进出口公司绩效管理标准.doc

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1、福建省福维尔进出口公司福建省福维尔进出口公司 绩效管理制度绩效管理制度 班级：班级：09 人力人力 2 班班 姓名：傅圣锋姓名：傅圣锋 学号：学号：091207251 福建省福维尔进出口公司基于平衡福建省福维尔进出口公司基于平衡 积分卡的绩效管理制度积分卡的绩效管理制度 第第 1 1 章章 总则总则 第一条第一条 定义：定义： 各级管理者和所有员工的工作好坏，是一个单位能否发展的重大问题，而 怎样去评估、考核一个管理者或一个员工的工作业绩，直接影响着单位的整体 效率和效益。绩效管理就是为了实现单位的目的而对员工所实施的一种具体的 衡量手段，它是对单位内员工的工作进行的识别、测量和反馈的过程。

2、第二条第二条 目的：目的： 1. 贯彻、执行集团整体发展的战略思想、战略规划； 2. 保障和促进公司经营目标的实现，提高企业的核心竞争力； 3. 加强内部的沟通与协作，提升士气，降低内耗，形成合力，打造团队精 神，帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育适应企业发展需要的人 力资源队伍； 4. 促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通 的企业文化，增强企业的凝聚力。 5. 通过绩效考核，传递组织目标和压力，引导员工提高绩效，达到培养员、 提升员工能力的目的。 6. 加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。 7. 客观、公正的评价员工的绩效和贡献

3、，为薪资调整、绩效薪资发放、职 务晋升等人事决策提供依据。 8. 反馈员工的绩效表现，加强绩效过程管理，强化各级管理者的管理责任， 促进其指导、帮助、约束与激励下属。 第三条第三条 理念：理念： 1. 以目标计划为基础，以业绩衡量指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。 2. 以绩效的提高为目标。 3. 强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。 第四条第四条 考核原则：考核原则： 1公平、公开原则 即员工绩效考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定，企业所 有员工都要接受考核，同一岗位执行相同的考核标准。 2定期化与制度化 绩效考核既是对员工过去和现在工作情况的考察，也是对其未来工作行为 进

4、行预测，将员工绩效考核定期化、制度化，有助于全面了解员工潜能，及时 发现企业组织中的绩效问题，提出解决方法和措施。 3定量化与定性化相结合 对企业员工进行考核时，考核指标分为定性化与定量化两种，并分别赋予 不同的权重（定性化指标权重占 40%，定量化指标权重占 60%） 。 4沟通与反馈 考核评价结束后，人力资源部及各部门负责人应及时与被考核者进行沟通， 将考评结果告知被考核者。 5. 稳定原则 公司在确定 KPI 指标库后，在一年四个季度内，绩效考核的指标、考核标 准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定； 6. 自主原则 公司只对部门的 KPI 进行考核，据此形成各部门及经理的考核成

5、绩，并作 为绩效薪酬在部门一级分配的主要依据。各部门制定相应的考核规程和评价标 准，形成部门内部的考 7. 客观原则 要做到“用事实说话” ，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客 观事实依据。考核要客观的反应实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、 亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差； 8. 参与原则 被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利。同时，在考核过 程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利； 9. 反馈原则 过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不 足，并提出今后努力改正的方向； 10. 过程原则 行政部对各部门的业绩要进行

6、过程监控，并对过程监控信息进行记录。过 程记录的信息是最终考核评价的重要依据。 11. 申诉原则 被考核者认为考核有失公正，可以要求必要的解释或进行申诉。当部门岗 位的 KPI 因为其他部门或岗位的主观原因或指责没有有效地履行而受到严重影 响时，部门或岗位可以再该项工作完成前 510 天内提起申诉； 12. 激励原则 各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后，使优者多得，差着少的或不得； 结果导向原则：坚持成果主义的宗旨，只对部门的经营管理结果进行评价，不 评价过程。 第五条第五条 适用范围：适用范围： 本制度适用于公司除监事会、董事会以外的各部门，以及除监事会主席和 董事长以外的所以正式员工。

7、第第 2 2 章章 绩效评价体系绩效评价体系 第六条第六条 评价内容：评价内容： 1. 工作业绩 主要考核员工实际完成的工作成果，包括工作质量、工作数量、工作效益 等。针对不同的工作岗位，考核重点有所不同。如开发类岗位重点考核项目进 度与质量，营销类岗位重点考核销售额及市场潜力，事务类岗位则重点考核日 常工作任务完成量及质量等。 2. 工作能力 根据本人实际完成的工作成果及各方面的综合素质来评价其工作技能和水 平： （1）职务知识：为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性 知识的程度。 （2）分析力：迅速准确地掌握与业务有关的问题、状况及方针、指示内容， 并以此为基础，活用各种方法和

8、经验，分析和掌握为解决课题的原因和结果的 能力。 （3）判断力：根据对问题或状况的正确认识,能够总结出符合现实之结论 的能力。 （4）企划力：设定目标及为了有效地促进战略、具体执行程序、实现方法 等，进行系统地计划、立案的能力。 （5）业务促进力：迅速决定目标达成的可行性方向,使用最佳方法,在规定 期限内达成目标的能力。 交涉力：对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体地表达，并说服 他人；与公司内外有关人士进行适当的交涉及协助能力。 3. 工作态度 主要是对员工平时的工作表现予以评价： 热情意识：对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。 安全纪律意识：优先考虑公司的纪律和安全的态度

9、。 共同体意识：为了部门和组织，协作的意志和态度。 顾客精神：业务计划和履行上能站在对方(顾客)的立场思考并行动的态度。 第七条第七条 评价主体：评价主体： 绩效评价主体分为外部评价主体和内部评价主体。其中外部评价主体 包括客户、同行、政府主管部门及其他利益相关者；内部评价主体包括上级、 同级和下级： （一）外部评价主体 外部评价 评价内容 产品质量 （1-5 分） 售后服务 （1-5 分） 技术优势 （1-5 分） 评价说明 客户 政府主管部门 同行竞争者 合作伙伴 合计 （1-15 分） 备注 1-5 分为差，建 议重视并认真 改进；6-10 分 为合格，但依 然不足，需继 续改进；11-

10、15 分为优秀，继 续保持 （2）内部评价主体 内部评价 评价内容 工作态度 （1-5 分） 工作能力 （1-5 分） 工作业绩 （1-5 分） 评价说明 直线上级 直线下级 1-5 分为差，建 议重视并认真 本部门同级 非本部门同级 合计 （1-15 分） 备注 改进；6-10 分 为合格，但依 然不足，需继 续改进；11-15 分为优秀，继 续保持 第八条第八条 绩效指标设定程序及方法：绩效指标设定程序及方法： 责任部门/人 步骤内容 拟订批准 完成 时间 确定下年度生产 经营目标 企业 发展部 总经理 办公会 每年 10 月底以 前 确定 经营计划根据经营目标编 制公司和部门年度经 营计

11、划 企业 发展部 各职 能部门 总经理 办公会 每年 11 月底以 前 确定 部门、分 管副总绩 确定经营目标实 现的关键驱动因素并 分解到部门 分管 副总 部门 总经 理办公会 分管副 每年 12 月中旬 前 （一）绩效指标设定程序 （二）绩效指标设定方法 确定公司目标实现的关键驱动因素 找出年度需达成的最重要的经营目标，并结合公司资源及管理的现实基础， 确定目标实现的关键驱动因素。 关键驱动因素分解到部门 将公司目标实现的关键驱动因素分解到部门，并确定其应达到的阶段性目 标成果，从而得出分管副总和各部门可能的关键绩效指标。 分管副总、各部门经济业务指标、管理改进指标设定 通过重要性、可衡量

12、性、可控性三项标准对可能的关键绩效指标进行筛选， 以此确定分管副总和各部门经济业务指标、管理改进指标和指标权重。 重要性：从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度。 可衡量性：从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否 可以清晰、准确、定量的进行描述。 可控性：从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个目标负 效指标通过对关键驱动 因素筛选确定分管副 总和各部门绩效考核 指标 经理总经理 确定 个人绩效 指标 将部门关键绩效 指标分解到个人 部门 经理 员工 部门经 理 每年 12 月底前 有主要的责任，并且基本上可以通过自己的努力达到目标。 个人管理改进指标

13、设定 （三）个人绩效指标设定步骤： 第一步：上司向部下说明当期要达到的总体目标、方针，目标最好具体化、 量化，说明目标的分解思路及相互关系，使部下充分理解设定目标有关的重要 事项。 第二步：部下充分理解所在部门的当期目标和上司的要求，反省上期目标 达成情况，制定当期目标。 第三步：上司与部下共同确认目标水平设定是否合理、措施是否妥当、时 间设定是否合适等。 1、人员培养指标设定 部门经理及以上管理人员，根据下属员工能力提升计划 ，拟定考核期内 对下属人员的培训活动内容和需达到的目标。然后与直接上司商讨并确定，以 此作为当期人员培养考核指标。 2、管理改进指标必需具备的关键要素 目 的：目的是指

14、改善活动要达到的最终目标。 重点课题：为达到目标需要从哪些方面进行改善。 措 施：如何进行改善，采取哪些具体措施。 本期目标：这些措施在本考核期内，应达到的阶段性成果标准。 3、指标权重设定的原则 对公司战略重要性高的指标及工作目标权重高。 目标责任人影响直接且显著的指标及工作目标权重高。 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性。 4、绩效合约 绩效指标和指标权重确定后，将绩效指标及权重分别填入绩效合约 （附表 1）作为业绩效考评的依据，部门经理及以上管理人员的绩效 合约交人力资源部保管，其余人员的绩效合约由其直接上司保管。 （四）绩效指标设定注意事项 1、上司与部下共同制定实现目标的措

15、施是提高目标管理质量的重要手段。 2、关键绩效指标体系应贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持指标一 致性。 3、将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实施的控制与评 价。 第九条第九条 综合业绩、素质能力评价：综合业绩、素质能力评价： 考核范围包括所有在岗员工，脱产学习一年或一年以上的不参与综合素质 能力考核。员工的综合业绩、素质能力考核的结果，不参与业绩工资的分配。 员工综合素质能力是指根据企业发展的整体要求，员工所在岗位需要发展 的能力与知识。考核由综合管理部负责组织实施，各部门负责人具体操作。 考核维度 分为综合业绩和年度综合素质能力。 综合业绩直接取个人季度（阶段）考核平均

16、数。其中适合年度考核的人员 取年度业绩数值。 年度综合素质能力分为专业能力和一般能力，专业能力是指完成个人职责 范围内的工作所需具有的专业技能，一般能力是指不同层面的员工所需具有的 一般能力，如沟通能力、计划和执行能力、管理能力等。 2考核主体及考核权重 考核主体由综合管理部操作进行，其中综合业绩权重占 70，年度综合素 质能力占 30，具体公式： 个人年度考核综合得分=（综合业绩分值70） + 年度综合素质能力分值 30。 年度综合素质能力考核主体由各直接上级进行，项目部员工均由以前所在 职能部门和各事业部上级考核。依据不同岗位能力要求特点确定不同的能力考 核指标权重。 3考核时间 年度综合

17、素质能力考核在年度结束后 15 日内完成 4考核结果应用 综合管理部根据考核结果得分，将考核结果应用于员工晋升、员工职业生涯设 计、员工培训计划制定。 高级管理人员 考核维度考核者考核权重 直接上级 X% 专业能力 直接上级 X% 30% 人际交往能力直接上级 10% 综 合 素 质 一般能力 影响力直接上级 5% 70% 领导能力直接上级 20% 沟通能力直接上级 15% 判断和决策能力直接上级 15% 能 力 计划和执行能力直接上级 5% 中级管理人员 考核维度考核者考核权重 直接上级 X% 专业能力 直接上级 X% 40% 人际交往能力直接上级 10% 领导能力直接上级 15% 沟通能力

18、直接上级 15% 综 合 素 质 能 力 一般能力 计划和执行能力直接上级 20% 60% 一般人员 考核维度考核者考核权重 直接上级 X% 专业能力 直接上级 X% 60% 综 合 素 质 能 一般能力沟通能力直接上级 15%40% 力计划和执行能力直接上级 25% 第十条第十条 评价周期：评价周期： 针对不同的部门和岗位，考核方法不同，相应的考核周期也不同，除了公 司高管的年度考核是和薪酬直接相关以外，其他人员的年度考核只作为职务升 降、工资等级升降、聘任职称、培训等工作的依据，但不作为奖金发放依据。 1.公司高层、各事业部负责人：年度考核。年度考核于次年一月十五日 前完成（或根据上年度财

19、务决算完成时间确定具体时间） 。 2.公司职能部门及各事业部员工：考核分为季度考核和年度考核。其中 季度考核于每季度结束后五个工作日内完成；年度考核于次年一月十 日前完成。 3.项目部领导班子与项目成员：项目考核、完整项目周期考核相结合。 项目考核与项目部同步进行，完整项目周期考核在项目回款后根据项 目总体决算后 10 个工作日内完成。 （1）年度评价 评 价 项目 目 评价层级 公司高层评价各事业部负责人 评价 评价得分评价说明 （对评价结果的 必要备注） 1评价维度 （1-5 分） 对高管层主 要考核业绩，根 据各领导职责分 根据各部门 负责人岗位要求， 确定能够反映各 工的不同，确定 能

20、够反映各自重 要工作职责 KPI 指标和 GS 指标， 再依据各考核指 标的相对重要性 确定不同的权重； 岗位重要工作职 责的 KPI 指标和 GS 指标，再依 据各考核指标的 相对重要性确定 不同的权重； 2评价权重 （1-5 分） KPI 指标占 总考核的 80%，GS 指标占 20% 其中，效益 类关键业绩指标 权重分配：总裁 5060%；副职 30-40% 运营类关键 业绩指标权重分 配：总裁 （2030%） ；副 依据各事业 部的定位和特点 确定不同的考核 指标权重。 1.KPI 指标 占总考核的 6080%，其中 组织类指标占总 考核 20 2.GS 指标 占总考核 2040%。

21、职（30-40%） 组织类权重 分配：副职 （10%） 3评价时间 （1-5 分） 年度考核在 年度结束后 15 日内完成 年度考核在 年度结束后 15 日内完成。 4. 评价主体与 所占 权重 （1-5 分） 高层副职由 总裁进行考核， 组织类指标总裁 所占权重为 50，其他同级 所占 50，权 重相同。 1.效益类、 运营类指标由计 划经营部考核 2.组织类指 标部门正职由直 接分管领导、计 划经营部与市场 营销部组织考核， 权重分别占 40、30、30 。副职由正职 考核，权重占 100%。 5评价结果应 用 （1-5 分） 高管人员的薪酬 由基本年薪、绩 效年薪和年度超 额奖金三部分组

22、 成。考核结果与 绩效年薪直接挂 钩。 薪酬由基本年 薪、绩效年薪和 年度超额奖金三 部分组成，考核 结果直接与绩效 年度薪挂钩。 （2） 季度考核 评价项 目 评价主体 公司职能部门负责人评价得分评价说明 （对评价结果的必要 备注） 1. 评价维度 （1-5 分） 根据各部门 负责人岗位要求， 确定能够反映各 岗位重要工作职 责的 KPI 和 GS 指 标，再依据各考 核指标的相对重 要性确定不同的 权重； 2. 评价权重 （1-5 分） 计划经营部、 综合管理部、财 务审计部、技术 中心几个部门 KPI 指标占 50，GS 指标占 50 为了体现公 司层面的利润中 心功能定位，所 有部门负

23、责人的 效益类指标占 KPI 的 20%。 组织类指标 统一占总指标的 10 3. 评价时间 （1-5 分） 季度考核在 季度结束后 5 日 内完成。 4. 评价主体和所占 权重 （1-5 分） 组织类指标， 部门正职由公司 高管层和相关同 级部门正职考核， 各考核主体所占 权重相同。副职 由正职考核，权 重占 100%。 5. 评价结果应用 （1-5 分） 考核结果直 接与业绩薪酬挂 靠 第第 3 3 章章 绩效管理的组织与实施绩效管理的组织与实施 第十一条第十一条 组织构成：组织构成： 公司考核体系的组织构成包括考核薪酬管理委员会、公司综合管理部、公 司计划经营部、各部门负责人。 第十二条

24、第十二条 考核职责划分：考核职责划分： （一）考核薪酬管理委员会 考核薪酬管理委员会作为非常设机构，是公司绩效考核管理的最高权力机 构，由公司高管层和综合管理部部长等组成，统领全公司考核工作，主要承担 以下职责： 1.公司绩效考核制度的审定； 2.最终考核结果的审定； 3.员工考核申诉的最终处理。 （二）综合管理部 作为考核薪酬管理委员会的日常办公机构，同时也是公司考核工作的具体 组织执行机构，主要承担以下职责： 1.拟订公司考核管理制度； 2.收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析； 3.对各职能部门、项目部、各事业部进行各项考核工作的培训与指导， 协助建立各岗位考核标准；

25、 4.对各部门（单位）的考核过程进行监督与检查； 5.汇总统计考核评分结果； 6.协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 7.对各部门（单位）的季度、项目、年度考核工作情况进行通报； 8.对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 9.建立员工考核档案，作为绩效工资和年终奖发放、基薪档级调整、职 务升降、岗位调动等的依据； 10. 根据对考核结果的分析结论，制定对员工的培训计划，并组织实施； 11. 履行其他与考核相关的、应由综合管理部履行的职责。 （三）计划经营部 1.负责经营计划目标的分解 2.负责拟定关键业绩指标 3.负责分解确定具体指标数值 4.具体负责对市场营销部、事业部业绩指

26、标考核 （四）各部门负责人 具体承担以下职责： 1.负责本部门或各项目部考核工作的整体组织及监督管理； 2.配合综合管理部协调、处理本部门（单位）关于考核工作的申诉； 3.负责对本部门（单位）考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4.负责帮助本部门（单位）员工制定工作计划并确定考核标准； 5.负责所属员工的考核评分； 6.负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划； 7.履行其他与考核相关的、应该由部门正职，各事业部负责人履行的考 核职责。 客户评价表 客户 项目名称 姓名职务时间 考核指标权重得分备注 质量（方案是否完全符合 甚至超过图纸质量要求） 20% 安全（作为 01 指标，不 作

27、要求，但如果有较大安 全事故，做 0 分处理） 不占权重 进度（是否能在进度上达 到客户的要求） 10% 技术能力评价（项目部整 体表现出来的技术能力） 20% 成本（方案是否有效地为 客户节约了工程成本） 20% 沟通与服务（是否能通过 有效沟通了解客户需求， 提供优质周到的服务） 20% 附加值（除合同承诺之外， 是否提供了附加价值） 10% 总分 说明： 130100 分为优异，超出客户期望，10090 为良好，达到客户 期望，9080 为中等，基本达到客户期望，80 以下为差，未达 到客户期望。 意见、建议与综合评价 1、 对售后维护、技术支持的建议 2、 对本项目的评价 第第 4 4

28、 章章 绩效评价结果的运用绩效评价结果的运用 第十三条第十三条 关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）分值计算：）分值计算： KPI 业绩分值=100+（KPI 完成值- KPI 基本目标值）（KPI 挑战值- KPI 基本目标值）10030% 对于没有设立挑战值，而目标值为正数的增长类指标：KPI 业绩分值=KPI 完成值KPI 目标值100 对于没有设立挑战值，目标值为负数的增长类指标：KPI 业绩分值 =100+（1-KPI 完成值KPI 目标值）100 第十四条第十四条 工作目标完成效果评价分值计算：工作目标完成效果评价分值计算： （GS）完成分值=(100+(Gs 完成分值2)1

29、0030%)Gs 权重 第十五条第十五条 GSGS 目标完成得分：目标完成得分： 由考核主体对每一项工作目标给出的评级分（13 分） ；第一级为 1 分； 第二级为 2 分；第三级为 3 分，GS 目标分是刚好完成工作目标时的得分，即 2 分。 第十六条第十六条 综合业绩分值计算：综合业绩分值计算： 为使管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常采 用综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完成情况。综合业绩分值由各 项关键业绩指标（KPI）业绩分值求和加上工作目标完成效果得分得出。 综合业绩分值（包括公司的季度考核和项目阶段考核）计算公式为： 综合业绩分值=（KPI 业绩分值

30、KPI 权重）+GS 完成分值GS 权重 第十七条第十七条 业绩考核结果应用：业绩考核结果应用： （一）业绩工资确定原则： 1、业绩工资分配系数制定的基础是各岗位的相对价值大小。不同岗位的奖 金分配系数不同，体现公司奖金分配向责任重、风险大、工作量重、知识技能 要求高、环境艰苦的岗位倾斜的原则。 2、业绩工资分配系数根据天澄公司岗位评价的具体结果确定，具体值参见 薪酬制度 3、当岗位主要工作职责发生变化时，由公司考核薪酬管理委员会重新核定 岗位的价值，调整该岗位的业绩工资分配系数；当公司出现新增岗位时，可由 公司考核薪酬管理委员会核定该岗位的价值或对该岗位进行重新的价值评估， 以确定该岗位的业

31、绩工资分配系数。 绩效考核等级与绩效系数对应关系表: 等级定义 参考 分值 说 明 绩效 系数 A 优秀4.55 实际绩效显著超过预期计划/目标或岗位职责/分 工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉 及的各个方面都取得非常突出的成绩。 1.5 B 良好4.54 实际绩效完全达到或超过预期计划/目标或岗位 职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工 要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。 1.25 C 合格43 实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分 工要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。1 D 较差32 实际绩效部分未达到预期计划/目标或岗位职责/ 分工要求，或任务基本能

32、完成，但工作质量、效 率不高，需要进一步改进才能达到要求 0.75 E 极差20在很多方面存在失误或不足，不能符合公司要求 0.25 各类各级员工绩效工资的比例表 员工类别固定工资比例绩效工资比例 高管 60%40% 一线 60%40% 中干 非一线 70%30% 一线支持员工 70%30% 研发、技术员工 70%30% 职能管理支持员工 80%20% 个人绩效与部门绩效、公司绩效的关联表 业绩指标权重 员工类别 公司绩效部门绩效个人绩效 正职 100% 高管 副职 30%70% 部门正职 20%80% 中干 部门副职 10%20%70% 市场开发员工 20%10%70% 研发、技术员工 10

33、%10%80% 职能部门支持员工 10%10%80% （二）考核系数的确定及计算方法： 1、考核系数根据考核结果确定。考核分数对应的考核系数计算方法如下： 考核分数低于 A 分(0A100)A 分以上 考核系数 0 (分数-A)/(100-A) A 为考核系数起点值，在 0100 之间取值，代表公司最低应该完成目标的 程度，即及格线。考核分数在 A 以下，视为严重不合格，因此不计发浮动工资。 例如：若取 A 为 80， 考核得分为 70 分，则考核系数为：0 考核得分为 90 分，则考核系数为：（90-80）/(100-80)100%=0.5 考核得分为 120 分，则考核系数为：（120-8

34、0）/(100-80)100%=2 A 值的大小，反映了对下属的管理力度的倾向性，A 值越大，则要求越严格。 同时，A 值也取决于考核目标设定的精确性，目标设定越合理，则 A 值可能越 大。为了便于与企业历史情况接轨，在本方案实施时公司取 A 值为 0。则考核 分数与考核系数的关系如下： 考核系数分数/100 随着管理水平的提升及公司考核指标精确程度的提高，则可将 A 值逐步提 高，例如 A60。则考核分数与考核系数关系如下： 考核分数低于 60 分60 分以上 考核系数 0 (分数-60)/(100-60) 第十八条第十八条 综合业绩、素质能力考核的计算方式：综合业绩、素质能力考核的计算方式

35、： （一） 年度综合素质能力考核 考核得分采用 3 分制评分方式：优良为 3 分、合格为 2 分、不合格为 1 分。 第一级为未达到预期，不合格：被考核人在本考核指标上的表现低于合格水平， 没有达到预期，未表现出任职该岗位应有的能力。 第二级为达到预期，合格：被考核人在本考核指标上的表现等于合格水平， 达到预期目标，表现出任职该岗位应有的能力。 第三级为超出预期，优良：被考核人在本考核指标上的表现远超出预期目 标，表现超出了预期目标所要求的能力。 分值等于各项指标得分乘以权重之后的和 年度综合素质能力分值=(100+(单项指标考核得分2)10030%)单 项指标权重 （二） 年度考核的具体得分

36、示例为： 个人年度考核综合得分=（综合业绩分值权重） + 年度综合素质能力 分值权重。 第十九条第十九条 综合业绩、素质能力考核结果综合业绩、素质能力考核结果应用：应用： 考核综合分值在 120130 之间的为优秀；综合分值在 100120 分之间的 为良好；综合分值在 80100 分之间的为合格；综合分值低于 80 分的为不合格。 (若考核结果拉不开差距，可以采取强制分布方式，同一职系内部按考核得分排 序，前 5%为优秀、前 15%5%为良好，后 5%为不合格) 。由综合管理部根据员 工年度考核的结果评出。作为职务升降、工资等级升降、聘任职称、培训等工 作的依据。并作为调整其“岗位薪酬档级”

37、的依据，但不作为奖金发放依据。 具体描述如下： （一）员工晋升 年度综合绩效考核结果是综合管理部决定员工是否晋升的主要依据。 对于公司内部竞聘、上级指定的岗位，只有上年度综合绩效考核结 果为合格的员工具有申请的资格。 综合管理部将公司内部竞聘和上级指定人员晋升的结果，提交公司 总裁审批。 总裁综合分析员工晋升提案，最终决定员工晋升名单 综合管理部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知 晋升者 （二）员工培训 综合管理部需要将公司全体员工综合素质能力的考核结果整理成册， 在年度绩效考核结束后 20 天内，根据全体员工综合素质能力状况， 经过培训需求调查，制定全体员工年度培训计划，上报综

38、合管理部 部长、分管副总裁审批 每季度综合管理部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行 总结并不断调整，达到开发、利用员工能力的目的 （三）员工职业发展 各部门根据员工的个人业绩得分和能力得分，对员工进行个人职业 发展规划指导。 综合管理部主导，各部门负责人配合，根据公司全体员工业绩考核 结果与综合素质能力的考核结果，在考核结束 20 天内提出员工的职 业发展规划指导。 综合管理部部长审批员工职业发展规划指导后，由综合管理部安排 各部门具体实施。 第二十条第二十条 绩优员工加薪：绩优员工加薪： （一）加薪原则 原则上公司将在每年销售收入与上年同比增长金额 10%的范围内给绩优 员工一个工资

39、级差的加薪。 （二）加薪名额确定程序及方法 每年 1 月底以前，由财务部根据上年度销售收入增长金额计算年度加 薪总额，经总经理批准后交人力资源部。 人力资源部提出加薪总额在公司高、中、低职等分配比例的建议方案， 报总经理办公会确定。 各职等的加薪总额确定后，由人力资源部框算各职等加薪人数，并按 各部门该职等人数占该职等总人数的比例将加薪名额分配到各部门。 人力资源部根据分配到各部门相应职等的加薪名额及该部门该职等员 工绩效排名，按绩效考评得分从高到低的顺序选定加薪人员。 第二十一条第二十一条 绩效工资：绩效工资： 绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资，根据不同业务类型及职级 的工作特性，对不

40、同员工季度绩效工资、年度绩效工资占年收入的比例作出 了明确规定。 （一）季度绩效工资的计算程序及方法 每季首月 9 日前，由人力资源部根据绩效考评结果按以下方法计算员 工绩效工资计付比例(参见绩效工资机会曲线)： AB 段（绩效得分在 40 分-60 分之间）绩效工资计付比例 =3.75%(考评得分-40 分) BD 段(绩效得分在 60 分-100 分之间)绩效工资计付比例 =75%+1.25%(考评得分-60 分) 季度实发绩效工资=季度绩效工资总额季度绩效工资计付比例 （二）年度绩效工资计算程序及方法 每年 1 月中旬前，由人力资源部将员工上年度四个季度的绩效考评得 分进行加权平均，计算

41、年度绩效考评得分。具体公式如下： 年度绩效考评得分=第四季度得分40%+（第一季度得分+第二季度得分+ 第三季度得分）20% 得出年度绩效考评得分后，按前述季度绩效工资的计算方法计算年度 绩效工资计付比例。 年度实发绩效工资=年度绩效工资总额年度绩效工资计付比例 第二十二条第二十二条 超额利润分享：超额利润分享： （一）原则 年终实际利润超过年初设定的目标利润时，对利润超额部份进行分享。 利润分享与绩效考核结果挂钩。 利润分享需体现不同岗位对公司利润贡献程度的大小。 （二）程序及方法 在每年公司经营计划编制中，设定年度目标利润指标。 年终由财务部计算利润超额金额交人力资源部。利润超额金额=年终

42、实 际利润-目标利润 人力资源部制定超额利润分享比例建议方案，呈总经理办公会审议通 过后实施。 人力资源部按如下方法对可分享利润进行试算，试算结果经总经理批 准后发放。 超额利润分配额=个人工资总额/公司工资总额可分享利润总额年度 绩效工资计付比例 第二十三条第二十三条 任免：任免： （一）制定业绩矩阵 部门经理及以上管理人员根据绩效考评和能力素质评价结果，制定下 属员工业绩矩阵。 （二）业绩矩阵应用 在 C1、D1、D2 区域的员工，业绩突出、能力素质高，约占员工总数的 15%左右，这部份员工需重点提拔。人力资源部需结合其业务专长和个 人发展意愿意，制定继任计划表，作为公司相关业务领域重要岗

43、位的 继任人选，并有针对性地提供培训和锻炼机会，使其尽快成为某一业 务领域或部门的领头人。 在 B1、B2、C2、C3、D3 区域的员工，业绩和能力素质略微超过公司要 求，这部份员工约占员工总数的 35%，是公司经营的中坚力量。这部份 员工需重点培养，提供在不同业务或职能部门的工作经验，提高其综 合能力和工作效率，部份优秀员工可进入 C1、D1、D2 区域。 在 A1、A2、B3、C4、D4 区域的员工，业绩和能力素质基本满足或略低 于公司要求，这部份员工约占员工总数的 35%左右，是公司经营正常运 行的重要保证。这部份员工需重点帮助，找出其存在的问提供有针对 性的培训、培养机会或提供适合其能

44、力发挥的岗位，使其业绩和技能 尽快得到提升。 在 A3、A4、B4 区域的员工，业绩或能力素质不能满足公司要求，这部 份员工约占员工总数的 15%左右，这部份员工需视具体情况，逐步淘汰 出局。 第五章第五章 申述及其处理申述及其处理 第二十四条第二十四条 申诉受理机构：申诉受理机构： 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向综合管 理部申诉，考核薪酬管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。综合管理部 是考核薪酬管理委员会的日常办公机构，负责一般申诉的协调、处理。 第二十六条第二十六条 提交申诉：提交申诉： 员工以书面形式向综合管理部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门

45、、申 诉事项、申诉理由。 第二十七条第二十七条 申诉受理：申诉受理： （一） 申诉受理 综合管理部接到职工申诉后，应在三个工作日内作出是否受理的答复。对 于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由综合管理部对员工申诉内容进行调查，然后与员 工所在部门正职进行协调、沟通。不能协调的，综合管理部上报考核薪酬管理 委员会处理。 （二） 申诉处理答复 综合管理部应在十五个工作日内明确答复申诉人；综合管理部不能解决的 申诉，应及时上报考核薪酬管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核 薪酬管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理 结果通知申诉

46、人。 申述表格 员工申诉表 申诉人姓名所在部门岗位 申诉事项（ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人申诉日期 员工申诉处理记录表 申诉人姓名部门职位 申诉事项（ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 面谈时间接待人 问题简要描述： 调查情况: 建议解决方案： 处理记录 协调结果： 经办人: 备 注： 第六章第六章 附则附则 第二十八条第二十八条 在一个评价周期内，如果被评价者遇到工作调动，由原 直接上级和新的直接上级共同完成对被评价者的绩效评价工作。 第二十九条第二十九条 绩效评价量表和评价结果由公司人力资源部统一存档， 存档期规定如下： 1. 绩效评价量表的保管期，从制表之日起保管六年； 2. 评价结果记录表的保管期截止至本人离退职之日； 3. 员工中途调离本公司者，其评价结果保管三年。 第三十条第三十条 公司人力资源部每年对公司的绩效管理制度进行审查、修 订和保管，根据绩效管理委员会审核批准后实施，确保绩效管理制度科学合理 以及对公司战略产生持续的支持力。 第三十一条第三十一条 本制度由公司人力资源部负责解释。 第三十二条第三十二条 本制度自 2011 年 6 月 10 日起执行。 福建福维尔公司福建福维尔公司 20112011 年年 6 6 月月 6 6 日日