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1、中都公司的绩效考核方案(1)案例中都公司是某民营医疗集团的下属子公司，要紧负责为集团收购全国各地的医院查找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。中都公司的组织构架较为简单，市场部和治理咨询部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成情形直截了当关系中都公司组织目标的完成情形。中都公司的业务进展处于快速成长期，但公司职员的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心职员，同时没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意中都公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，能够在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心职员并对职员形成有效鼓舞和约束。
2、一、案例分析（一）中都公司运作模式的专门性中都公司市场部、治理咨询部等部门的运作模式具有专门性。市场部、治理咨询部职员的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指能够通过职员的最大努力能够实现的目标。不可控部分是职员最大程度去努力工作也可能在一段时刻达不到的目标，但该工作能够为下一时期的工作开展打下比较好的基础，也是应当确信的。如与目标医院签定合同可能往往受到专门多当地医疗政策和专门情形限制的因素，受到专门多因素的阻碍和阻碍，然而各种阻碍我们与目标医院合作的因素，能够成为我们研究和突破的重点，在下一时期和与其他目标医院合作时，我们能够专门好的幸免；治理咨询部办班是否能够实现利润，要受专门多
3、因素阻碍，也是职员个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。（二）职职员资行业竞争力情形中都公司的整体工资水平，专门市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。通过初步调查了解，市场部职员在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。（三）人力资源治理的重点目标按照公司经营目标和业务流程的分析，中都公司人力资源治理的重点目标应该放在保持公司职员稳固性上。目前与中都公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有职员流失，行业可替代性是专门低的，一旦职员流失，公司
4、是专门难在短期内找到合适的替代职员。因此，新招募职员实际的成本是极大的。如：新进的市场部职员，熟悉集团情形，明白得同意集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一样需要 3-6 个月。实际情形是，不同地点医院治理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，同时有与目标医院的谈判能力，能专门好的把握谈判的尺度，实际上是需要时刻专门长，新职员熟悉业务的过程是对集团成本的白费和集团重大商机的延误。专门是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的情况，然而一旦谈判成功将给集团带来庞大的收益，这更需要公司的职员队伍保持高度稳固，对集团有极
5、强的认同感和归属感。二、对中都公司绩效考核方案设计的建议（一）核心业务部门的绩效考核方案从市场部、治理咨询部运作模式的专门性和公司目标考虑，市场部、治理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，能够把市场部和治理咨询部的业绩考核，设计为平常业绩考核加年终奖励。1、实行年终奖励的必要性市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直截了当对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面能够降低考核成本，提升市场部职职员作的主动性；另一方面能够节约公司对市场部进行时期性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的缺失。市场部与
6、品质越好的医院签定合作合同，集团今后可能的收益越大，因此，集团按照与市场部签定合作合同的医院品质情形，对市场部进行重奖，能够充分调动市场部职员和公司职职员作的主动性，集团今后的可能收益越大。治理咨询部举办培训班其中组织、和谐有关单位、有关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对治理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，按照治理咨询部成本操尽情形和实现利润情形进行奖励。一方面能够充分调动职员主动性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。实行年终奖励方法，只有职员在考核期间，为公司制造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司制造利润，则是得
7、不到任何年终奖励。2、实行平常业绩考核的必要性由于收购、托管目标医院的难度专门大，如果单纯进行年终奖励，不进行平常的业绩考核，会使职职员作懈怠，而阻碍到公司整体目标的实现。因为职员平常的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在查找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部职员的工作努力程度直截了当决定了下一时期工作的方向和定位咨询题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情形年终进行奖励，就会打消职员平常工作的主动性。因此，对职员平常业绩进行考核，对市场部职员的时期性工作进行认同和检查，也同样是专门重要的。公司的治理咨询部也
8、同样，治理咨询部举办培训班是要做大量平常的预备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也能够积存大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，治理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应计策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平常的绩效考核中得到体现。如果最高绩效工资能够达到拟订的 30%，职员平均每个月的绩效工资能够达到 20%左右的水平，尽管表面比例较高，但由于原先的工资水平不是专门高，实际上这是一个比较低的水平。因此，年终的重奖专门重要，一定要专门具有吸引力，如此平常绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办
9、班因意外因素阻碍没有成功时，使职员既感到集团没有否定其努力工作的主动性，另一方面也使职员努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也能够减少缺失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，如此集团就实现了，一方面稳固投资职员队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。因此，应当对市场部和治理咨询部的职员进行平常绩效加年终奖励相结合的方法进行绩效治理。（二）公司其他部门的考核方法采取平常绩效的考核和年终奖励相结合的方法。平常绩效的考核要紧通过 KPI 进行考核，涉及工作行为、工作目标、工
10、作结果、工作态度和职员能力及考核指标等方面。 KPI 及其权重要紧通过工作分析和职员参与最终确定，力求科学有效地考核各部门职员平常的工作绩效和工作态度。按照公司目前运营情形，公司其他部门，要紧是为市场部和治理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和治理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和治理咨询部提供的支持和服务情形在部门间分配。如此市场部和治理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。假现在后部门目标有重大调整，能够重新定
11、位本方法。（三）具体考核和奖励方法由于公司职员整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20%左右的比例作为绩效工资实际的鼓舞意义不大，不能够实现对职员平常业绩进行鼓舞的本意。职员月工资 =职员现有工资 +职员现有工资绩效工资浮动比例%职员平常绩效考核分数 %（四）年终奖金发放方法1.按照与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。1.1 医院品质等级的评判主体和评判方法：由市场部按照医院的品质情形，使用目标医院等级评判指标体系，进行评判。对医院品质的评判采纳可量化指标，即重视医院的硬性指标。1.2 奖励标准如下：（ 1）在每个考核周期内，公司与每个 A 类级不医院签定合同能
12、够获得奖金 10 万元。（ 2）在每个考核周期内，公司与每个 B 类医院签定合同能够获得奖金6 万元。（ 3）在每个考核周期内，公司与每个 C 类医院签定合同能够获得奖金4 万元。1.3 该年终奖金部门间具体分配方法如下：公司总经理、市场部和公司其他部门分不按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30%，市场部占奖励总金额的50%，公司其他部门占奖励总金额的 20%。1.4 市场部内部的年终奖金分配方法市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40%，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25%的奖金分配权（该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，同时市场部经理和总经理不能再分享
13、该奖金，只有分配权 ,分配权的行使要参照，职员平常的业绩考核的得分情形），其余 35%由市场部除市场部经理以外的职员平分。1.5 其他部门内部年终奖金分配方法其他部门奖励总金额的 65%，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理按照实际情形行使分配权，进行分配。2.按照治理咨询部实现的利润和成本操尽情形由集团对公司奖励2.1 在实现预定目标的前提下，按照成本操尽情形进行奖励，奖励公式如下：奖励金额 =（预算金额实际发生的费用）40%；2.2 按照利润实现情形进行奖励，奖励标准如下：在每个考核周期内，奖励治理咨询部实现利润金额的25%；3.公司经营医院年终实现利润提成方法按照公司经营医院实现的利润
14、情形，集团对公司进行奖励。3.1 奖励标准如下：（ 1）公司实现 50 万元 -100 万元利润对应提成比例 10%；（ 2）公司实现 101 万元 -200 万利润对应提成比例 15%；（ 3）公司实现 201 万元 -300 万利润对应提成比例 20%；（ 4）公司实现 301 万元 -400 万利润对应提成比例 25%；（ 5）公司实现 401-500 万利润对应提成比例 30%；（ 6）公司实现 501 万元以上对应提成比例 35%。3.2 该利润在公司部门间分配方法3.3 该利润公司各部门内部分配方法如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。4.关于职员离职和辞退时年终
15、奖金的发放方法该奖金每季度发放一次，分4 个季度全部发放完毕，如果中间职员离职，该职员将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。如公司辞退职员则该职员上一年度年终奖励和本年度差不多完成的签定目标医院的合同，进行提早核算，该职员只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。（四）绩效考核主体由于职员较少，能够实现公司负责人垂直治理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与职员的相互沟通实现业务的持续进展。因此，在每个考核期间第46 个工作日由人力资源部组织绩效面谈，确信成绩，改进不足，明确下一时期努力方向和工作目标，各职员共同努力实现公司目标。（五）绩效考核载体绩效考核以工作总结（周、月、季度、年）的形式进行跟踪和反馈及时了解每一位职职员作思路、工作内容、工作方法和思想动态，人力资源部及时跟进和治理。职员的工作总结是职员对职职员作平常绩效考核和年终奖金发放的重要依据，要认真备案，并要职员签名。