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1、如何搞好企业非业务人员的考核范文在管理科学化考核是关键一文中，我曾说道，企业员工的考核从内容上可分成业绩考核与素质考评两大块；对于二丨者必须先分后合，综合形成被考核者的考核总分；为了铳使考核的价值取向趋于积极弗，引导员工成为积极有为的卦开拓者而不是谨小慎微的谦僧谦君子，企业考核必须侧重斫于业绩方面的考核；由于业髀绩考核比较客观、准确，而素质考评比较主观、模糊，洋因而考核侧重于业绩也有利侃于提高考核结果的客观、准确性。s0100但是觥，企业中的业务人员固然可阿以考察其”业绩”，然而企业中还有一些非业务部门，蜮比如行政部门；甚至业务部门中还有些非业务人员，他啡们?quot;业绩”如何液考核？其次，
2、对于非业务人敬员、特别是管理人员，考核甘对其”素质”的要求也不应同于业务人员。就是要讨论这两个问题。一、如何尘考核非业务人员的”业绩”事实上，我们所说的”遍业绩”，是一个广义的概念仕；它并不只是指企业中的业揄务人员取得的那些可以用经脶济指标衡量囊滴袷导厅欠褐钙笠抵兴懈谖簧系墓贩魅嗽彼玫墓鹘够憎蛲瓿梢滴袂榭觯黄渲杏行?戟quot;业绩”是无法用夷经济指标来衡量的，至少是矶无法直接用经济指标来衡量睑的。那么，如何考核这肀些无法直接用经济指标来衡侯量的”业绩”？从我们的实瑰践来看，考核制度与计划管瞄理的紧密结合，能够比较好瓶地解决这个问题。1、计划管理用一定质量要求下的”工作量”和”工作进度蒽”为指
3、标，把非业务人员的蒸工作转换成可以用比较精确蛋的数字来加以衡量的东西。氢这里的要素有三：A、”一定质量要求下的”；B啃、”工作量”；C、”工作蛔进度”。2、计划管理丈并不是一个单一的计划，而织是有着精确刻度的一个计绝划体系、一个计划网络，它使整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司蒎、各个部门到每个个人，从涛生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的躜东西。一个较大企业的尖计划管理体系，应该是一个镲由集团计划、部门计划、小豢组计划和个人计划相衔接；甫中长期发展规划、年度生产真经营计划、年度工作计划、月度计划、周计划相衔接；溧经营项目计划、销售计划、请成本费用计划、利润计划、充人事计
4、划、财务预算计划、日常工作计划相衔接的，总戗目标与分目标相结合、战略辄计划与战术计划相结合的，换严密、完整的计划管理体系芯。必须真正做?quot;撷层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划”。没有这样的计划体系郭为基础，无论是业务人员的渖考核，还是非业务人员的考核，都是没法搞好的，都不免会流于空泛、模糊、形式窍主义和主观主义。3、计划管理的原则A、适钤度从高、从严的原则-我们知道，目标太高、要求太枰严，与目标太低、要求太松佾，都是不合适的；计划中的目标和要求，必须是人们通过付出较大努力而能够达到针的。B、周密、完备的原则-中短期计划、部门扑、局部及个人计划应是公司长期计划、整体计划的分解
5、音，因此计划要覆盖全面、衔知接完美；再者，计划中任务磅与计划外任务要处理好关系裱。C、充分量化的可衡宵量性原则-例如，完成一项计划可以得多少分、完成阏计划的多大比例可以得多少翌分，计划中任务与计划外任擎务各占多少分，都应有明确规定。D、”民主”与抖”集中”、”自报”与”公益议”相结合的原则-为激玷发员工的参与精神，公司整魈体、中长期计划，部门、局蛆部等计划的制定，必须有员菩工的参与讨论、提议；员工优个人的计划，更需以员工”怒自报”为基矗为了计划的一诌致性、衔接性和计划的质量稼，则需”集中”和”公议”。但”民主”与”集中”、辅”自报”与”公议”之间，峪必须是充分的上下交流；否则，不切实际或不得人
6、心的呙计划，是不可能贯彻好的。E、依法制订、依法执驯行、依法修订的原则-计艿划的制订必须依法而行，按哧照上述”民主”与”集中”卺、”自报”与”公议”相结合的程序进行；一旦订立完揭毕，就当视之为法，认真执蒂行，特别要防止企业领导人随心所欲更改或推翻计划，薤否则对计划管理破坏性极大绀；计划的修订也必须按照法定程序进行，什么程序下制林订的计划，也必须在什么程懂序下修订，否则就应当视之钰为违背计划，视之为违法；桊考核应当严格以依法定程序谑制订的计划为准，而不是以灯未经法定程序的变动为准，不管这种变动是出自哪个领妁导人的意志。这样一来囵，我们实际上已经把业务人员的”业绩”考核与非业务郗人员的”业绩”考核
7、用”计哟划管理”统一起来了：与”披计划管理”紧密结合的”业窒绩考核”，既适用于非业务亡人员，也适用于业务人员。二、如何考核非业务人员辖的”素质”企业对所有嗣员工在”素质”方面的要求是不一样的：不仅对业务人按员和非业务人员的要求不一样，而且对非业务人员中的摘各个岗位的要求也不一样；印考核制度也必须体现出这种筛差别。1、”素质”考天核必须体现积极的价值导向为了使考核制度的价值蟪导向趋于积极，我们除了要在”业绩”和”素质”二者茆的考量中体现”崇尚业绩”翡的原则外，在”素质”考核苻内容中，也大有文章可做。通常的做法是，在员工素沦质考核表中罗列一大堆指标凝，往往有几十项，其中有”捆劳动纪律”、”廉洁奉公
8、”埚、”尊重同事”、”关心下属”、”言谈举止”、”知识广度”、”健康状况”、戾”表达能力”，等等、等等诊，全则全矣，然毫无重点。唧且不说有些指标是否适合考馍评，也不说对所有人都作统癍一要求是否合适，单说如此求全责备，四平八稳，就足醚以使人畏首畏尾、趑趄不前信。对企业的全部工作人槠员，包括业务人员和管理人员，应当根据各个岗位的不蛄同要求作不同的考核；而且要突出抓住少数几个体现企镬业积极的价值导向的”关键指标”，不宜如此面面俱到愚。2、”素质”考评中蘼究竟应该考察些什么在对企业管理人员的素质考评中，应作三个层次的要求：雏对其”廉洁奉公”、”遵章守纪”、”尊重同事”、”比关心下?quot;等素质管的
9、考察，是对干部的基本要烃求，处基础地位，分数可以占一定比例。但是应当侧重化考察其管理素质，即主要从肤其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考察盼，其核心的是协调能力；这珙是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例钯。”能否通过自己的创新能旦力而对企业经济效益、企业徭文化和社会形象做出较大贡咻献”，则是对管理者的最高獒要求，占顶峰地位，分数比敌例虽不大，但体现了公司的绠价值导向，是极为重要的。泉对于管理人员，还应该凡根据公司领导(高层)、部莽门领导(中层)和主管(基层)三级分别作不同要求。刁比如，在对各层管理者上述三层次素质的考察中，不但具体的要求应该不同，而且孝在三层次中的侧重点和
10、分数内比例也应不同。再者，在对胭各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。如对高层领导干部要特别注重其埋出思想的能力、协调的能力帆，对基层干部应强调其具体狲操作技能，而中层干部的思辊想能力、协调能力、技术能莲力则应大体均衡。从我们的实践来看，对于高层，应是花50：40：10；对于中营层，30：40：30；对酗于基层，则是10：30：歉60。其三，在对干部的管菔理能力的考察中，高层干部的计划能力权重应占25%慧，组织能力应占20%，用廑人能力占30%，指挥能力荞占10%，控制能力占15积%；中层干部的这个比例分配应该是：20%，15%瓴，20%，35%，10%耽；基层干部则是：15%，蚌10%
11、，15%，55%，奁5%。同时，对高、中、基蜩层干部这五个方面管理能力所要求的具体内容也应不同茇。对于普通员工、特别瞵是对于业务人员的素质考评应，则主要考察其工作素质、慢操作能力，兼顾对其管理潜淇能的考察，以为其上升留下墨空间。3、”素质考核氇”与”业绩考核”为什么一辶定要先分后合在一些企赍业的现行考核制度中，”业装绩”考核与”素质”考评分颓工不明，往往是将二者混在宣一起。结果造成许多混乱：有的企业每月都评一次”业绩”与”素质”，年终眯又来一次，不免形成重叠和心冲突：到底是以每月的考核为准呢，还是以年底的考核瞍为准？而不管选择何者为准坎，都会使另一种考核成为多余。再者，”业绩”本縻是客观的东西
12、，只适合”考紫核”；而有的企业也将其交歧付”考评”，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变氓成众说纷纭的东西了；其三，”业绩”应该是短线阂考察项目，”一月事一月毕”；年终再来笼统考察一次俘，有不少弊病：a：干部员逄工每月的工作情况事过境迁悚，工作表现逐月不同，到年副底笼统打分，在很大程度上舡取决于打分者当时的主观印网象；b：如果中途发生主管胭人变更，年终的评分就很容忐易脱离干部员工一年来的工袄作实际；c：干部员工每月掭的得分与年终的得分容易发弈生冲突，同时评分者也很为妙难：年终重新给下属打一次锋分呢，还是按照各月的平均仟分打分？按照前者，就使每铰月的评分受到了否定，按照灞后者，则使年终评分成为毫
13、擤无意义的多此一举。?quot;素质”本应是长线考掌察项目，往往要数月甚至数屯年才能做出评判，却把它放逑到每月去考察，让人如何能鳎说得清楚？其四，”业封绩”考核与”素质”考评混俯于一处，也使被考核者无法谏了解自己得分、失分于何处鹾，从而不利于其改进工作、岽改正缺点。业绩是短线考察项目，素质是长线考察怪项目，应该明确分工、先分捩后合。应当每月察业绩，年育终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。还有一种往往存在于实际操作中的情况是，当下属完全完畦成甚至超标完成了工作任务后，主管在进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主做观印象的评议，挑出员工非阂业绩方面实际存在或想象中鳊的缺点扣分，使下属有苦难莨
14、言；这就要求我们不仅要在苍考核制度中将业绩考核与素僭质考核严格分开；而且要求所有主管和领导在具体评分时将被考核者的”做事”与梁”为人”二者严格分开，避芬免使被评议者遭受不公正待崃遇，积极性遭到挫伤。这一鄹点至为重要。4、考核如何与奖惩、任用挂钩最后一点要指出的是，业绩绍考核主要与工资、奖金挂钩，即与利益分配挂钩；比如每月进行的业绩考核应当与美浮动工资、月奖金、季度奖掰挂钩，年终考绩与年终奖、液工资调整相联系等；在同样蹬职位上，广义?quot;【业绩”应是决定分配的唯一绌标准。而素质考评主要与人剜员任用、干部提拔挂钩；人员任用、干部提拔不但要看颟有关人员的”业绩”，而且浔要以素质考评为依据，而不蕤能以业绩为唯一依据；正如军队中不以战功为选拔将领潋的唯一依据、业务员不因其业绩好就能当经理一样。11 / 11