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1、摘要：并购作为企业扩张的方式之一，需要大量的资金和内部协调成本，而且随着规模的扩大极易产生“大企业病”，其解决的方式是战略联盟。自20世纪80年代以来，战略联盟组织形式在西方企业界得到了迅速发展，尤其跨国公司之间在全球市场竞争中纷纷采取这种合作方式。财务战略联盟是迄今为止最先进的财务战略，是一个新的发展领域。本文分析了企业财务战略联盟的内容、优势，着重探讨了财务战略联盟的建立问题。 关键词：财务战略联盟伙伴选择风险控制 一、企业财务战略联盟的含义 早期战略联盟是销售价格和采购成本的联盟、现代战略联盟的初级形式是产品联盟、现代战略联盟的中级形式是资本联盟、现代战略联盟的高级形式是知识联盟(罗福凯
2、，2003)。财务战略联盟就是两个或两个以上保持各自独立性的企业，为了共同的财务战略目标，建立在资本联盟和知识联盟的基础之上的最先进的财务战略，最终实现相互合作、共担风险、共享利益。 (一)价值链重构财务战略联盟价值链理论告诉人们，任何企业都不可能在生产经营的所有环节同时保持优势；价值链环节的每一项活动都会影响到产品的价值，进而影响到企业价值。在知识经济、网络经济的今天，资源的有限和风险的加剧使企业更是难以成功自行承办研发、生产、营销等全部活动，战略联盟使其得以扬长避短，在分工合作中发挥自身优势。在战略联盟内部实现最大规模和范围经济，通过联合采购、配送、生产经营、联合销售与联合分销等，能够降低
3、运营成本，奠定竞争优势。企业为了能够实现可持续盈利能力这一财务战略目标，可以采取财务战略联盟达到价值链的重构。在联盟内部实施如纵向一体化理财战略，即将企业的经营范围向后扩大到资源供给者或向前扩大到最终产品的直接使用者，实现联盟内部的优势整体提升，从而达到规模经济和范围经济的效果。这种上下游产业分工网络显然可以开拓市场，同时大为提高了企业的产业竞争力和降低投资风险，更有利于实现可持续盈利能力的财务战略目标。 (二)合作研究与开发财务战略联盟进入知识经济时代，企业的研究与开发费用在收入中所占的比例越来越高，并且研究与开发费用对于企业的贡献也在与日俱增。由于研发费用的巨额投入以及较长时间的经济回收期
4、，单一企业往往难以胜任某些项目或产品的研究与开发。如果企业间通过合作研究与开发财务战略联盟，既可以解决研发中涉及到的高额资金，又可以实现技术优势的互补与学习，从而增强企业产品的竞争力，最终保证企业的可持续盈利能力。如微软和联想将在我国设立一个联合研发中心，共同开发面向我国市场的技术和产品，并共同分摊建设成本与共享研发项目的知识产权。在这个强强联合的战略联盟中，双方共享了财务资本和人力资本，共同承担了投资风险，有利地控制了财务风险、扩大了财务收益。 (三)归核化财务战略联盟目前社会的经济竞争使越来越多的企业意识到：如果不专注于自己擅长的部分，企业将很难在竞争中取胜；只有充分认识自己的核心竞争力，
5、在资源配置上向核心环节倾斜，发展并保持本企业的核心竞争力，才能在越来越激烈的竞争中生存和发展。一方面配合归核化趋势。企业可以与最杰出的其他企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则把主要精力放在企业的关键业务上(核心竞争力)充分发挥其优势。从财务角度而言，结成联盟的企业将各自有限的且优质的财务资本和人力资本投入到核心业务，通过杠杆效应实现联盟整体价值的放大；另一方面，财务管理的边界得到了适当调整，提高了管理的效率，同时提升了单体企业的财务业绩。这就是归核化财务战略联盟的魅力所在。 二、企业财务战略联盟的优势 (一)财务战略联盟有利于培养和形成企业的财务核心竞争力从博弈论的角度
6、来看，战略联盟实现了从“零和博弈”到“正和博弈”，达到了双赢双胜(甚至是多赢多胜)的效果。赫格特和莫里斯(Hertert&Morris，1998)通过对近4个合作联盟的研究发现。企业战略联盟的发展趋势呈现出以下特点：在行业方面，主要集中于投资规模大、进入壁垒高、技术变化速度快等资金密集型行业；在行业不同发展阶段上，倾向于联合产品开发和联合生产，且竞争对手之间建立战略联盟占绝大部份；在地区方面，建立战略联盟最多的国家和地区是美国、欧洲和日本；在结合方式上，以股权方式占主导地位。如果某种财务资本和人力资本是企业所不具备的：而且也无法通过市场获得，那么就可能通过建立财务战略联盟的形式来获得。从企业核
7、心竞争力的角度来说，财务战略联盟是通过财务资本和人力资本的联合放大，提高了企业的财务活动能力，进而增强企业的财务核心竞争力。 (二)财务战略联盟有利于企业利用联盟间的相互学习，提高财务竞争竞争优势因为联盟的各个成员在财务管理上都具有自己的特点以及优势，企业通过缔结财务战略联盟，不仅可以获得自己所需的财务资本和人力资本，更能够通过联盟间的相互学习来提高财务竞争优势。实践证明，联盟伙伴的相互学习有利于促进财务战略联盟的发展。联盟成员之间的知识流动以水平式双向或多向流动为特征，就财务知识而言，学习的内容包括财务管理技术的学习、财务管理过程的学习、机会学习，以及观念学习等。 (三)财务战略联盟的建立有
8、利于形成财务规模经济，更有效地实现企业的发展规模经济的含义是发展经济学首先使用的概念，是指随着生产规模的扩大，单位产品的生产成本在逐渐降低，反映了扩大生产规模引起经济效益增加的现象。借鉴规模经济的含义，财务战略联盟同样可以实现财务上的规模经济。财务战略联盟的建立，企业实现了财务规模的整合，在财务活动中可以更大的规模、更经济地实现财务目标。如通过建立合作研究与开发财务战略，共同出资研发可以形成资金上的规模优势，能够更好地吸引科技人才、更好地利用先进技术，从而为企业的发展插上腾飞的翅膀。 (四)财务战略联盟的建立有利于降低企业的财务风险，增强对环境的适应力企业扩张常用的方式是企业并购。国内外的实例
9、研究发现企业并购是一把“双刃剑”，它既可能因并购成功给企业带来高速增长或盈利，又可能因并购失败使企业陷入财务危机、整合困难等风险。特别是企业并购意味着需要大量的资金，有可能造成并购企业的过度负债，且并购后的财务整合风险极大，在经营不佳的状况下极易陷入债务危机。财务战略联盟是一种创新，不同于企业并购，主要强调合作伙伴之间的相容性，通过虚拟的组织，降低经营成本，进退弹性极强，从而达到扩张的目的。因此，企业财务战略联盟而非并购方式进行扩张，减少了扩张对资金的需求，降低了财务风险。 三、企业财务战略联盟的构建 (一)企业财务战略联盟建立的前提审时度势合适的财务战略联盟伙伴的选择关系到企业财务战略目标的
10、实现。企业只有在全面分析了自身与潜在合作伙伴的财务状况后，才能确定适合自己的合作伙伴，与其结成的财务战略联盟才有可能达到成功。一般而言，进行财务战略联盟伙伴的选择，需要做以下方面的了解：首先，对自身财务优势与财务劣势的了解。企业需要明确自身的优势与劣势，辩明自身情况后才能扬长避短，知道自己需要什么。从财务的角度看，建立财务战略联盟一是要分析企业各个层次的财务资源和财务能力。财务资源是指企业所拥有的资本以及企业在融通和使用资本的过程中所形成的独有的不易被模仿的财务专用性资产；财务能力是企业整合财务资源创造价值的能力。财务资源和财务能力是企业财务战略的立足点。二是企业在竞争中的地位如何。只有明确了
11、自己所处的位置，才能明确奋斗方向，进而选择正确的战略。三是企业的财务文化。财务文化是企业理财哲学的充分体现、企业的群体理财意识、企业文化的重要组成部分。财务文化具有记录功能、认知功能、传播功能、教化功能、凝聚功能、变革功能、融合功能和规范功能。四是企业的财务竞争优势在哪里，如何协调集团各个层次的财务资源。五是企业的财务竞争劣势在哪里，如何克服。其次，对潜在合作伙伴的了解。对潜在的合作伙伴进行深入的了解，主要包括潜在合作伙伴的财务资源和财务能力如何；本企业能否有效协调潜在合作伙伴的财务资源和财务能力；潜在合作伙伴的财务规模和财务实力如何；潜在合作伙伴的财务文化和价值观的基础是什么，是否存在财务文
12、化和价值观的冲突，如何解决财务文化冲突；本企业和潜在合作伙伴对未来的预期是否相适应；当环境发生变化时，如何协调财务战略联盟；怎样才能使本企业和潜在合作伙伴和睦相处从而获得一个融洽的合作关系；潜在合作伙伴的联盟记录怎样，在以前的合作过程中发生过什么问题。 (二)企业财务战略联盟建立的关键联盟伙伴的选择企业运用财务战略联盟，已经成为当今企业财务战路的一种发展趋势。每一个财务战略联盟在建立之初，联盟成员都对其有一定的价值期望；然而实践证明，并不是所有的战略联盟都能实现初衷。究其原因除了实施过程中的管理因素外，还在于没有找到合适的联盟对象，致使执行过程偏离战略目标。因此，恰当地选择联盟伙伴是财务战略联
13、盟成功的前提，是决定财务战略联盟成功的关键因素。罗仁基和罗斯(Lorange and Rocs)提出了企业战略联盟伙伴选择的“3C”原则，即兼容性(Compatibility)、能力(Capability)、投入(Commitment)。首先，从兼容性方面考察。兼容性是指联盟双方在规模和能力上彼此相当，在经营战略、销售网络、合作思路、组织结构、企业文化和管理方式等方面的一致性。具体到财务战略联盟，一是财务规模和实力是否相当，根据“木桶原理”，财务战略联盟的功效是由最薄弱的环节决定的。因此，强强联合型的战略联盟效果更佳。二是财务效应能否兼容。企业建立财务战略联盟，必然要求联盟各方尽可能地提供自己
14、的财务专长。这样企业财务战略联盟从各个维度都得到了最佳配置，有力地实现了“帕累托最优”。企业建立财务战略联盟必须考虑到双方的努力能否形成财务合力，能否产生财务协同效应，能否最终实现预期财务目标。三是财务文化能否兼容。每一个企业都有自身的财务文化，合作双方只有同时具有财务战略和财务文化上的一致性，才能取得建立财务战略联盟的最佳效果，才能最大限度地减少人为因素所造成的内耗，才能通过最佳的价值链而形成财务优势。其次，从能力方面考察。能力是指潜在的联盟伙伴必须具备一定的实力，使其能弥补本企业的薄弱环节，即资源的互补性，合作者必须有能力与你合作，合作才有价值。财务战略联盟，一方面能否实现财务资源的互补。
15、企业建立财务战略联盟的目的在于能够实现“双赢”或“多赢”，而这个皆大欢喜的结果必须有一定的合作基础，即合作企业能否帮助自己克服财务劣势。只有具备一定财务优势的企业才会被吸收进入财务战略联盟，才能通过财务优势互补真正做到取长补短，实现整体最优化。另一方面，能否实现财务学习能力的互补。财务战略联盟既是有形资源的联盟，也是财务学习能力的联盟。通过学习合作企业的先进理财观念、理财手段、理财技术等，能够对企业产生潜移默化的作用，进而提高财务竞争优势。最后，从投入方面考察。投入是指合作双方必须具有同样积极向联盟投入时间、精力和资源的意愿。因为即使合作企业满足了兼容性、且很有能力，但只要不愿意向联盟投入，联
16、盟就很难应付多变的市场条件。财务战略联盟，一方面联盟企业投入的财务资源是否属于该企业的优势资源。如前所述，如果联盟企业投入的不是优势资源，不愿意投入时间和精力，那么该联盟对其来说就没有什么激励与约束功能，效果如何也就不言而喻。另一方面，确定合作伙伴退出联盟的难度。如果合作企业退出联盟的机会成本比较高，就会产生一种隐性的激励与约束功能，从而增加了联盟成功的机率。 (三)企业财务战略联盟建立的保证运行风险的控制许多专家认为，战略联盟本质上是不稳定的，因此实施战略联盟有很多困难及很大的风险。在企业财务战略联盟运行期间，存在以下风险：一是投资风险，即财务战略联盟的投资效果同企业加盟前所预期的目标偏离的
17、风险；二是营运风险，即由于政治、经济、技术等因素使得结盟企业因经营收入的不确定性而产生的风险；三是协调风险，即联盟内成员由于机会主义行为、财务文化冲突、缺乏信任、学习能力不足等原因造成的财务调节失效的风险。为了充分实现企业财务战略联盟的利益，必须利用相关机制有效地控制运行风险。第一，契约和监控机制。Williamson称其为“法律安排”，众多学者认为，通过契约和监控机制能够提高联盟的成功率。这是因为契约是一种根本的交往规范，一种基于合意产生的关系，能够确保社会在所有方向(个人之间、个人与组织之间)上都按一定的规范行为，是降低社会中交易成本的重要途径。联盟伙伴是不同的利益主体，相互之间进行交换时
18、，通过契约方式可以体现出它们的平等关系，因为平等不仅仅是契约缔结的前提，而且还被看作是契约实现的过程和结果。否则，契约的任何一方都会以不平等为由而终止交易活动。此外，契约还是规范联盟伙伴经济、保证联盟正常运行的具体标准，契约使联盟伙伴的权利和义务更加明确。如果任何一方做出违背契约的行为，就会受到相关的制裁。在这样的契约和监控机制下，联盟的正常运行就有了实质性的保证。第二，采取激励措施。激励是指在信息不对称的情况下，为实现共同目标而采取的一系列手段、方法及制度的总和。在财务战略联盟中采取激励的措施，可以从两个方面进行：一方面物质激励，即提高联盟成员遵守承诺所带来的收益。另一方面，声誉激励。Wil
19、liamson称声誉机制为“私人安排”。Kreps and Wilson等人都采用了严格的博弈模型对相应的结论给出了证明，认为企业是“一个声誉的载体”权威源于声誉，因而可以用声誉概念来确定内生权威。第三，协调联盟中的利益分配。战略联盟组建和运作过程中，利益分配是一个关键而又矛盾多的问题。战略联盟也常因利益分配问题而破裂。战略联盟其实是一种“竞争合作”关系。战略联盟成员企业之间的利益分配是一种合作博弈关系。所以，在实行战略联盟的利益分配时，应该遵循以下原则：一是互惠互利原则。每个成员企业的根本利益必须得到保障，这样才不会影响成员企业加入联盟的积极性。二是利益最大化原则。综合考虑各种因素，合理确定
20、利益分配的结构，促使联盟成员企业能够实现最佳合作和协同发展。三是风险利益匹配原则。对联盟中承担风险较多的企业分配较多的利益。四是个体合理原则。每个联盟成员企业的利益不低于不参与联盟情况下的利润，这样才能保证联盟成员不会中途背离。第四，建立良好的财务战略协同关系。首先要建立完整的信息沟通网络。结盟企业之间必须通过积极有效的沟通，保持结盟企业的发展目标与战略联盟目标的高度一致，以适应不断变化的市场环境，迅速做出经营策略的调整，以实现企业战略联盟的总体目标。其次，要培育广泛的合作基础，战略联盟在从事经营活动时需要各方的积极配合，有许多协调工作要做，而协调工作的效果很大程度上取决于结盟各方的友善和信任态度。没有信任战略联盟的伙伴关系无从立足，有效的协调问题更无从谈起。可以说互相信任是有效管理的最基本要素。除了在结盟企业高层财务主管之间建立密切的互动关系外，最重要的还是在中下层财务管理人员中培育互信意识。否则，无法解决财务战略联盟的固有矛盾。有效的协同关系还可赋予战略联盟的财务决策者应有的权利，以充分施展其理财才能。当然，结盟企业同时要主要权力制衡，防止联盟的财务决策者滥用权利而导致不必要的风险。