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1、第十章 冲突与谈判 一 本章节内容的概述描述1 本章的学习目标学习完本章，你应该能解释冲突的四种基本类型，描述对组织冲突的三种不同态度；识别组织中冲突的四个基本层面；运用五种人际冲突管理方式；探讨谈判的基本类型，描述几种谈判的策略。2 本章内容在教材中的位置及作用 组织行为学这本书分为上下两册，共18章。分为个体水平、团体水平、组织水平。而管理者与被管理冲突属于第二部分内容中，属于团体水平：群体与人际关系过程。该章为第十章内容，是该部分的第三内容，第一、二内容为群体与团队行为，权力与政治行为，其他内容是领导与人际沟通。3 本章内容在管理教材中的位置及作用 组织行为学是研究组织中人的心理和行为表
2、现及其客观规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。它是行为科学的一个分支，是一门以行为学为基础，与心理学、社会学、人类学、工程学、计算机科学等学科相交叉的边缘性学科。随着社会的发展，尤其是经济的发展促使了企业组织的发展，组织行为学越来越受到人们的重视。本章内容作为管理一部分内容，更加注重实际，也更加实用，学好本章内容，对于未来学生发展有很大的作用。4 本章内容、安排与学习目的本章内容：集中研究组织中冲突与冲突管理行为，分析各种冲突的原因和结果以及未来的发展趋势，同时重点介绍谈判原则和现实生活中谈判的实质和影响发展。具体结构： 学习目的：了解在行为学中，冲突及
3、冲突管理的概念，对冲突的态度以及解释在冲突管理中怎样做和如何做的问题；进一步了解冲突的层面，探讨和分析冲突解决的方式；了解组织行为学中谈判的相关含义和意义；解释谈判在行为学中的重要性和创新性，并在最好说明谈判对个人发展及社会的进步作用。二 本章内容的详细笔记冲突冲突指的是一方（个体或团体）感觉自己的利益收到另一方的反对或消极影响的过程。这一定义指的是相应的个体之间的利益不相一致，同时这一定义也包括了一系列的冲突问题和事件。冲突管理冲突管理包括诊断过程、人际风格、谈判策略以及其他用来避免不必要的冲突和减少或解决过度的冲突的调停方法。理解和正确地分析冲突的能力对于管理冲突是至关重要的。冲突的种类无
4、论冲突的形式是什么，它的本质是不相容的。如下图冲突的四种基本类型：目标冲突来源偏好或者预期的结果的不一致，同时，目标冲突也包括个体或团体之间的价值观和规范（如行为的标准）与组织中高层管理者的要求或者分派的任务不一致。认知冲突是在个体本人或者个体之间的观念和思想不一致时发生的。情感冲突则发生于当个体本人或者个体之间的情感不一致时。程序冲突是指个体对用来解决问题的过程看法不同。对冲突的态度冲突的四种基本类型并不必然损害组织或者使组织成员的工作无效。实际上，对于探讨的三种针对冲突的态度积极地、消极的和中性的，只有消极的态度与冲突有害影响相关。积极的态度：组织中的冲突可以是积极的因素。冲突的产生或解决
5、可能导致建设性的问题解决。解决冲突的需求会导致人们探寻改变他们如何做事的方法。冲突解决过程会激发创新和积极的变化，以及使变革更加受欢迎。积极影响通常可以分为三个主要种类：对生产力；对关系；以及对建设性的组织变革都有有益的影响。消极态度：冲突同样也会有严重的消极作用，会使行为偏离目标的达成，耗尽资源，尤其是时间和金钱。冲突也会对员工的心理健康造成消极影响并带来压力。如持续一段时间，冲突将使得难于建立和维持支持性与信任的关系。中性态度：其观点认为，冲突有时可能是合乎需要的，而在其他时间则可能是破坏性的。尽管有些冲突可以避免和减少，其他的冲突则必须解决和适当地管理。中性态度认为，只要组织中有利益矛盾
6、，就会发生冲突。有时，员工以不同方式思考，想要以不同方式做事，并且追求不同的目标，当这些差异将互相依赖的个体区分开来时，他们必须得到建设性管理。案例：能力：管理变革摩托罗拉公司与零售商的两难困境这个案例描述了摩托罗拉公司因为负责它的蜂窝电话的经销商们推行新要求所引发的认知、情感和程序冲突。摩托罗拉制定了新的规则，要求署名零售商销售它全系列的蜂窝电话。冲突的层面组织中有四个基本层面的冲突：个体内部（个体自身的）、人际之间（个体之间的）、团体内部（团体中的）以及团体间（团体之间的）。下图表明这些冲突层次通常是渐增的的和相互联系的。个体内部冲突个体内部冲突发生在个体内部，而且通常涉及到一些目标、认知
7、或情感形式的冲突。往往在个体的行为将导致互不相容的结果会引发这种冲突。个体内部冲突常导致内部的紧张和挫折。认知失调个体内部冲突也可能是认知失调的结果。当个体认识到他们自己的思想和行动之间的不一致时，就会产生认知失调。这种不一致通常引起压力感和不舒服感，导致个体内部的冲突。当不舒服感达到相当的水平时，通常就会使个体去降低不协调来获得平衡。神经过敏倾向神经过敏倾向是个体在无意识情况下运用的引起内部冲突的非理性人格机制。内部冲突接着又通常导致引发与他人冲突的行为。尽管神经过敏倾向的心理根源不是书本的研究范围，但还是简单的描述一下那些有着严重的神经过敏倾向的人在工作场所思考和行动的几种方式。有着较强神
8、经过敏倾向的个体与自己的内部冲突做着不成功的斗争，他们不能解决自己的问题。他们过度的不信任和控制的要求引发了与他人的冲突，特别是那些感到被过分管理和不信任的下属。工作场所暴力员工、顾客或者其他人的严重的尚未解决的个人内部冲突将引发人际冲突。工作场所的许多暴力都有着严重的个人内部冲突的根源，工作场所暴力是一种主要的工作应激源。权力的突出特征是什么？权力是一个社会意义的术语，即一个个体是相对于其他个体而拥有的权力，一个团队也是相对于其他团队而拥有权力，依次类推，所以权力概念的突出特征就是人们的相互作用-即必须多于一个人这一概念才会有意义。 权力关系是什么？权力关系是工作业务得以开展的中介。人们总是
9、将这些关系认为是应当如此的，然而当这些关系改变的时候，所有的事物也都相应地产生了变化。权力从来不是绝对的或不变的。它是一个随着情景和个体的变化而改变的动态关系。 权威与权力为什么不完全相同？权威是指1)由组织正式授予的以及(2)被员工们认为是正确和适当并予以接受的合法性权力。最为显著的组织例子就是主管一下属之间的关系。一个组织中有着正式的权威结构，在该结构中个体、团队和部门都对特定的活动和职能承担责任。权威比权力的范围更窄有效，应用到组织中更少的行为上。权力的来源权力的来源包括哪些？权力的来源包括人际来源和结构来源。权力的人际来源是什么？组织中的权力问题通常集中在管理者与下属或是领导与追随者之
10、间的人际关系。 人际来源的种类弗兰奇(French)和雷文(Raven)确定出权力的五种人际来源:奖赏性权力、强制性权力、合法性权力、专家性权力、参照性权力。（1）奖赏性权力是指个体通过奖赏他人所做出的令人满意的行为而影响他们的行为的能力。（2）强制性权力是指个体通过惩罚他人的不如人意的行为来影响他们的行为的能力。（3）合法性权力通常是指一个管理者由于他在组织中的正式职位而影响下属的行为的能力。（4）专家性权力是个体因为已被认可的能力、才于或专门的知识而影响他人行为的能力。（5）参照性权力是指个体由于被尊敬、钦佩或喜欢而影响他人行为的能力。 权力来源之间的关系这五种来源的人际权力可以被划分为两
11、大类:（1）组织的（2）个人的。奖赏性权力、强制性权力和合法性权力都有着组织的基础，也就是说，组织负责人可以将实施奖赏和惩罚的权力给予下级管理者和其他人或将其收回。组织也可以通过改变员工在权力等级中的地位或改变其工作的种类、规则和程序来改变他的合法性权力。参照性和专家性权力更多地依赖于个人的特点人格、领导风格和工作中的知识。长远来看，组织也会影响专家性权力，譬如通过提供额外的培训。但是个体应用新知识的程度决定了他们如何利用这种培训。在工作场所的研究常常表明个人来源的权力(专家性和参照性)比组织来源的权力(合法性、奖赏性和强制性)更为重要。我们并不是说这些组织来源的权力就不重要，而是我们深信细心
12、的选择和适当的培训对于监督和管理的有效性都是重要的。权力的结构来源是什么？情境的特征也会影响或决定权力。情境特征包括组织的设计、部门结构的类型、影响的机会、接近有权势个体和重要资源的方式、个体的职位的实质等结构来源的种类权力的结构和情境来源反映了在不同团队和部门中工作与职位的划分。工作分派、工作场所和工作角色自然就导致了对信息、资源、决策和其他人的不均等的接触机会。组织中大量的具体情境因紊几乎都能够成为权力的来源，其中重要的权力的结构来源包括知识、资源、决策和网络。（1） 知识性权力组织是必须利用知识来创造产品和提供服务的信息处理者。知识性权力这一概念意味着具有达成组织目标的关键知识的个体、团
13、队或部门拥有权力。那些处于能够控制当前的运作信息、开发关于替代方案的信息或获得关于未来事件和计划的知识的职位上的个体将获得影响他人行为的极大权力。 （2） 资源性权力组织需要大量的资源，包括人力资源、资金、设备、原料、补给品和顾客才能生存。特定的资源对于一家公司的成功的重要性和获得它们的困难程度各不相同。资原性权力的概念意味着能够提供必不可少的或难于得到的资源的个体、团队或者部门将在组织中获得权力。哪一种资源是最重要的取决于情境、组织的目标、经济环境以及提供的产品和服务。 （3） 决策性权力组织中的决策通常都是由许多个体、团体或者团队参与并依顺序来作出的(参见第14章)，决策过程形成了另外的权
14、力差异。决策性权力的概念认为个体、团队或部门都因它们能够影响决策过程的程度而获得权力。它们可能会影响组织提出的目标、评价一个问题的前提、被考虑的备选方案、预期的成果等等。（4） 网络性权力结构和情境权力的存在并不仅仅依赖于得到信息、资源和决策，而且也依赖于合作完成任务的能力。与组织中的其他个体和部门有着联系的管理者和部门将比那些没有这种联系的更有权力。自然，传统的上下级垂直关系是权力的重要方面，但是这些联系并不是全部。内部和外部网络所提供的水平联系有助于解释相当多的权力的差异。网络性权力这一概念意味着组织内外大量的附属关系、信息渠道和联盟代表了权力的来源。较低层次员工的权力尽管我们通常总是认为
15、权力是管理者才拥有的，但较低层次的员工也会行使相当大的权力。一些人际来源的权力特别是专家性权力使得下属可以影响他们的管理者。虽然较低层次的员工会拥有一些人际权力，但他们影响其他人行为的能力更多是来自结构或情境来源。图9.2表明他们的权力是他们在组织中职位的结果。权力的有效使用什么是影响策略 当管理者、员工或者团队面临一个他们想要影响他人行为的情境时，他们就必须选择一种策略。影响策略是个体或团体想要运用权力或影响他人的行为时所采用的方法。 在工作场所遇到的不同的影响策略类型及定义（1）理性说服（2）鼓励性的要求（3）协商（4）迎合（5）交换（6）个人要求（7）联盟（8）合法化（9）压力 有效的影
16、响策略和无效的影响策略对于表9.3所列出的影响策略，研究发现理性的说服、鼓励性的要求和协商在多种情境中都是最有效的。最无效的策略是压力、联盟和合法化。然而，如果抱有特定的策略总会奏效而其他的策略一定会失败的认识，这无疑是不对的。当影响是针对组织层级中的下层而不是上层时，就会产生影响策略有效性的差异。与此类似，当不同的策略被结合起来使用而不是各自单独使用时也会产生策略有效性的差异。 权力的无效使用拥有影响他人的行为的能力(权力与有效使用这一能力(权力)不是同一回事。那些认为自己只要获得足够的权力就可以仅凭命令他人来持续有效地影响他人行为的管理者一般来讲都是无效的。对权力的无效运用会对个体和组织带
17、来许多负面的影响。例如，一项研究对在影响策略上对武断和固执的过分坚持表9. 3中的压力策略)的后果进行了调查。攻击性和固执地对待他人的管理者其特征是总是对一个答案予以否定、不断的催促、频繁地发生面对面的对抗等等会引起消极的后果。与对其他管理者的研究相对照，这些攻击性强的管理者(1)得到最低的绩效评价，(2得到更少的报酬，(3)体验到最高强度的工作压力和紧张。有效运用权力的管理者和员工的5个特点（1） 他们都了解人际和结构来源的权力以及运用这些权力来最有效地影响人们的方法。（2） 他们知道交换过程的本质是许多成功地影响他人的实践的基础。他们认识到除非互惠的交换基本上是对等和公平的，否则，随都寸间
18、的推移，将产生难以对付的反感，而他们影响他人的能力也将下降。（3） 他们在获得和运用权力中知道什么是、什么不是合法的行为。对一种来源的权力的误用或是缺乏理解会破坏它的有效性。例如，如果个体在自己并不具备必需的知识的领域展示自己的才能，这只会损害他的专家性权力。个体的行为方式如果与对他人有吸引力的特征或特质不相一致，将使他失去参照性的权力。（4） 他们会谋求能够发展和运用权力的职位。换句话说，他们选择与一个组织的决定性的问题或利害关系有关的工作。这些工作提供了影响他人行为的机会，实际上，这些工作也需要去影响他人的行为。在这些职位上的成功表现相应地将使个体获得权力。（5） 他们在运用权力时表现得成
19、熟和自我控制。因为他们认识到自己的行动影响到他人的行为和生活。尽管他们并不是不情愿或者害怕使用他们的权力一一即他们知道影响员工的行为是管理者角色的合法和必然的部分一一但他们仍然小心谨慎地运用着权力。他们按照原则的、公平的以及与组织需求和目标相一致的方式运用权力。政治行为 什么是政治行为政治行为是指一些人为了保证他们的自我利益、满足自己的需求并推进他们自己的目标而影响他人行为和组织中事态的进程的行为。以这种方式来形容，几乎所有行为都可以被当作是政治的。然而把行为称作政治的，通常意味着一种判定，即有的人以其他人或整个组织为代价来获取什么。因此需要对政治行为和它的结果有一个均衡的理解。 什么是组织政
20、治组织政治是指个体、团队或部门在面对不确定或不一致的选择时为了获得自己更为满意的结果而去获取、发展和运用权力和其他资源的活动。当人们分享权力但是却对必须如何运作产生意见分歧时，许多决策和行为很自然就是政治过程的结果。 政治行为的一般例子(政治策略）接受劝告、机动性、沟通、妥协、信心、总是像领导那样 政治行为对组织好的影响和坏的影响对30个组织中的管理者的研究表明，管理者们能够鉴别政治行为的影响是有害的还是有益的。有益的影响包括人生发展的促进，对寻求个人的合法利益的个体而言还包括认可和地位，以及组织目标的达成完成工作一一这也是组织中正常政治过程的结果。有害的影响包括政治过程中的“失败者”被降级或
21、是失去工作、资源的误用以及造成一个没有效率的组织文化。对文化的影响可能是持续的政治行为最不如人意的结果之一。组织政治会造成员工的焦虑情感，使其冲动地离开组织。这种离开，相应地又导致一种组织文化，其特征是很难获得高效的绩效和坚定的承诺的。 产生政治行为的因素政治行为的产生概率与对目标的分歧、目标的模糊性、对组织和它的问题的不同观点、对于情境的不同信息、分配稀缺资源的需求等等成正比例。如果这些因素不存在，也许也就不会有政治行为了。在(1)决策程序和绩效测量是不确定的和复杂的时候，(2)对稀缺资源的竟争很激烈时，管理者和员工更可能会表现出政治行为。相反地，在更稳定和不那么复杂的环境中，决策过程是明白
22、的，而且竟争行为也更少，就不太可能产生过多的政治行为。图9.3说明了这些结论。(3) 在对政治行为予以奖赏的组织中政治行为的出现概率也更高。当奖赏体系只集中在个体的成就上，而对团队的贡献却予以最小化时，个体将会表现出政治的行为使自己得到某些奖赏。如果他们的这些政治行为导致奖赏，员工在未来更可能会表现出这样的行为。与此类似，先前避免政治行为的个体在看到政治行为得到了奖赏后也会开始表现出政治行为。总而言之，组织奖赏体系可以作为政治行为产生的一个重要因素。(4) 通过增加可以获得的资源(所以降低了关于稀缺资源的冲突)或者使决策不再像实际上那样重要来使决策变得不那么政治性。然而，与决策相关的减少政治行
23、为的策略可能会导致一些没有意料到的后果。这些后果可能会转化为组织的真实成本。表9.6中就是几个用来避免组织政治的策略以及与每一种策略相对应的可能成本的例子。（5） 绩效评价过程为组织中产生政治行为的情境提供了很好的例子，政治行为在许多评价过程中必然发生的。价作为政治工具的风险，政治绩效评价能够 损害组织目标和绩效; 损害绩效与奖赏之间的联系; 提高其他组织过程和决策中的政治行为; 如果管理者因此而被解职，将使组织面临诉讼的可能。一些研究评价过程中的政治行为的专家建议组织可以采取以下方针来应对这个问题。 尽可能清楚和具体地阐述目标和标准。 将具体的行为和绩效结果与奖赏联系起来。 进行有结构和专业
24、的检查，包括可观察的绩效的具体例子和所给出的评级的解释。 在不断发展的基础上提供绩效反馈，而不是一年一次。 承认评价政治的存在，并将这一问题作为整个组织的不断深人探讨的焦点。人格与政治行为与政治行为相关的人格维度（1） 对权力的需求 对权力的需求是一种想影响和领导他人以及控制某人自己的环境的动机或基本愿望。作为其结果，有着较高权力需求的个体更可求。想要产生影响、控制事件以及影响其他人的愿望往往都与有效的管理行为、公平地对待下属以及下属中更高的士气相联系。但是，有些对权力的强烈需求对有效的管理并不特别有用。对权力的需求有着两种不同的形式:个人权力和机构权力。个人权力的管理者努力控制他人;他们要求
25、员工对他们本人而不是对组织忠诚。当这种管理者离开组织后，他或她的下属至少在短期内将不能有效地行使职责。 强调机构权力的管理者却表现出一种更被社会欢迎的对权力的需求。他们为有效的工作创造出一个好的气氛或文化，他们的下属发展出对组织的理解和忠诚。 （2）马基雅维里主义 作为一种对他人的个人行为风格，马基雅维里主义的特征如下:(1)在人际关系中使用诡计和欺骗；（2）对他人的本质持一种玩世不恭的观点；(3)对传统道德不太在意。一个在测量马基雅维里主义的测验中得分高的人可能会同意以下的主张。 对待人们的最好方法就是告诉他们那些他们想听到的。 完全相信他人是自找麻烦。 除非这样做是有用的，否则决不告诉别人
26、你做某件事的真正原因。 奉承重要的人物是明智的。 马基难维里主义者更像是有效操纵他人的人。他们通常能够影响其他人，尤其是在面对面的接触中，并且趋向于发起和控制社会交往。其结果是，马基雅维里主义趋向于与政治行为相联系。例如，一项关于在组织中产生政治行为的趋向和种种个体差异之间的关系的研究发现，马基雅维里主义是在被研究的变量中与政治行为最为强烈相关的。这一研究总结认为马基雅维里主义也许是许多组织情境中政治行为的一个好的预报指标。 （3）控制点控制点是指个体祖信他们能够控制会影响他们的事件的程度，有较高内控制点的个体认为事件的结果主要是他们自己行为的结果，而那些有着较高外控制点的人则认为是有权力的他
27、人、命运或机遇主要决定了影响他们生活的事件。内控比外控倾向于表现出更多的政治行为并且也更可能试图去影响其他人。而且他们更趋向于认为自己的行动将会成功。在前面已经提到的对政治行为与个体差异之间关系的研究也支持认为，有较高内控制点的个体比较高外控制点的个体产生政治行为的倾向更为强烈。(4) 冒险倾向 个体愿意冒险的程度或者说冒险倾向各不相同(有时这种差异还很显著)。一些人是风险规避者，而另外一些则可以被描述为风险爱好者。对于组织中产生政治行为的个体和团体而言，则可能导致消极的结果(如低的绩效评级，降级和影响的失去)。换句话说，参与政治活动不是完全没有风险的;拥护一个职位并为它寻求支持就冒着被认为是
28、反对其他职位的危险。在一些情境中，冒险者更愿意参与政治行为，然而规避风险者则由于政治行为可能的消极结果而倾向于避免这种行为。冒险或风险规避行为也许与文化有关。 讨论题 1,解释为什么组织中的权力来源为以相互作用的方法理解组织行为的重要性提供了又一个极好的例证。 2.描述当(1）你拥有影响另外一个人行为的权力，(2)另外一个人拥有影响你的行为的权力的两种情境。在每一种情况下，解释环境中的权力来源。 3.提出一些有效运用权力的建议。什么能力将使你有效地运用权力? 4.就交换过程而言，请给出三个你所熟悉的在组织中被常常交换的“货币”的例子。 5。根据你自己的经验，给出有效和无效地运用权力及其结果的例
29、子。解释一下每一种结果为什么会发生。 6.以你自己的组织经验，描述一个较低层次的员工具有影响他人的权力的情境。利用图9.2来帮助你解释那个人的权力的来源. 7.用表9.1中所示的与权力相联系的职位特征，根据其权力(或缺乏权力)来分析你原来在组织中的一个职位。 8，为什么绩效评价过程容易被政治滥用?怎样才能降低绩效评价中的政治行为的发生概率? 9.以你自己的经验为基础，描述一个政治行为过多的情境。为什么会这样? 10。根据(1)对权力的需求，(2)马基雅维里主义，(3)控制点，（4)冒险偏好来评价你自己的人格。 11.根据(1)对权力的需求，(2)马基雅维里主义，(3)控制点，(4)冒险偏好来评
30、价你所熟悉的一个人的人格。解答 1 组织中的权利来源有人际和结果方面的，人际来源是组织中的权力问题集中在管理者与下属或是领导与追随者之间的人际关系，结构来源是情境的特征会影响或者决定权力，情境特征包括组织的设计、部门结构的类型、影响的计划、解决有权势个体和重要资源的方式、个体职位的实质等。人际和结构来源都是多人之间的相互作用，又因为权力的突出特征就是人们之间的相互作用，所以权力的来源给以相互作用的方法理解组织行为学提供了一个例证。2 (1)当在一个组织中，自己作为领导者或者管理者，那么自己拥有影响下属的权力。这个权力的来源是人际来源，领导可以根据下属工作情况给予奖励或者惩罚。（2）当在一个组织
31、中，自己作为下属，那么领导就拥有影响我行为的权力，这个权力的来源是人际来源，领导可以根据下属工作情况给予奖励或者惩罚。3现代企业管理制度要求，现代企业家必须采取人性化的管理模式。而人性化管理的重要一环，即所谓的关键链：权力运用。而权力运用要想取得比较理想的效果，就必须掌握正确的权力运用原则，这是权力运用的生成与实现的必备因素之一。为此，我总结出权力运用的八大原则： 一、谨慎原则。领导者或管理者虽然大权在握，但一定要谨慎用权，权力宁可备而不用，也不可轻易炫耀自己的权力，更不可滥用权力。一个有作为的明智的权力支配者，往往能做到三戒：一戒以权谋私，二戒以权徇私，三戒以权泄私。二、守法原则。没有法纪的
32、保证，管理者就很难正常开展领导活动。执法本身就是管理者的责任和用权过程，但法律与纪律面前人人平等，管理者要模范地遵纪守法，丝毫不能例外，这也是正确用权的根本。如果管理者置法纪于不顾，以权代法，以权代纪，那只能失去自己的尊严，失掉自己的威信，最终失去自己的领导权力。 三、效用原则。一般来说，强制性权力发挥效能的最好时机不一定在实际行使之时，而往往是在行使之前。因此，我们要善于使用影响力。多采取事前诱导、宣传教育或事先预警等手段，让下属知道提倡什么，反对什么，什么是对的，什么是不对的。使下属形成对领导的敬畏感、崇敬感，增强下级的主人翁感，减少被驱使的感觉，从而促进预防越轨意识和自觉意识的内化。四、
33、发问原则。只会发号施令的管理者，自以为很权威，实际上并没有得到下级的认可，反而会扼杀下级的创造性和进取心。以发问的方式布置工作，以商量的口吻下达任务，往往比简单地下命令有效的多，它可以激发下级不寻常的创见和有价值的建议，而且能使下级在平等友好的气氛中愉快而自愿地接受指令，并竭力完成任务。五、果断原则。在原则问题上或遇到紧急情况时，管理者使用权力必须果断坚决。下属一旦违反纪律，要不顾亲疏，不徇私情，不因人而异，坚决惩处。反之，就会在转瞬之间埋下祸害和把柄，连环效应，必然会出现全局性的损失与失败，甚至造成重大灾难。惩处违纪者要把握恰当的时机：一般来讲，最好是事实真相弄清，领导激情消失，错误尚未扩大
34、，部下记忆忧新。六、激励原则。领导干部要恰当地使用奖励权去激励下级或群众的进取心和创造精神。使下级认识到，如果能够服从管理者的意愿并作出相应的贡献，就会受到奖励。奖励要拉开档次，对做出重大贡献者应给予重奖。奖励最好采取公开形式，延伸奖励链条。七、唯贤原则。唯贤的前提是信任。我认为，怀疑本身是在虐待人才，进而虐待生产力。人是有感情的动物，人的一切行为都受着感情的影响。企业领导人只有充分信任下属或员工，放手让大家工作，企业才会出现张力，最终形成更大的合力。在企业经营管理中，人才是灵魂。选拔人才是任人唯贤还是任人唯亲，是论资排辈还是论功凭德，这是一个企业成败、得失与强弱的最终决定因素。因为，用人不当
35、会给企业带来内耗与灾难。八、求实原则。管理者是一定范围内事业发展的能手，在行使权力时，如果不实事求是或决策错误，其影响面及损失同普通群众大不一样。如奖惩过头、表扬批评失当，都会招致相反结果；再如，不顾主客观可能性提高指标、加快速度，就回打击群众积极性。只有求实，才会得到被管理者的信任和拥护，权力的运用才能被客体接受，从而产生下级行动的信念，形成事业前进的推动力。4 员工节假日加班，利用3倍加班工资进行补贴。 领导公布一项大计划，声称谁完成了就能够升职。 公司年终评选优秀员工，在一年内工作称职出色可以获得这个荣誉。5 有效运用权力的例子老师想要调课，换到另外的时间，于是在我们空闲的时间和老师空闲
36、的时间中选择一个时间，老师给定了几个备选时间，由我们班级自己定，最后大家都很满意这次调课。这个满意的结果会发生是因为老师既考虑了自己的实际情况又考虑了学生的感受，放一点权给学生自己选择。无效使用权力的例子小学里老师让班长帮助老师管理班级，同学有不好的行为（例如打架、上课偷偷讲话等）要及时告诉老师，但是这个班长有一天看见班上有个同学带了一个自己很喜欢的玩具来学校，于是他想让这个男同学借给他玩，这个男同学不肯，后来他威胁这个男同学不借就告诉老师他抄袭同学作业，最后这个男同学只有借给班长玩了。这个结果会发生的原因是这个班长拥有管理其他同学的权力，同时这个男同学也有过抄袭的情况。但是拥有影响他人行为的
37、权力与有效使用权力不是一回事，这个班长威胁男同学算无效使用权力。6 一个管理者不会使用Windows 98 spreadsheet的助理职员的专业能力，那么会使用Windows 98 spreadsheet的员工的专业能力就有影响该管理者的权力。根据图9.2较低层次员工的权力模式，较低层次员工所处的职位重要程度及能力会使他们拥有一定的员工权力。7 例如我们这学期很多课程分组做PPT，我在小组内的职位有着重要性的特征，一般情况是小组内有一个成员起领导作用，然后大家分发任务，我就在小组内执行任务，例如搜集某个方面的资料或者做PPT等。8 绩效评估容易产生政治行为的原因(1)为了给外界留下一个好团队
38、、好经理的印象；(2)获得组织给予的奖励；(3)塑造一个好上司的形象；(4)避免给下属员工带来负面的结果和质疑；(5)避免他人的质疑。 绩效评估是目前许多企业普遍使用一种管理方法,但其执行的效果却不太理想,绩效评估经常产生的副作用和局限性,企业绩效的许多问题往往不是通过绩效评估就可以解决的.绩效评估也不是灵丹妙药,它经常给员工带来不公平的感觉,引发政治行为,从而使员工产生不满情绪并破坏良好的企业文化。为了降低绩效评价过程中的政治行为，在设计绩效评价制度时，可以从三个基本的层次上展开：第一个层面是公司级绩效评价，即对整个公司的绩效表现（如财务方面、客户满意度方面、企业内部业务流程优化方面以及员工
39、发展方面等）进行考核，并将结果作为实施奖励的基础依据。第二，部门内部形成一种自我监督约束机制。由于部门绩效评价结果将与每个部门员工的利益挂钩，所以每个人都会有动力、主动性去做对部门整体有利、有意义的行为，这就会使得每个人会通过舆论的力量去限制或制止不利于获得良好部门绩效表现的行为发生。第三个层次是个人评价。奖金最终还是要分配给每一个员工，因此，还必须对员工个人的绩效评价表现进行评估，作为部门内部奖金分配的依据。但这种个人评价与传统的完全是评价个人绩效的方式有很大不同，因为增加了许多制约条件。在运用评价团队绩效水平的这种方式时，尽管有了较强的内部监督机制，但可能还会出现个别团队成员的“搭便车”行
40、为。因此，作为部门的负责人，应该将任务进行明确具体的分配，明确划分责任。对于部门任务必须靠团队整体进行的，可以增加部门内员工的互评，并将互评结果作为重要的考核依据。9 现在很多的领导为了仕途，经常干些政治行为，例如表面上做出政绩，实际上没有做出对百姓有好处的事情，自己贪污受贿。形成的原因是政府对这些官员没有形成一个良好的监督机制，有的人觉得到了那个位置就可以进行敛财了，从思想上就已经被侵蚀了。10 根据这些人格维度，我觉得我自己不是一个对权力有需求的人，也不会为了自己的一己私利而操纵他人，对待事情看形势，而不是认为只有自己才能控制事情的结果。同时，我也是一个风险规避者，不太愿意冒险去获得利益。11 我妈妈可以算作一个女强人，我妈妈在生意场上打拼数十年，对事情结果有较高的控制点，敢于冒险去尝试新事物，但是很有道德标准，故意伤害人的事情不会去做。