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1、 EVA透视企业创富之谜“天下没有免费的午餐。”这句话几乎人人都会说，不过在使用股东的资本时，却又很少有人还记得这句话了。怎么？还要为股东所投入的资本付费？真是笑话！ 不过在股东们看来，这可不是玩笑。如果他们所投资企业的税后净营运利润低于用同样的资本投资于其他风险相近的有价证券的最低回报的数值，那么这笔投资对他们说来不惟无利可图，甚至是很吃亏的事情了。只要公司的会计利润小于全部资本的机会成本，它们实际上就是在损坏着股东财富。尽管以传统的会计利润来衡量，这些公司都是在盈利的。 对利润的这两种截然不同的理解，实际上只是广泛存在于企业所有者和经理人之间的利益拔河赛的直接反映。在这场旷日持久的比赛中，
2、利益的天平必须更多地偏向股东这一边，这已经成为人们的共识。而要使企业的决策制定专注于股东财富的创造，经济增加值（EVA）是我们目前所能够想到的最佳途径。 什么是EVA？ 简单地说，EVA 就是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得。注重资本费用是EVA的明显特征，管理人员在运用资本时，必须为资本付费，就像付工资一样。由于考虑到了包括权益资本在内的所有资本的成本，EVA体现了企业在某个时期创造或损坏了的财富价值量，真正成为了股东所定义的利润。假如股东希望得到10的投资回报率，那么只有当他们所分享的税后营运利润超出10的资本金的时候，他们才是在“赚钱”。而在此之前的任何事情，都只是为了达到企
3、业投资可接受的最低回报而努力。 对于经理人来说，概念非常简单的EVA也是易于理解和掌握的财务衡量尺度。通过衡量投入资本的机会成本，EVA使管理者不得不权衡所获取的利润与所投入的资本二者之间的关系，从而更全面地理解企业的经营。布里吉斯斯特拉顿公司从1991年开始引入EVA体系后，发现从外部采购浇铸塑料部件和引擎要比自己制造划算得多。公司总裁约翰雪利不无感慨的说：“（引入EVA后）公司营运利润大大增长，所需资本量却大大降低。” 大多数公司在不同的业务流程中往往使用各种很不一致的衡量指标：在进行战略规划时，收入增长或市场份额增加是最重要的；在评估个别产品或生产线时，毛利率则是主要标准；在评价各部门的
4、业绩时，可能会根据总资产回报率或预算规定的利润水平；财务部门通常根据净现值分析资本投资，在评估并购业务时则又常常把对收入增长的预期贡献作为衡量指标；另外，生产和管理人员的奖金每年都要基于利润的预算水平进行重新评估。EVA结束了这种混乱状况，仅用一种财务衡量指标就联结了所有决策过程，并将公司各种经营活动归结为一个目的，即如何增加EVA？而且，EVA 为各部门的员工提供了相互进行沟通的共通语言，使公司内部的信息交流更加有效。 EVA的实质：4个M 到目前为止，EVA无疑是衡量公司业绩最准确的尺度。为了更好地阐释EVA体系，我们常常用4个M来归纳它的实质内涵，它们分别是评价指标（Measuremen
5、t）、管理体系（Management）、激励制度（Motivation）和理念体系（Mindset）。 无论处于何种时间段的公司业绩，EVA都可以作出最准确最恰当的评价。在计算EVA的过程中，首先要对传统的会计数字进行一系列调整，以便消除会计扭曲，使业绩评价结果尽量与经济现况相吻合。比如，公司的研发支出往往是对未来产品或业务的一种投资，而现有的会计准则却要求公司把它当年一次性计入费用。为了反映研发行为的经济意义，EVA将研发支出进行了资本化处理，不再一次性计入费用，而是作为可摊销的无形资产，在适当的时间（比如说5年）内分期摊销。 EVA 的真正价值，在于公司可以把它作为财务管理体系的基础。建立
6、在EVA基础之上的管理体系密切关注股东财富的创造，并以此指导公司决策的制定和营运管理，使战略企划、资本分配、并购或出售等公司行为更加符合股东利益，并使年度计划甚至每天的运作计划更加有效。从EVA的角度看，提升公司价值有三条途径：一是更有效地经营现有的业务和资本，提高经营收入；二是投资预期回报率超出资本成本的项目；三是出售对别人更有价值的资产，或者通过提高资金使用效率，加快资金流转速度，把资金沉淀从现存营运中解放出来。 EVA还是一种很好的激励制度，使管理者在为股东着想的同时也像股东一样得到报偿。这主要是通过EVA奖励计划和“内部LBO（杠杆收购）”计划来实现的，EVA奖励计划能够让员工像股东一
7、样得到报酬，而“内部LBO”计划则可以实现员工对企业的真正所有。在EVA 奖励制度之下，管理人员为自身谋取更多利益的唯一途径就是为股东创造更大的财富，管理人员创造的EVA越多，就可以得到越多的奖励；同时，管理人员得到的奖励越多，股东将越高兴。因为EVA的奖金没有上限，并且脱离了年度预算，EVA制度下的管理人员更有动力做长远打算，而不是只注意短期效果，在进行投资时也会重点考虑公司发展的长远利益。 EVA的引入，还会给企业带来一种清新的观念。在EVA制度下，所有营运功能都从同一基点出发，为公司各部门员工提供了一条有效沟通的渠道；由于公司经营的唯一目标是提升 EVA，各部门就会自动加强合作，决策部门
8、和营运部门会自动建立联系，部门之间互不信任的状况会得以根除。因此，EVA是一套有效的公司法人治理制度，这套制度自动引导和鼓励管理人员和普通员工为股东的利益思考和做事。 资料 思腾思特：企业价值的挖掘者 思腾思特公司（Stern Stewart Co）成立于1982年，是经济增加值（EVA）的创造者和商标持有人，是最重要的EVA推动者。目前，思腾思特公司在全球设有13个分公司、4 个代表处，2001年3月正式在中国开展业务。公司的著作经济增加值：如何为股东创造财富的中文版已由中信出版社出版。 EVA是治疗企业病的万能药吗？ 记者：EVA在海外的实践据说是很成功的，但这些案例都有一个隐含的前提，那
9、就是它们的市场制度高度发达，法制非常健全有力，而这些条件目前在中国很大程度上还并不存在， EVA能否发挥出它在海外的那种效能呢？如果能够的话，你们又如何做到呢？ 斯图尔特：正因为中国面临着这些困难，才更需要EVA，而不是相反。当中国公司采用 EVA的奖金制度时就会促使人们尽其所能去争取好的结果，并且说到做到，否则就不能得到奖金。 记者：中国现在有很多上市公司几乎根本就没有股东价值这方面的意识，对它们来谈论什么资本成本和EVA，又有多大的意义呢？ 斯图尔特：目前，股东价值的观念在中国还很弱，而我们希望改变这一点。要做到这一点，就必须教育经营者理解股市的运行，并在市场活动中破除所有关于免费午餐的神
10、话。现在，很多中国人感觉到股市经常莫名其妙地大起大落，更糟糕的是，它还容易成为操控的对象。在这种情况下，中国的企业经营者们如何去理解和控制他们公司的价值就变得更为重要了。 高盛日本公司的首席市场战略家说，东京证券交易所非金融类股票股价变动的76是可以用EVA利润的变动来解释的。我们的研究也表明，要在全球范围内解释股价的变动，EVA 利润的变化也是一个很可靠的指标。中国的经理们一旦认识并理解到了这一点，他们就会对用EVA来进行业务运作充满信心了。 记者：下面我们来谈谈品牌。可口可乐作为一家高度成熟且具有垄断性的企业，它的品牌在市场上已经具有了支配能力；而很多新经济公司的特点是有品牌但却没有赢利。
11、对这两种反差很大的品牌现象，EVA又会怎样来解释呢？ 斯图尔特：品牌，或者说无形资产的真实价值在于它帮助公司创造更多EVA的能力。可口可乐的品牌一方面让公司在产品中投资更多，同时也促使更多的人来购买其产品。品牌使可口可乐在更高回报率的基础上扩大了销售量，而这些都转化成了更多的EVA。实际上，可口可乐品牌的价值，等于销售这种品牌饮料所创造的超额EVA和其他非品牌饮料之间差额的折现值。 如果一个品牌不能让公司挣得更多的EVA，那它就毫无价值。通用汽车最近把它已有百年历史的小汽车品牌“奥兹莫比尔”扔掉了，主要就在于这个品牌已经不再提供价值，而通用汽车也无法从中获得利润了。在这方面，新经济企业好像也不
12、会有太多的例外吧？ 记者：企业在进行兼并收购时，EVA能不能成为一个好帮手？ 斯图尔特：正像我们在可口可乐罐装线案例中所讨论的那样，EVA可用来衡量在不损害股价的前提下，公司究竟能花多大的价钱进行收购。虽然实际的价值评估技术要比这复杂得多，但归根结底是看公司在支付了购买资产的价格之后还能挣到多少正的EVA。他们必须利用被收购公司产生足够的利润来弥补为收购所筹集的资本成本。因此，你可以看到，EVA在企业购并时是能够发挥相当大的作用的，不仅仅是在购并前的价值评估方面，更重要的是，它可以为购并后的企业整合提供一个指南，控制和激励。 戴姆勒收购克莱斯勒的失败，问题主要就出在公司治理结构方面。从克莱斯勒
13、内在的价值来看，戴姆勒收购时并没有多花钱。事实上，在收购的消息公布时，戴姆勒的股价反而上涨了，这也是市场认可这是一个好主意和好买卖的明显迹象。但是在购并之后，问题就来了。戴姆勒并没能提供一个组织结构和激励机制，使克莱斯勒的经理们能够在戴姆勒的体系中蓬勃发展。这在外国公司购买美国公司的时候是经常发生的情况，他们不明白怎样采用最好的公司治理方式来恰当地管理美国公司。如果采用了EVA，戴姆勒本来是可以避免这一非常悲惨的错误的。 记者：斯图尔特先生，我这里可能有一些你并不喜欢的东西。以波士顿咨询公司名义发表的一篇文章批评说，EVA过于强调资本成本和股东价值，却无意中对企业具有一种反增资和反成长的倾向，
14、这对企业的发展壮大是不利的。BCG认为，衡量一家公司的价值，最好是要看所谓的股东总回报（TSR）和现金增加值（CVA）。我们不知道，这两种价值评估方法究竟哪种更贴近实际，还是两种方法都各有不同的最佳适用范围？ 斯图尔特：TSR衡量的是投资者从股息收益和股权增值中所得到的回报。不过TSR有两个问题：首先，它没有经过风险调整，对风险较高的公司投资要求有较高的回报，一家高风险的初创企业的股东总回报是不能和一家低风险的食品公司来简单相比的。其次，TSR与公司规模是无关联的。一家小公司虽然获得了50的TSR，但一家只获得25TSR的大公司所提供的股东回报往往要比它高得多。在这里规模还是大有关系的，项目或
15、公司的规模越大，经理们的影响就越大，他们既可以创造更多的财富，同时也可以毁灭更多的财富。而这些都不是TSR所能简单地加以衡量的。 EVA则同时解决了这两个问题。因为资本成本本身已经包含了风险因素在内，一家平稳的食品公司的资本成本要比一家高风险的初创公司低得多；同时由于用来衡量EVA的是公司真实的利润和资产，大公司将会比小公司创造和毁灭更多的EVA。这就是EVA为什么与公司创造的股东总回报高度相关的原因。 CVA其实是BCG版本的EVA。多年来，BCG一直采用投资的现金流回报率（CFROI）来作为业绩评价的指标，但因为它用起来太复杂，使得更多的公司纷纷采用EVA取而代之，这迫使BCG开始推出CV
16、A。据我们所知，CVA与EVA极为相近，但CVA不像我们那样做了许多会计调整来鼓励经理人作出正确的经济决策。CVA没有扣除可折旧资产的费用，BCG争辩说折旧是非现金支出，而他们想衡量现金的结果，这就是他们称之为现金增加值的缘故。从我们的观念来看，认为资产永远不会折旧和重置是个很大的疏忽，CVA只会鼓励经理使用相对于收益来说过多的资产。在实践中我们几乎看不到BCG或CVA，他们仿佛放弃了CFROI、TSR和CVA。从评价指标的大战来看，EVA是毋庸置疑的赢家。 采访撰文 本报记者李立红 綦久竑 摄影 本报记者茅硕 斯图尔特和EVA的故事 班纳特斯图尔特原本应该成为一位电子工程师的，今天却扮演起了
17、EVA传教士兼推销员的角色，在全球各地飞来飞去，到处风风火火地传经布道。 EVA的诞生 70年代的芝加哥大学可是市场经济和现代企业管理思想的大本营，其中，在公司价值评估理论的研究方面，更是风云际会，极一时之盛。芝加哥大学的默顿米勒、麻省理工学院的弗兰科莫迪里亚尼和斯坦福大学的威廉夏普等后来的诺贝尔经济学奖得主当时都在琢磨的一个问题是，股票的表现究竟是如何受企业价值决定的。这就是今天名动一时的“经济增加值”（EVA）的理论基础，而这正是斯图尔特后来参与创办的思腾思特公司安身立命的根本。 与此同时，他的终身合伙人约尔斯特恩在同一个校园里钻研完了公司金融和股票市场价值评估等前沿理论后，正在大通曼哈顿
18、银行组建的金融咨询小组里等他找上门来呢，这个世界上还有什么好抱怨的。1976年，两个搭档终于在大通曼哈顿的咨询小组里会齐了。 那时，他们都在不约而同地进行一场公司价值评估方面的智力探险。按照传统会计理论，企业的市场价值主要基于每股盈利和市盈率水平，要增加股东手里的财富，就应提高每股盈利以使股价升高。不过，这两个人却不这么想，他们认为，一家公司必须将更多的精力投注到增加他们的现金流价值，这比仅仅注重收益的增长更重要。未来EVA的概念，就在此时开始萌芽了。 拯救可口可乐 真正导致EVA在观念和实践层面产生突破的，是对可口可乐公司的业务重组。可口可乐公司在19世纪成立之初，主要依靠独立的罐装厂来为他
19、们的软饮料产品提供罐装，这些罐装厂由此获得了在指定地区经销可口可乐产品的永久性独家权力。在早期，他们对于可口可乐公司筹集资金扩大业务并且激励地区经理们集中精力把可口可乐销售到各个当地市场确实也产生了巨大的作用。但是到了20世纪80年代，这批罐装商已经代代相传，从祖辈传到了孙辈手上。这些第三代业主在这种体系的庇护下已经变得非常富有，祖辈创业的雄心壮志却也同时已经消磨殆尽。最好的办法当然是买下这些罐装厂了，问题是该如何估价呢？ 于是，斯图尔特带着手下开始忙了起来。他们计算了销售可口可乐产品所带来的现金收益，同时也估算了运行费用、税收、在存货方面的投入以及维持业务运转所需的资产，然后把它们加总，得到
20、了一个自由现金流，再把它折算成现值。结果表明可口可乐的罐装业务极有价值，实际价值要比账面价值高得多。同时，当这些罐装厂有了新的、更好的经营者，可口可乐就会更有效率地运作业务，通过削减成本和资产投入，他们将更能够满足客户的需求以创造更大的现金流和价值。“我们把这个叫做双赢收购，因为无论是作为罐装线买主的可口可乐，还是作为卖主的业主，都能从这笔交易中获益。”斯图尔特说。 真正的转折点是在1981年春天。有一天，可口可乐的财务总监考哈特见到斯图尔特，对他说：“班纳特，我们已经为新装的罐装线安排了合适的人，但我们怎么来激励他们，以确保他们会尽其所能地创造出价值呢？如果我告诉你，找到正确答案对可口可乐公
21、司意味着一大笔钱的话，你能帮助我吗？”他的话音刚落，斯图尔特马上就意识到了这对自己来说也意味着一大笔钱，这开始让他动心了。“现在我住在纽约，这是世界上生活最昂贵的地方之一。那时候，我还只是一个刚刚起步的年轻咨询人员，需要的正是某种突破。”斯图尔特说：“于是我说：拉里，谈到钱的问题，你总算说到点子上了！咱们说干就干。” 那个周末，他没有像往常那样去纽约的中央公园散步，而是哗哗哗地翻了一大堆财务和经济学方面的教科书，深入地思考这个问题，终于茅塞顿开，意识到老是围绕现金流打转实际上是个错误，反之应该采用的是利润的概念，但这不是会计们所谈的利润，而是经济学家所说的利润。斯图尔特说：“虽然我们在评估罐装
22、线的价值时用的是现金流的概念，但在确定罐装线经理们的奖金时，就应该采用经济利润的概念了，我把它叫作EVA。EVA就是减除资本成本后的利润，如果你的投资有好的回报，而且利润的增长超过了资本成本，EVA就会提高；反之，如果你们的投资带来的收益无法弥补资本成本，即使会计利润看起来不错，EVA的利润也会降低。如果我们能够通过奖金的方式让罐装厂的经理们分享到他们所创造的EVA增量，他们就会有动力更明智地运用资产，并确保其投资增加价值。” 考哈特说：“有道理。不过，是不是还有其他的公司也在采用这个方法呢？”斯图尔特说： “据我所知还没有。”当时，他以为和可口可乐的生意基本告吹了，因为考哈特显然不会去为一个
23、尚未被证实的想法冒险的，但他最终却让这位顾问大吃了一惊，他说：“真棒！这样我们就可以把竞争对手甩下一大截了。好的想法常常会让我们领先一大步，我希望我们成为第一家采用EVA的公司。”自从把EVA信条作为了企业经营的基本教义之后，可口可乐公司的股价就一直节节攀升，走进了企业历史上最为辉煌的一个扩张时期。 比阿斯匹林更好的药 1991年，斯图尔特碰见了农机制造商瓦雷蒂公司的CEO维克多赖斯，他告诉后者，从经济学的角度看，瓦雷蒂公司尽管在账面上还有一个很小的利润，实际上却损失了15亿美元的EVA，在减去资本成本之后，这家公司实际上是在赔钱。因为他们在生产厂房和存货方面投入巨大，这加大了EVA的成本。
24、赖斯愁眉不展地说：“农机制造这生意可不好做啊，按照质量管理要求，我们的产品必须经久耐用，买一件农具农场往往能用很多年，这个行业的生产能力实际上已经严重过剩了。我们的生意简直糟透了，只好常常取笑自己说：今年的生意肯定要比去年差，但也肯定要比明年好。”听完他的话，斯图尔特开玩笑地顺手递给了他一瓶阿斯匹林。 赖斯担心地说：“如果根据EVA来给我们定奖金的话，我们也许永远也休想拿到一分钱，至少也不可能长期得到奖金。因为我们现在的EVA实际上是一个很大的负数。要让我的神经真正镇定下来，需要比阿斯匹林更好的药。”斯图尔特说：“没关系，你可以把一瓶药都吃了。开个玩笑。实际上我们的奖金计划并不是像你想象的那样
25、来安排的。我们不会因为你现在的 EVA是负数而惩罚你，因为那是历史造成的，我们会根据EVA的增长而付给你奖金。只要你使现在的EVA负值有所减少就可以获得奖金，因为这实际上也是改善业绩和提高市场价值的好途径，和你使一个正的EVA变得更多的效果是一样的。” 他们也这样做了。在采用EVA方案的最初两年里，他们的EVA值从负15亿美元变成了负03亿美元，总共提高了12亿美元。管理层和员工在很大程度上，也通过奖金的方式分享到了这一业绩改善的结果，他们都很高兴。而他们的股东更是狂喜难禁，因为瓦雷蒂公司的股价在两年之内暴涨了250，这仅仅是因为他们减亏的速度快于市场预期，尽管他们的EVA值仍然还是负数。 E
26、VA：破解企业财富创造之谜 当我们为今天国内股市和经济领域诸多习以为常的混乱现象而困惑的时候，不妨先定下心来想点别的什么东西，比如企业到底为何物？它又究竟因何而存在？你可能会抱怨说，这个问题太简单也太枯燥了，一点也不好玩。或许是吧？不过，目前我们周围究竟又有多少人把这两个问题想通了呢？恐怕还很难说。实际上，对企业本质的理解正是现代市场经济的基础。 通用汽车和默克制药：谁真正创造了财富 财务和管理专家们最喜欢说，如何为包括企业或项目在内的一桩生意估值可是一门学问。这话当然不假，但任何复杂的问题都可以用一种简单的思路来加以阐释，公司价值评估也不例外。衡量一项投资真正创造了多少价值，并不在于它销售收
27、益的多寡，关键是看减去所有资本成本之后的最终盈余。纽约知名的企业财务和管理咨询顾问机构思腾思特公司(Stern Stewart Co)总裁、高级合伙人班纳特斯图尔特说，通常，这可以用一种叫做“市场增加值”（MVA）的方法来衡量，即资本的市值与资本投入之间的差额。 道理很简单。举例来说，老王夫妇用10万元买了一套房子，只要能够在短期内把它用 15万元卖出去，实际上就是用10万元的投资创造了5万元的价值；但假如老王夫妇在卖房之前，又花了2万元对房子进行装修，售价仍是15万元，那么他们真正拿到的收益就是3 万而不是5万元了。在这里，老王夫妇多投入了2万元资本，却得到了同样的售价市值，实际上已经毁坏了
28、2万元的价值。这个道理也可以搬到通常的生意经营上来。 1988年，商业周刊登出了前1000家公司的排名，通用汽车和默克制药分别以250多亿美元的市值排在了第六位和第七位。这个排名令人感到很疑惑，因为通用汽车在80年代的表现并不好，不断在裁员，同时利润和市场占有率也在节节下滑；而默克的表现则可谓蒸蒸日上，在不断研制新药、发现市场。这样两家截然不同的公司却排在了同样一个水平线上，只是因为它们的市值相近，确实让人感到别扭。因为默克比通用汽车创造了更多的价值，却得不到应有的体现。 斯图尔特说：“于是，我们做了一份以MVA为指标的公司排名，发现通用汽车投入了450 亿美元的资本，默克投入的资本只有50亿
29、，而它们的市值却都是250亿美元。实际上，通用汽车损失了200亿美元的股东财富，默克则创造了200亿美元的股东价值，排名应该远在通用汽车之上。” 任何一项投资，都希望得到的最终财富比前后投入的所有资本更多，这样才会有利可图，否则就不是在创造财富，而是在损害财富了。明确了这一点，就可以使公司避免盲目追求增长率和企业规模，而把着眼点放到财富的增长上来。从最近的一次财富排名来看，MVA 排在第一位的是通用电气，在减去资本成本后所创造的股东财富是5020亿美元，而最后一位则是美国电报电话公司（ATT），它的MVA为负350亿美元，实际上毁坏了350亿美元的股东价值。为此，ATT的一位股东在股东大会上半
30、开玩笑地对公司管理层说：“我非常感激你们把我变成了一个百万富翁。而就在两年前，我手里持有的这些股票还值500万美元。” 从MVA到EVA 在衡量上市公司的价值时，MVA是很简单和有用的指标，但对于政府机构和非上市公司而言，它就显得无能为力了，这时就要用到“经济增加值”（EVA）的概念了。EVA是一个经济利润而非传统会计利润的概念，它必须减去所投入的所有资本的费用（包括债务利息和股东股本金所包含的机会成本）。而MVA就是公司将来能够得到的每年一系列EVA的现值，如果能够增加将来创造EVA的能力，MVA就会增加，反映到股市就是公司股价的上涨。 对于那些花钱大手大脚、满不在乎的企业经理来说，EVA就
31、像一个紧箍咒一样让人头痛。他们必须更有效地使用留存的收益，因为这也是必须提取成本费用的。EVA的伟大之处在于，它开发出了企业四个方面的潜能来为股东创造出更多的财富：提高效率、降低成本、减少浪费、节省赋税，使利润增加；提高资本运营管理的能力，通过对资产的重组提高利用效率；追求健康的、有经济利润的增长，否则这种增长就不是应该被鼓励的EVA并不反对上新项目、新产业和新规模，只要它能够给投资者带来比机会成本更高的回报率，就可以授予基层经理们更大的灵活机动权和更大的责任压力，使之在管理上更科学；优化资本结构，降低资本成本。 对企业而言，直接的变化就是资产的流动性和资金的周转率提高了。在提高EVA值的压力
32、下，经理们必须想尽办法提高资本运营管理的能力，比如提高流动资金的使用率、缩短应收账款的使用期、延长应付账款的期限、关停低效率的业务部门、把一些业务分包出去，因为资产沉积就意味着财富的损失。索尼公司把自己的两个电子产品公司卖给了Solectron公司，虽然使资产平衡表变得不那么好看了，但公司的EVA却提高了，股价也步步走高。可口可乐把哥伦比亚影片公司卖给了索尼公司，把水净化厂和酿酒厂也都卖掉了，把精力和资金都收回去建软饮料项目，扩大了自己专长的项目，成为了19941995年美国创造市场增加值最好的企业。 要降低资本成本，企业的资金管理部门必须寻找最好的办法去得到成本尽可能低的资金。 80年代，可
33、口可乐公司基本上没有任何负债，信用评级也处于最高等级，在如此良好的信用状况下，它举债的利息成本是很低的，而且，举债的利息成本还可以抵扣税负。因此，可口可乐后来就开始大量举债，用于回购股票。以前可口可乐在运送浓缩液时，使用的是不锈钢罐，这占用了大量的固定资产；后来，有人提议用纸箱运送。在采用EVA前，没有人有动力采用这个提议，因为纸箱每年都要直接计入成本，使得当年的利润表不是很好看，影响到大家的腰包，尽管不锈钢罐是固定资产，要占用大量资本使用费用，而纸箱则不会，对企业的长远利益更大。 经理们还是股东们的企业？ 从根本上讲，作为一个以盈利为最高目标的法人，公司的使命就是在尽可能少的资本投入情况下为
34、股东创造尽可能大的价值。这是美国式的理解。而在东方，包括日本和中国等经济在内，要求企业承担的往往是就业、社会和环境等方面的责任，盈利似乎并不重要，至于为股东创造价值的说法就更像是一门外语了。两种不同的理解，也就决定了这些经济两种大不一样的命运。 斯图尔特认为，企业的终极目标在于为股东创造出尽可能多的价值，惟其如此，才有可能使包括员工和其他社会各方面利益相关者的权益得到真正的保障。而在衡量企业为股东所创造的价值时，看的不应该只是会计利润，而是在减去包括股东资本投入的机会成本等所有成本项目之后的经济利润，即EVA。 迫于舆论的强大压力，今天亚洲的不少企业也开始把谈论股东价值当成了一种时尚，但也仅仅
35、只是一种时尚而已。从理论上讲，负责经营管理企业的企业家们只不过是受股东们雇佣的代理人，但在现实生活中，代理人往往成了真正的主人，而真正的所有者反而沦为了旁观者和局外人。这种主权旁移现象被经济学家们称为“内部人控制”，业已成为侵蚀我们企业健康肌体的毒瘤。EVA作为一种全新的管理模式和激励机制，将股东的利益与企业家的利益很好地结合起来，为解决公司治理结构问题提供了当下最具有操作性的一个方案。 EVA不仅是一种财务衡量指标，更重要的是，它还是一种管理模式和激励机制。斯图尔特说：“无论哪个国家的企业都是不缺官僚的，层级控制、和股东们捉迷藏等往往是他们的拿手好戏。但在新经济时代要求企业更迅速地作决策，这
36、样才有生命力。EVA把权力下放到一线经理们，却用不着担心会出现管理失控，因为经理们都明白授权给他们所使用的资源都是有代价的，这也缩短了管理决定的形成时间，提高了企业运作的效率。”在他看来，EVA真正把经理和员工的收益和其所作所为最大限度地结合了起来，从而培养出真正的团队、主人翁意识和分享精神，给管理者以强有力的动力。“EVA在中国应该比在美国的作用和潜能更大。但要使它真正发挥出威力来，还必须要有独立、客观的第三方进来形成一种压力。”他说，“在美国，当一家公司宣布采用EVA的时候，股价马上就会暴涨。而像高盛、JP摩根、瑞士信贷第一波士顿等金融机构也非常重视采用EVA因素来分析和评价股票。” EV
37、A 国有企业的良药？ 与大多数经济观察家形成鲜明对照的是，斯图尔特对国企扭亏这个世界级的难题也是信心满满，当然前提是要采用EVA。他说：“在这方面，我们要用大棒加胡萝卜。一方面帮助高层管理者提高认识，形成一种意识；同时在设计激励和考核机制时，不像以往那样看重规模，而是以EVA为标准来考核。只有这样，才能使人们思考问题时不至于脱离开基本的目标。” 他援引同样是国企的美国邮政署的扭亏实例来证明自己所言不虚。这是一家已有71年历史的机构，以政府的指令作为运作基础，邮价都是由政府制定的，从1971年到1993年一共亏损了92亿美元。为了扭亏，它采用了全面质量管理等多种招数，结果只是使事情变得更糟。 1
38、993年9月，邮政署署长马文注意到了EVA的报道，认识到以前所做的一切都是治标不治本。于是，马文开始大力推行EVA计划，一年后把8万经理和员工纳入了EVA奖励制度之中。从 1994年至今，不但没有新的亏损，还把过去积累下来的92亿美元亏损都消化掉了。此外，在服务质量的满意度也得到了很大的提高，邮件递送速度和精确度也大大提高。马文说：“如果没有EVA，我们要取得这些成就是不可能的。” 在美国邮政署这个榜样的示范下，瑞典邮政局也开始跃跃欲试了。新加坡政府也决定采用EVA来作为衡量和考核政府投资的经营和管理的标准，新加坡港务局两年前实施EVA计划后，节省了20多亿美元的资本投入，因为EVA大大提高了
39、其资本使用效率。“现在我们正在帮助新加坡的公共交通局、医院系统和中央公积金局实施EVA。届时，新加坡将成为一个名符其实的EVA国家。”斯图尔特得意洋洋地说。 喜欢凑热闹的不仅仅是瑞典和新加坡这两个国家，还有一个新西兰。新西兰政府90年代初决定私有化一批国企，新西兰电信公司作为一家原本连定价权都没有的政府企业也被一下推到了市场上，同时还有20多个全球电信巨头都涌进了新西兰这个已经全面放开的市场，更是把新西兰电信逼到了墙角，只好抓住EVA这根救命稻草不放了。以前，新西兰电信的工程师们可是一帮最舍得花钱的主，为的是让设备和系统尽可能的先进和复杂，尽管这些东西并非市场所需。引进EVA计划后，他们在使用资源时马上就变得谨慎和明智多了，并且破天荒地主动和营销人员接触，了解究竟什么东西才是市场最需要的。有了这些国际经验垫底，斯图尔特准备在中国也一展身手。“我对用EVA来帮助中国的企业扭亏和脱困很有信心，我们在国外已经有了很多成功的经验，因为道理都是一样的。”他说。更多免费资料,尽在