《中国移动全业务运营服务体系构建的思考.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中国移动全业务运营服务体系构建的思考.doc（9页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、中国移动全业务运营服务体系构建的思考 中国移动在实现全业务运营中必然使客户服务保障由原来的单一产品和服务转变为前台后台、线上线下、服务与支撑相融合的命运共同体。这种转变势必使服务过程跨部门、跨专业的机率增大，服务过程中的协调与等待成本必然增加，服务效率必然下降。因此，建立以效率协调为基础的全业务运营服务体系对提高服务效能、提升服务社会影响力具有极其重要的作用。 一、全业务运营的特点 全业务从电信行业运营来看，指运营企业同时经营移动、固定、数据网络并全方位开展接入服务、通信业务、增值业务、内容应用的运营模式，其核心是通过对现有电信业务的有效整合和融合，开展基于宽带和IP化的固定移动融合（FMC）
2、、信息通信技术（ICT）以及宽带增值业务。 从客户的需求和社会信息化应用的层面来考虑，应涵概电信、互联网、多媒体、娱乐、电子消费、金融、健康等多个业务领域，满足生活、工作需求，提供通信、信息、应用和服务的跨行业、跨地域的运营模式。通过价值链的有效整合，提供融合的、便捷的、高效率的综合服务（如图1）。 对中国移动来说，在全业务运营初期即面临着三个方面的挑战：首先是在行业内来看，原有的无线运营优势不复存在，在宽带及互联网业务方面没有明显的优势，传统的“老大”地位受到了挑战；其次是随着业务、产品、终端的打包外包销售，企业面临着上下游的竞争；第三是基于互联网的各种服务和应用正在加速替代现有的通信产品，
3、不同价值链之间客户资源的竞争已成为必然。 二、全业务运营对现有服务体系的挑战 全业务运营下，企业提供的服务也必然是全品种、全方位和全身心的服务。“全品种”是指对产品与服务必须对应，有产品即有对应的服务。“全方位”是指能够在客户使用产品的任何状态下提供帮助，并能快速有效地解决客户在产品使用中遇到的困难和问题；“全身心”是要调整服务理念，从企业管理导向、利益导向向客户感知导向转变。 对照“全”服务要素，中国移动服务面临着以下几个方面的挑战。 （一）服务效率随产品链的延伸必然下降，并对客户感知的服务质量产生重大影响 全业务运营使企业的服务链由客户向业务端无限延伸，服务的范围由单一移动产品向媒体产品、
4、终端产品、跨行业产品、跨地域产品等延伸。对服务来说，由企业内产品服务向企业外、行业外产品甚至远距离、跨区域的产品提供服务，其服务流程将被无限延长，服务的有效性将会下降，同时由于服务协调递增，服务信息传递中的误差必然递增，服务效率必然加速下降（如图2）。 （二）当前以业务单元为要素构建的服务体系无法满足全业务运营的服务需求 一是全业务的产品和服务对现有的服务保障提出全新的要求。由于服务的范围由本企业向本地他企业、外地他企业拓展，服务链由企业内部向企业外部甚至全国、国际领域拓展，而现有的服务体系是基于本企业或者以本企业所能够完全掌控业务（企业自有业务+第三方合作业务）单元为基本要素构建，无法满足跨
5、界业务服务协调的需要。 二是原有的服务设计缺陷将加剧全业务服务有效开展的难度。现有的服务设计中，客户与产品之间形成的服务链以多渠道单循环的方式进行（如图3），各部门按其职责进行营销和服务。这种模式本身已经面临着诸多自身无法有效解决的短板问题，难以实现多渠道服务和营销信息的共享。在全业务运营中，延续这种服务设计无疑将成为未来服务的致命伤。 三是随着服务链的延伸，服务控制难度增大。由于客户与产品之间的服务以单循环的方式进行，导致部分服务过程难以有效监控，效果难以有效评估。随着全业务运营的深入，服务标准和提供的服务的差异性会越来越突出，服务控制的难度必然越来越大。 四是随着产品提供的服务链无限增加，
6、服务效率必然受到影响。全业务运营中，技术部门由原来的产品支撑转变为参与产品销售过程，其职能发生了根本变化，从而使内部的服务链路由业务部门向业务、网络、技术支撑部门共同参与演进，服务的实现也需要业务、支撑、网络等多部门共同响应才能完成。而现有服务流程中的设计基本以职责对应流程，而非以流程确定职责，必然导致服务过程中职责边缘地带无人履责，或出现职责边缘地带的服务真空，很难避免服务过程和客户感知的局部塌陷。 五是缺乏服务全过程评估体系。目前，服务评估的重点针对服务关键点而没有涉及到整体服务面，即评估分别针对如营业厅、热线、大客户服务等开展，在评估方式上采用第三方调查、拔测、检查等方式。这种评估方式得
7、出的结果也只能是某一个方面服务能力或表现，没有一套兼顾业务、技术、支撑、能力等方面的综合性的服务评估体系。也就是说，目前的这种服务评估体系对企业的服务来说只能窥一斑而无法概全貌，评估方式、过程和结果有非常大的局限性。 三、基于全业务运营服务体系的基本构想 从当前行业技术应用和产品组合趋势来判断，全业务运营中技术跨界组合、产品跨界组合、管理跨界融合等新型的服务模式已经成为常态，服务运营体系必然朝这个方向发展。因此，全业务运营服务体系必须立足于提高协调能力，强化执行监督、实现高效服务。 （一）确定中国移动全业务运营服务体系构成的关键要素 从企业乃至行业发展来看，笔者认为，中国移动全业务运营服务体系
8、的设计应关注以下几个方面。 1、客户的预设。从与全业务关联的业务、产品、服务来看，客户的构成相对无线运营更为复杂。一方面，在实际的服务体系中，产品和服务的使用者对服务的诉求必然集中在一点，即向谁付费，要谁负责。另一方面由于客户成份、来源的多样性，在服务体系中扮演管道角色的机率增大，时刻面临着客户是过客还是实际客户的甄别，在客户身份无法有效确认时无法实施针对性服务。产品到终极客户之间的服务链中会出现第一客户、第二客户，第N客户。因此，全业务运营服务设计中必须考虑终极客户之前的所有客户。 2、产品与服务供给。全业务运营带来的将是产品与服务项目的持续增加与常态化的更替。因此，在服务设计上要考虑产品的
9、更新换代、同质化替换等变化给服务带来的持续影响。 3、适应当前和未来的服务方式。随着业务边际由本企业向外无限拓展，未来服务的方式也将发生重大的变化。因此，在全业务运营服务模式的设计中要充分考虑当前与未来服务方式可能发生的变化，同时还要充分考虑传统的服务方式（如营业厅、客户经理服务等低效、高耗的服务方式）可能退出主流服务体系甚至退出服务体系的可能。 4、服务流程。服务流程的设计应以产品的技术流向为依据设置，即应在产品的技术流向的不同环节匹配相关的机构职能或人员服务技能。 5、服务评估、监督与持续改进。在服务能力的评估上应以服务大数据为依据，辅以社会影响力的评估来构成服务的评估体系，并实现过程、结
10、果可视化，通过持续改进机制的建立，实现持续改进。 （二）全业务运营服务体系的设想 全业务运营服务体系的设计包括服务控制矩阵设计和服务评价体系的设计两个方面 1、服务控制矩阵设计 产品的服务流向虽然在传统的业务中已经体现，但在实际的服务管理工作中，服务设计关注的是企业自己认为或客户表现强烈的关键点，而非产品使用过程的服务流向。笔者认为，无论是现在还是将来，产品服务流向一定按照技术（既指通信应用技术，也指产品推广策划技术）保障的流向进行，以此为导向来设计产品的服务流向。 图4是笔者预测的当前或未来产品、服务、客户的关系图。 从全业务运营产品、服务、客户关系图来看，由于产品、客户的多样性和不可控性，
11、将使服务过程的控制变得异常艰难。比如由第三方开发但本地或全网销售的产品质量和服务质量的界定等，企业必须建立一套能够上下实时联动、互为制约的服务规则体系。 笔者认为，全业务运营服务体系应围绕三个目标来构建。 一是提升客户自服务能力。指客户的服务需求通过企业提供的服务平台，由客户自行操作完成的能力。二是建立客户协同服务机制。指客户在自服务过程中由于能力不足或其他原因需要企业人员协助时，发出协助请求，企业服务人员能够在客户约定的时间里提供协助。三是突出服务疏导来建设。指对客户的各种服务需求需要企业人员处理时，企业按照一定的规则区分企业内外服务以进行客户服务需求的疏导。 围绕三个目标，在全业务服务体系
12、设计中，从三个方面入手。 （1）突出电话服务渠道的服务监控调度作用 第一，电话服务渠道基于互联网和人工服务，能够实现系统与人工的完美结合，是目前接触客户最多、也是客户服务需求最集中的渠道；第二是电话服务渠道对客户来说是可以实现随时随地满足服务需求，使服务没有时间、空间甚至年龄、知识的限制；第三，电话渠道与互联网渠道相比具有互联网渠道的方便快捷的一面，同时具有互联网渠道无法比拟的灵活性；四是电话渠道具备其他渠道无法拥有的服务分拣、过程跟踪、结果评估等功能。 因此，未来的电话服务渠道在功能上必须能够及时汇聚服务现状，在职责上必须有服务资源调度能力。 在实际的实施中，电话渠道应对客户与服务提供者之间
13、的服务流向进行数据监控，发现异常有权进行干预，同时当客户直接向电话渠道提起的服务请求，能够进行预处理。经预处理不能解决的问题派发服务提供者解决。电话渠道必须对客户服务请求最终结果负责（如图5）。 （2）突出互联服务渠道作用，完善互联网渠道的服务功能 未来日常的客户服务需求将最大限度地通过互联网渠道完成，并基于这个前提来设计互联网渠道的作用和功能。一是尽快推进互联网服务结构性调整。基于手机终端的客户端将成为互联网服务的主流，因此，在互联网服务提供的方式上应着力完善手机客户端的服务功能。二是尽快实现互联网与人工远程辅导相结合的服务模式，在服务方式上再次实现领先。基本构想是：在现有的营业厅设置相对半
14、独立的服务台席，由客户自行完成服务需求。当服务过程中需要人工协助，则发出人工服务请求，由远程人工辅导完成。这种模式的服务要求在具备业务服务功能的同时，还应具备视频（客户图像）采集、身份证信息读取、客户身份对比确认（面部对比识别或远程人工识别）等功能，使实际服务能力大幅提升，特别是在人流密集的区域，可以延长服务时间，客户的服务感知必然会大幅提升。 （3）突出提升调度效率和服务效率 调度效率是指客户服务需求快速实现。服务效率是指服务人员的效率。实现调度效率和服务效率的提升，一是要赋予服务调度中枢必要的调度权限、跟踪及结果评估权限，使其能够在企业范围内快速调度各类服务资源来满足客户的服务需求。二是能
15、够对服务的过程和结果进行评估，并成为相关部门服务成效的基础依据。 2、服务评价体系设计 目前运营商的服务评价手段基本是专项的满意度调查、拔测、检查等等。从这些评估方式和手段不难看出，评价是对或点或片的评价，局限性非常大。服务全流程的评价在中国移动，甚至在行业都是缺失的。因此，笔者认为，服务评价体系应以企业运营数据为基础、以抽查调查结果为参考，建立基于服务全流程的评价体系。基本思路是以客户对服务的总体感知为输出结果，以影响客户感知的所有工作结果为影响因素，通过数据推演测算出所有工作对客户总体感知的影响系数，形成服务评价体系模型。在日常的服务管理工作中可通过模型完整、客观地展现客户感知的服务水平，
16、并实现过程的预警和结果的预测等。 建议的服务体系由四个方面组成（如图6）：（1）服务提供。服务提供包括两个方面。一是指由营业员、话务员、客户/区域经理以及网络维护人员等显性的服务窗口向客户提供的显性服务，包括业务受理、投诉处理、故障处理全过程人员、规则、流程、效率的表现情况以及营销活动等；二是指互联网服务提供，包括门户网站、微信、微博、手机客户端等服务方式的使用便捷性、可视性、整体效率。（2）服务支撑。指CRM系统中与客户使用相关模块的指标运营情况，包括使用量、差错、故障、业务实现方式及效率、客户界面的可视性与可操作性、业务处理能力等。（3）网络服务。指网络运营指标。（4）客户认可度。客户认可
17、度的评估依据可从两个方面来获取，一是企业受理的客户咨询、投诉数据，与现有的系统数据进行对应性匹配；二是定期进行客户调查进行验证或纠偏。 以上为建议性框架。在服务评估体系建设过程中需要将系统采集的数据与客户感知进行对比，确定影响因素（为可量化的具体指标或事件）并纳入体系，同时通过数据推演来确定每个影响因素对服务整体表现的影响系数，从而形成整个评价体系。 依满意度预测预警模型的经验，评估体系建立后必然可以通过体系中影响因素的异动预测结果，也可以实现对异动中的影响因素进行预警，进而通过影响因素确定需要改进的具体工作并进行改进。 结束语：全业务运营服务体系构建对企业甚至行业来说是一项全新的工作，甚至要进入到与原来服务完全不相关的陌生领域进行探索。以现有的服务认知为基础，以未来服务形势预测为依据，构建全业务运营服务体系，虽不能做到未雨绸缪，但在一定程度上能够化解服务压力，提升服务能力，保持服务优势。