狂老板，那就更惨了。这种老板为了显示自己的重要性，常常迟到，迟迟不散会。二、为合理的争论创造安全氛围好老板会创造出良好的气氛，调动大家进行建设性的辩论。皮克斯公司著名动画片导演布拉德伯德对他的团队说：“我希望大家想说什么就说什么，不要觉得抹不开。”他们每个人都与其他人争论不休，但都以相互信任为基础，因此这些争论是具有积极意义的。超人总动员和料理鼠王是他们的代表作。三、保护员工不受外界侵扰，替他们节约时间身为老板，你自己肯定做不到逍遥世外，尤其是在这个被电子邮件、RSS订阅和微博充斥的时代。但是你能帮自己的手下，尤其是像工程师、律
11、师、护士和作家这些需要集中精力的知识型员工摆脱侵扰，使他们安心工作。四、抵制来自上层的瞎指挥有时你要面对一些爱瞎指挥的更高级别的领导，他们的决策也许会影响到你手下人的业绩或福利待遇，这时你必须做出决定服从还是抵制。抵制高层指令偶尔会是最好的策略。五、利用创造性不称职行为和恶意盲从一个好老板会让手下把精力花在最重要的事情上。如果有一些不太重要的任务实在无法躲掉，最好的办法就是敷衍敷衍，一带而过，然后去做更重要的事情。六、帮助员工消灭或削弱敌人心胸狭隘、简单粗暴的人会影响到其他人的工作情绪和业绩。得克萨斯州某警官用自己的故事告诉我们，好老板会保护下属不受这种毁灭性人格的影响。好老板还会让那些出言不
12、逊、要求苛刻、令人懊恼的客户从员工的眼前消失。七、替员工减压好老板还应在下属捅了娄子的时候，为他们提供保护。纽约扬基橄榄球队的前任经理乔托雷（Joe Torre）就是这样的人。老板为手下撑腰可能是一件很头疼甚至很危险的事，但是这样做却会带来极其可观的效果。聪明老板如何管理员工 作者:雷义 价值中国 发表于:2010-01-26 领导的影响力来自哪里?说来说去，无非两个字。一方面来自于“权”，另一方面来自于“威”。在很多人看来，领导的艺术就是“恩威并施”，“如何能让员工既爱又怕，既感觉到约束力，又能充分的发挥主观能动性”，这几乎是所有老板深藏在心底的愿望。如何做到恩威并施?老板不介入矛盾当双方相
13、争时，第三者越是不介入，其地位越是重要，当他以置身事外的态度进行仲裁时，更能显示其权威性。这就是“无为”的精髓所在，既要将自己从事件中抹去，又要在背后发挥作用，从而到达震慑的作用。公司的管理者很多时候就需要这样一种置身事外的艺术。如果你手下的两个部门主任为了工作发生了争执，你已经明显感到其中一个是对的，而另一个错的，现在他们就在你的对面，要求你判定谁对谁错，你该怎么办?其实一个精明的老板在这时候不会直接说任何一个下属的不是。因为他们是为了工作发生的争执，而影响他们作出判断的因素有很多，不管对错，他们都是非常出色的人才。当面说一个员工的不是，不但会极大地挫伤他的积极性，让他在竞争对手面前抬不起头
14、，甚至很可能你会因此失去一个得力助手，而得到表扬的那个下属会更加趾高气昂，也不利于你的管理。这时老板就需要假装不知道此事，不去正面引发矛盾，与此同时开展一些以团结为主体的活动或者拓展训练，特意安排几个让这两个部门经理在一起参与的项目，通过游戏的方式来缓和矛盾，然后让整体的团结氛围来消灭个人的小矛盾。老板做人，不做事说到这，我们就必须先谈谈“无为”这个词。“无为”出自老子道德经。他认为“人法地，地法天，天法道，道法自然”，意思是说，事物的最根本规律就是自然，即自然而然、本然。既然这样，那么对待事物就应该顺其自然，让事物按照自身的必然性去发展，不对它横加干涉，不去影响事物的自然进程。这里面需要强调
15、的是，老子说的“无为”不是无所作为，而是不随意而为，不违道而为。所有机制都是在指导员工向好的方向进步的，员工彼此之间也会因为业绩的不同而彼此较劲、竞争，这时候的激励就要顺势而为。江苏王经理告诉笔者说，他从来不批评业绩差的员工，相反，他会选择业绩最好的员工来表扬，“，这个月工作完成的很突出啊，不过，我对你哪都满意，就是有一点，别太拼命了，早点回家陪陪老婆孩子。”王经理认为，具体问题老板根本没必要去指出，这里有好的标杆，你只要顺势点一下，大家就都明白该向谁学习，也知道该怎么干了。相反，如果违反规律，而去批评指责那些业绩较差的业务员，这样你不仅给他们带来反面的压力，更让业绩好的员工觉得岌岌可危。很多
16、老板的脑袋上都会有自己欣赏的格言名句，出现最多的是“难得糊涂”，但是我们也看到，挂郑板桥这幅字不代表他真的明白什么叫糊涂，相反，很多老板嘴里念叨着“难得糊涂”，心却比针还要细。计较业务员出差有没有住超过150元的宾馆，计较业务员借公款下了顿馆子对于一个公司来说，组织这个团队的人员有老板、经理和员工三部分。三人各司其职，老板的工作是做人，经理是做事，员工是做技。细枝末节的问题应该由经理来指挥、监管，而不是老板，老板要完成的任务是让员工信服，并乐意跟着你做事情。“无为”的老板要懂得权利下放即使有犯了错，该去批评指正的也不是老板，而是中间的经理。所以，很多时候老板需要把自己的角色隐藏起来，把头抬起来
17、，彻底把自己变成局外人，只有当大脑能够脱离繁琐劳动的时候，这样的团队才算是走上了良性发展的道路。换句话说，权力下放也是“无为”的一个要求，这个工作暗含的意思是信任，只有老板信任经理，下放权力;经理才能信任员工，下放关心;进而员工才能信任老板，奉献责任心。从亲历亲为的一把手变成第三者，无疑是需要勇气和魄力的，但也只有这样才能让经理的“权”和自己的“威”真正体现出来，成为凝系团队的精神力量。很有超商提出了“放下架子”的管理方法。这个方法的意思是说老板要姿态放低，权力下放，如果可以的话，甚至可以把自己置身事外。说到底，其实就是在讲一个“无为而治”的道理，作为老板，要“无为无不为”。“无为”是指不做损
18、害团队稳定和影响进步的事情，不参与团队工作和各部门职权的实施，不正面去给员工施加压力，不影响团队积极向上的氛围;而“无不为”是指老板要做自己应该做的事情：指明方向、鼓励团队、权力下放。说到这里，我们就需要对最前面的“权”和“威”做一个新的解释：“权”是指经理们是否真正拥有权力，能够畅通的行使手中权力;而“威”是指，老板是否放下了架子，让人信任、信服，乃至忽略了他的地位。最后说一句，关系是一个相互的东西。要想让员工尊重并认可你，首先你要学会尊重他们，轻拍一下肩膀的鼓励，或者一句“你好，辛苦了”，都会让大家心里感觉到温暖。“难得糊涂”心里明白就好，可以摘下来了，“养士如饲鹰”这样的话更应该扔进炉里
19、烧掉寻求帮助的三个窍门 作者:朱迪格利克曼（Jodi Glickman） 发表于:2011-03-24 从小事（“你能替我参加明天的电话会议吗？”）到比较麻烦的事宜（“你能把我引荐给你在耐克公司的熟人吗？”），向别人寻求帮助我们都习以为常。基思法拉奇（Keith Ferrazzi）在其畅销书千万不要单独进餐（Never Eat Alone）中，强调了在工作和家庭生活中我们与外界的相互联系。这是人类的本性：我们依赖朋友、亲人和同事组成的关系网络的帮助。任何人都做不到独来独往。 慎重考虑如何寻求自己想要的帮助，可以取得巨大的效果。当你寻求帮助时，以下三个关键步骤必须牢记：1. 做好铺垫：“我想请你
20、帮个忙”2. 阐明原因3. 给别人留有谢绝的空间 做好一定的铺垫“我想请你帮个忙”是一句很短但意味深长的话，它表达出一种非正式的协议如果你现在帮助我，日后我会回报你。花一点时间来表明你的请求确实是要回报，而不仅仅是索取，这意味着一种双向关系，即一定程度的互惠互利，而不是让对方感觉自己吃亏了。同时这也给了对方片刻时间（无论多短），去调整自己进入接收模式，从而回应你。无论你的同事和朋友的第一反应是“啊，哦”还是“很乐意帮助你”，在寻求实际帮助前，坦率直白地阐明你的动机是非常有用的。请思考以下情形：安东尼，你能替我出席客户招待晚宴吗？我手头有事要忙，离不开办公室。 安东尼，我有一个小小的请求有可能的
21、话，你能替我出席客户招待晚宴吗？手头有事要忙，离不开办公室。在第一种情形下，安东尼会显得措手不及。而在第二种情形下，他得到一次简短的暗示，并有一两秒的时间去回应。同样重要的是，第一种请求听上去像是命令。第二种请求则清楚地表明你很珍惜安东尼的时间和精力，并暗示你会在日后弥补他。 给出一个原因在罗伯特西奥迪尼（Robert Cialdini）的经典著作影响力（Influence）一书中，他提到如果你向别人请求帮忙时，提供一个理由会有助于获得帮助。人们对“因为”这个词语反应积极。即使理由毫无价值或与你的请求没有关联，人们也希望知道是什么原因你要让他们伸出援助之手。假如你的解释有道理并且和请求帮助有直
22、接关系，大胆地说出来告诉对方吧！人们可以想象向上文那样仅仅说“安东尼，你能替我出席客户招待晚宴吗？”之类话的成功几率会很小。仅仅因为他是一个不错的小伙就肯定认为他会答应你的请求，这种可能性非常小。 给别人留有谢绝的余地 人们的心地都是好的，他们乐于助人。常言说，付出比索取更令人快乐。记住你的目的包括两部分：一方面是获得你想要的帮助，另一方面是让人感到帮你摆脱困境是件快乐的事。最好的做法便是总给别人留一点婉言谢绝的空间。如果是被逼行事，没有人会感觉舒服的。一个你完全没有权力选择拒绝的帮助，还不如说成是命令。一旦提出请求，务必快速补充以下内容： 若你无法相助，我完全理解，但我想还是先问一下你。 即
23、使你无法帮忙，我也完全理解。这一周大家都很忙。 我想请你把我引荐给凯瑟琳，但无论出于什么原因，如果你觉得这样做不合适，那也没关系。我不想让你为难。 人们并不会每次都愿帮你渡过难关，也不要求你这样对待他人但你不能仅仅因为别人上次没有帮你摆脱困境，你就直接拒绝别人的请求。然而，你可以用感激的方式尽你所能地寻求所期望的帮助，这会大大提高你的成功概率。一个前提是，你会在今后人生道路的某一刻将此恩惠予以回报。做别人做不了的事 作者:塞思 戈丁（Seth Godin） 发表于:2011-01-01 市场营销人员喜欢在需求方面下功夫了解需求、降低成本、广告轰炸，便能赚钱。他们认为，只要能提升市场对既有产品的
24、需求，很多问题都会迎刃而解。 然而，还有一种常被忽略的制胜之道：如果你能提供一种大家都渴望获得而别人又无法提供的稀缺产品或服务，你就赢定了。那么，什么东西既稀缺，需求量又很大呢？那就是难做的东西。事实上，在这个效率越来越高、联系越来越紧密的世界上，唯一不能无限量供应的，就是需要艰苦努力才能造出来的东西。运营工厂，制造产品，筹集资金凡是商学院教的，都不难。那什么才是困难的呢？创造“美”就很困难，不管是有形的美（比如精美的创新发明）还是无形的美（比如杰出的领导才能）。引领变革，很困难。发掘、聘用、留住人才，很困难。激励被欺骗或者士气受过重创的团队，也很困难。世界将属于那些创造稀有品而不是廉价品的人
25、。谋权，为了执行 作者:杰弗里 普费弗（Jeffrey Pfeffer） 发表于:2010-12-02 每一个值得实施的新战略都会引来争议，甚至抵制。紧要关头，你不能只是论理，更需要权力。然而，许多经理人都对权力这个话题讳莫如深，因为权谋通常被视为职场行为的“黑暗面”，会导致内部分裂、意见分歧、绩效下降。如果员工认为他们的工作场所充斥着勾心斗角，他们的工作满意度、士气和敬业度就会下降，并且更可能选择离开。但实证研究发现，有政治头脑和权力欲望的人更容易成功。而且，在企业战略日趋复杂、组织结构更加扁平的今天，有效运用权力也变得越来越重要。尽管权力技能非常重要，但很多人并没有去培养这些技能。原因主要
26、有三点：相信世界是公正的；领导力书籍的误导；脆弱的自尊。在运用权力推进自己的工作、有效实施战略的过程中，你需要掌握一些基本的杠杆手段。控制资源 如果你能随意支配对其他人来说很重要的资源，如资金、设备、空间、信息等，你就可以利用这些资源建立你的权力。有一点很重要：尽管金钱总能让你拥有影响力，但它并不是唯一的权力来源。掌握信息或能够找到有影响力的人，可能更有价值。奖顺罚逆 无论是在政府还是在企业，人们总是奖赏帮助自己的人，而惩罚阻挡自己的人。有效施展影响力的人善于让别人明白一点：如果你帮助他，你将得到奖赏，否则就会有麻烦。多线推进 在推行计划、实施战略的过程中，应该通过一切可以利用的渠道多线出击，
27、以此克服阻碍和赢得支持。先发制人 出其不意地发难可以让对手猝不及防，在他们还没明白是怎么回事之前就取得胜利。拉拢对手 有时，你可以让对手加入你的团队或在组织中为他们安排一个位子，从而赢得他们的支持。消除对手 另一种对付对手的方式是优雅地将其赶走。而战略性转业，即为对手在别处谋得更有吸引力的职位，无疑是最好的选择。通过这种方式，你不仅可以扫清绊脚石，对方还会对你心怀感激。不要无事生非 你必须清楚自己的目标以及实现目标的关键步骤。如果你在实施目标的过程中遇到阻碍，你必须做出反应。但如果你牵涉到对你和你的计划无关紧要的人或事当中，你只会浪费时间，并可能招致不必要的麻烦。亲自联系 要亲自与各种有助于实
28、现自己计划的人保持联系。坚持不懈 水滴石穿，贵在坚持。只有坚持下去，事情才可能朝有利于你的方向发展。维系重要关系 当你到达事业的一定高度时，必须维系重要的关系。你自己的情绪，或别人对你的看法都不重要。怨恨、妒忌等一切可能阻碍你完成工作的东西都要抛开。树立崇高愿景 如果你坚守一个具有社会价值的崇高目标，就能更从容地施展你的权力。你可能讨厌权力游戏以及玩弄权术的人，但是要推行有意义的变革，你必须克服对权力的疑惧。如果你明白权力法则，并愿意运用这些法则，你将无往而不胜。早起的人更成功 作者:克里斯托夫 兰德勒（Christoph Randler） 发表于:2010-10-29 研究发现，早上状态最佳
29、的人更容易在事业上获得成功，因为与晚上状态最佳的夜间型人群相比，晨间型的人更积极主动。当然，夜间型也有一些优点，比如他们往往更聪明、更具创造力、更富幽默感、更开朗外向。但是，他们的生物节律与一般企业的作息时间不相吻合。因此，要想在商界取得成功，晨间型胜算更大。事实上，许多研究显示，晨间型的这种积极主动性特质，与出色的工作业绩、成功的事业发展以及高薪酬存在一定的联系。一个人的晨间性和夜间性在很大程度上是可以改变的。人们可以通过训练，改变自己的生物钟。你可以试着早点上床睡觉，改变自己每天的生物周期。你还可以早早外出，沐浴到晨光之中。日光会重新设定你的生物钟，帮你向晨间型转变。一般来说，一个人的生物
30、钟在不同人生阶段是会改变的。 13 岁到青春期后期的孩子在夜间性上会表现得愈发明显，总的来说，30 岁以下的人群中，夜间型居多。3050 岁的人群中，这两种类型基本持平，而过了 50 岁以后，大多数人都是晨间型。 职场爱八卦 作者:朱塞佩（乔） 拉比安卡（Giuseppe “Joe” Labianca） 发表于:2010-10-08 管理者大多认为职场八卦是负面的，对喜欢八卦的员工往往会给出较低的绩效评分，以示惩罚。但乔拉比安卡教授的研究表明，职场八卦无论对组织还是对个人都有利。员工八卦得越多，就越了解自己的社交环境，他们对同事的影响力也越大。当公司遭遇危机或经历变革时，高层往往会封锁消息，一
31、旦有人了解到公司的真实状况，八卦便成了向所有人传播这一信息的有效途径。八卦还能降低个人的焦虑感，并帮助他们应对未来的不确定性。参与八卦可以帮助人们建立起私人联系，给予他们社交和精神上的支持。八卦也能传播组织关系网内有价值的信息谁爱不劳而获，谁好斗，谁很难相处这对那些不遵守组织规范的人提出了谴责。对组织来说，八卦是一个很好的诊断工具。注意聆听基层意见的经理往往能提早发现潜在的问题。八卦还能巩固公司的价值观。事实上，正面的八卦比负面的八卦更为常见。即使是负面的八卦，根源也是在组织问题上，八卦本身不应受到压制。领导者必修课：了解你的追随者作者:芭芭拉 凯勒曼（Barbara Kellerman） 发
32、表于:2010-07-28 哈佛评论只要是领导者，至少就有一个追随者，这是毋庸置疑的。领导者与追随者之间是一种密不可分的关系，无论离开哪一方，另一方都将难以为继。与领导者风格各异一样，追随者也并非千人一面，因此，对追随者不能采取简单的一刀切的方法。本文作者对领导者与追随者之间的关系演变进行了研究，提出了自己的下属分类法，以帮助领导者识别并深刻了解下属之间的差异。这套下属分类法将追随者一律按照参与程度这个标准来分类。这一简单而又重要的分类标准可以让领导者立刻明白，追随者是否接受领导者所推行的事情，支持程度如何。根据这一标准，作者把追随者分为五类孤立者、旁观者、参与者、活跃者和铁杆者。 孤立者：完
33、全置身事外。这类追随者对周围发生的事情漠不关心。他们不在意、不了解自己的领导，也不会给予领导任何明显的反馈。他们的这种漠不关心，会造成很大的影响。正因为对周围的情况一无所知也毫无作为，这类追随者消极地维持着现状，让已经占了上风的领导更加强势，最终拖了团体或组织的后腿。旁观者：只在一旁观望，但不参与。这些人坐享其成，刻意袖手旁观，不愿轻易投入。旁观者故意躲开他们的领导，脱离他们的团队或组织。如果做某件事迎合了他们的利益，他们也可能被动参加，但不是发自内心主动参与。他们的这种退缩态度，也相当于默认了当前的人和事。参与者：在一定程度上参与。参与型追随者无论是明确支持还是明确反对自己的老板或组织，都会
34、表现出深切关注，他们愿意投入一些自己的东西，譬如时间或者金钱，希望能发挥个人影响。活跃者：对领导者和组织有一种强烈的情感，并据此行动。这类追随者态度热情、精力充沛、积极主动。他们对公司里的人和流程都有很深的情感投入，所以他们努力工作要么是为自己的领导卖命，要么是想削弱领导的力量，甚至将领导拉下马来。铁杆者：愿意为自己的理想或某个人献身。这类追随者可能对领导绝对忠心，也可能不惜一切代价要将其扳倒。他们会为了自己认为值得的某个人或某件事而奉献一切。孤立者和旁观者对团队或组织的贡献有限，甚至无所作为。改造他们的关键在于找出致使其漠然的根本原因，然后提供合适的内在或外在激励，提高他们的参与度，最终提升
35、他们的生产力。领导者必须对参与者、活跃者或铁杆者予以特别关注，判断这些人究竟是支持自己还是反对自己。发现支持或反对迹象并不难，因为参与者，特别是活跃者和铁杆者，都属于感情外露型。优秀的领导者往往会有一些共同特质，同样，优秀的追随者也具有以下共性：首先，他们必然是有所作为，心不在焉、无所作为的孤立者和旁观者显然不属于好的追随者。其次，好的追随者积极支持工作高效、道德高尚的好领导，同时也积极反对工作低效、道德败坏的坏领导；相反，坏的追随者要么对团队或组织毫无贡献，要么反对好的领导、支持坏的领导。认清不同追随者之间的差异对于领导者如何领导，经理人如何管理，都有至关重要的意义。是什么赶走了高潜质人才
36、作者:琼 马丁（Jean Martin）康拉德 施密特（Conrad Schmidt） 发表于:2010-06-30 如今，几乎每家企业都有自己的新星人才培养计划，因为高绩效人才能对企业的经营业绩产生巨大影响。然而，真正能取得成效的却并不多。本文作者开展的一项有关领导力发展的研究表明，企业高潜质人才在内部变动工作后，近40%最终都不成功。在过去6年中，作者所在的咨询机构对全球100多家企业的2万多名被称为“新星人才”的员工进行了调查，了解他们对其雇主的看法、企业对他们的管理方式，以及他们对经济形势变化的反应。从这些调查中，作者发现了一个普遍的事实：大多数管理团队在努力培养下一代领导人时，都犯有
37、严重错误。本文对六种最常见的错误进行了深入分析，并通过借鉴一些组织的正确做法，说明如何来纠正这些错误。错误1：认为高潜质人才高度敬业 如果成长中的高潜质人才得不到令人兴奋的工作、足够的认可，以及有机会过上富足生活，他们很快就会感到失意。这时候，企业管理层能做的就是经常了解他们的工作状况，付出加倍的努力让他们保持敬业心。例如，壳牌公司专门任命了职业发展专员，负责定期与成长中的领导者沟通，评估他们的敬业度，帮助他们设定切实的职业发展目标，并保证他们获得适当的发展机会。错误2：把当前高绩效等同于日后潜质 低绩效者很少具备高潜质，但若说高绩效者大多拥有高潜质，却也未必正确。作者的研究显示，在今天的高绩
38、效员工中，超过70%的人缺乏在未来岗位上取得成功所需的关键素质。所以，企业应该从能力、敬业度和志向这三个方面对高潜质人才进行检验。在这三种素质中，哪怕只有一种存在不足，也会大大降低员工最终取得成功的可能性。错误3：将管理新星人才的责任下放 这样做只会限制优秀人才获得各种发展机会，同时还会鼓励各业务部门囤积人才。管理层应该在企业层面管理高潜质员工的数量和质量。强生公司的LeAD培训项目就很好地促进了员工的个人发展。强生发现，当自己将优秀人才视为组织的重要资产，让高管层对他们加以培养，并使他们感到自己是公司管理的得力助手时，他们为公司做出贡献的能力和意愿就会大大增强。错误4：过多地呵护新星人才 由
39、于担心有发展潜力的人才在新岗位上失职，企业的人力资源高管和一线经理都会竭力把这些人安排到带有培训性质的岗位上，既能让他们得到锻炼，又不会有什么失败的风险。然而，这样做反而会阻碍这些员工的发展。实际上，最有效的人才培养计划应该是把优秀人才放到实战岗位上去，唯有如此，他们才能获得新的能力。错误5：指望明星员工与企业“共度时艰” 在“共度时艰”方面，明星员工通常很难达到公司的期望。决定这些人敬业度的一个关键因素是，他们是否感到自己得到了认可而这种认可主要通过报酬来体现。所以，企业应该给予这类员工不同于一般员工的薪酬和认可。错误6：没有把明星员工与企业战略联系起来 研究表明，高潜质人才对管理者及企业战略能力的信任度，乃是支撑他们敬业度的最有力的因素之一。因此，企业应当让他们了解企业的未来战略，同时强调他们在实现未来战略中要发挥的作用。公司应该给高潜质人才提供机会，让他们和公司高管一起参加关于重大战略问题的会议，以团队形式帮助解决问题。最有才华的员工可以对整个公司产生深远的影响。然而，公司只有正确地识别出这些人才，并给他们足够的挑战和适当的回报，才能让他们真正产生价值。