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1、北京 xx 管理咨询有限公司财务成本控制名目前言：成本及成本操纵范畴的界定 3一、成本范畴的界定3二、成本操纵范畴的界定3第一章 成本操纵的一样理论 3一、成本操纵的主体4二、成本操纵的客体4三、成本操纵的目标4四、成本操纵与生产经营活动的关系4五、成本操纵与战略的关系5第二章北兴特钢成本操纵分析7一、成本性态分析7二、成本动因分析9三、敏锐性分析9四、结论10第三章北兴特钢成本操纵主体的确立 11第四章目标成本操纵北兴特钢成本操纵目标的确定11一、北兴特钢成本操纵目标的选择11二、成本操纵目标体系 11第五章目标成本操纵成本操纵目标在各责任中心的分解12一、目标成本分解的原则12二、成本操纵
2、目标的分解12三、内部转移价格的制定14第六章责任成本治理各责任中心的成本操纵责任16一、责任成本的确定原则16二、费用中心的成本操纵责任 16三、人为利润中心的成本操纵责任18第七章责任成本治理成本操纵信息反馈19一、责任成本核算 19二、责任成本报告的编制20第八章 责任成本治理成本操纵绩效考核20一、公司整体成本操纵与绩效考核20二、各责任中心的成本操纵目标考核体系20三、各责任中心的成本操纵与绩效考核指标21四、成本操纵考核体系的动态调整23第九章成本操纵方案与全面预算治理的对接23第十章成本操纵方案实施的基础条件23前言：成本及成本操纵范畴的界定一、成本范畴的界定按照我国 2000
3、年颁布的企业会计准则，成本是企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费。然而，在会计界，成本的定义仍存在较大争议，国内与国际上的也存在较大差异。本咨询报告的目的是为北兴特钢建立有效的成本操纵系统，不是关于成本操纵的理论探讨，因此本报告不在此方面过多论述，仅将本报告中关于成本的范畴界定如下：成本是企业生产经营中的各种耗费或价值牺牲，不仅包括生产成本，同时还包括治理费用、销售费用、财务费用等期间费用，以及诸如采购成本、资产购置成本等生产要素的购置成本；不仅是会计核算意义上的成本，还包括机会成本等治理会计意义上的成本。二、成本操纵范畴的界定成本操纵，确实是依据一定时期建立的成本治理目标，在操纵主体的责
4、权范畴之内，于生产耗费发生之前和企业成本形成过程之中，为提升成本效益而对各种阻碍因素所采取的主动预防和及时调剂措施。成本操纵的核心是降低成本。降低成本以两种方式实现，一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提升劳动生产率、合理的组织治理等措施，降低成本；二是改变成本发生的基础条件，及改变企业生产要素的配置，提升技术装备水平，利用新技术、新材料、新工艺改进产品结构等措施，使成本降低。在北兴特钢成本操纵体系中，由于公司生产预备马上完成，成本发生的基础条件既定，本报告所讨论的成本操纵中，降低成本的途径，仅是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提升劳动生产率
5、、合理的组织治理等措施，降低成本。相应的，在本报告中，成本是在既定组织结构下的成本治理，不是战略成本概念、不包括研发成本、不对质量成本过分关注，不涉及成本企画等有关内容，是传统意义上的成本操纵。第一章成本操纵的一样理论一、成本操纵的主体成本操纵的主体是指对成本操纵负有责任的治理者。具体包括：对企业各项生产经营活动有决策权的企业高层治理者；对成本发生具有重大阻碍的技术人员；按责任治理原则对各部门、各环节工作负有责任的治理者；专设财务治理机构的工作人员，他们是日常成本操纵的组织者与执行者，专设财务治理机构能够看作是成本操纵的办事机构。二、成本操纵的客体：生产经营过程中的各类资本耗费。三、成本操纵的
6、目标通过成本操纵配合企业的战略选择与实施。通过猎取成本优势关心企业取得竞争优势。在企业治理中，战略的选择与实施是企业的全然利益之所在，成本操纵第一要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略的成本以及成本操纵的需要。利用资源、成本、质量、数量、价格之间的联动关系，配合企业猎取最大利润。在既定的企业战略模式下，利用资源、成本、质量、数量、价格之间的联动关系，以成本支持维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本的需要，促使企业最大限度的获得利润。降低成本在任何设定的条件下，只要阻碍利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的。四、成本操纵与生产经营活动的关
7、系成本因经济活动而发生，降低消耗始终是对经济活动的差不多要求。节约规律要求人们在实现特定目标的过程中要尽可能降低成本。由于成本总额受到活动量水平的阻碍，降低成本的差不多标志是降低单位成本。在经济资源相对稀缺时，降低成本还包含有利用特定的成本消耗实现更多的经济目标、用既定的成本总额提供更多产出的思想，即“以节约求增产”。成本操纵是经济活动的制约因素。就具体业务而言，业务经办人员往往不期望有较多的成本约束。较少的成本约束意味着较多的工作自由度，使业务处理过程变的相对容易、相对轻松。成本与生产经营活动的这种关系是成本操纵措施难以贯彻实施的深层次缘故。成本的代偿性特点，决定了人们对成本有不同的判定标准
8、。在成本变动不阻碍其他指标的前提下，人们总是追求低成本，以成本绝对额的高低为标准来判定成本操纵措施。然而，成本的变动必定会阻碍到其它指标的变动。成本操纵要素之间的相互代偿，往往使相互关联的成本构成要素之间发生互为消长的变化，一个部门、一个环节对低成本的追求有可能导致其他部门、其他环节以更高的成本为代价，如原材料质量与生产成本等。五、成本操纵与战略的关系成本操纵与企业的差不多战略的匹配成本操纵的目标之一是通过成本操纵配合企业的战略选择与实施，因此成本操纵战略要与企业的差不多战略相匹配。采纳成本领先战略的企业，企业战略的中心是成本，企业战略要紧体现为成本操纵战略，企业战略成本操纵战略两者趋于一致，
9、一样而言，两者之间可不能产生冲突，采纳差异化和目标集聚需要成本的支持，成本操纵不应该以成本为理由阻碍差异化和目标集聚。但另一方面，再不阻碍差异化和目标集聚的前提下，要通过成本操纵战略尽可能讲的实现差异化和目标集聚过程中的成本。如前述及，过度的差异化和目标集聚有可能为竞争对手时时成本集聚战略提供机会，而在实施差异化和目标集聚战略过程中不恰当屈从于操纵成本战略，便会折衷企业的差不多战略。过度的差异化和目标集聚、过度的折衷企业的差不多战略，便会有可能是企业陷入“夹在中间”的逆境，从而使企业在竞争中处于劣势。成本操纵战略与企业进展时期的匹配成本操纵战略除了要与企业的差不多战略相匹配外，还应该与企业在不
10、同进展时期采纳的不同战略相匹配。企业在不同的进展时期，其优先考虑的咨询题各不相同，成本操纵战略的制定与实施，要充分考虑到企业在不同进展时期的特点和需要。世界闻名的治理咨询公司波士顿咨询公司按照产品的成长性、市场份额等指标建立了“成长 -占有率”模型，按照这种模型，产品、业务、企业在市场上的表现分为四个时期：咨询题、明星、金牛、狗四个时期，如产品能够分为咨询题产品、明星产品、金牛产品、狗产品四个时期，对应于这四个时期，企业分别采纳不同的四种战略措施：建立战略、固守战略、收割战略、撤退战略。咨询题产品是在具有高成长性市场中企业产品所占份额比较低的产品，而且在市场上往往同类产品中的领先这差不多显现的
11、。当企业决定打入这一市场时，企业需要大量的资金投入，因为企业需要建筑厂房、购置设备、雇用专业人员、拓展市场以跟上快速进展的市场，与领先者竞争。企业在这一时期所采纳的战略是建立战略，其目标是扩大企业产品的市场份额。为达此目标，企业有可能不计短期的收益。在这一时期的成本操纵战略应该有一种长期的观点，第一，与产品有关的基础条件正处在形成过程之中，如何按照市场的进展前景、竞争对手的状况确定企业的产品规模、技术装备水平、产品的成本与性能比等；其次，由于产品处在市场拓展时期，为了拓展市场和赢得市场，企业可能需要较高的生产成本，成本操纵不能忽视这一需要，在成本操纵过程重要对这种需要给予充分的满足。明星产品是
12、在高成长的市场上差不多成为市场领导者的产品，它由咨询题产品演变而来。在这一时期，为了巩固产品的市场地位，企业仍旧需要后续的资金投入以保持较高的市场增长率，与竞争对手竞争。企业在这一时期所采取的战略是固守战略，以期将产品培养成金牛产品。在这一时期，产品要确定合理的价格定位和质量标准，要考虑市场、价格、质量、成本之间的关系。这一时期的成本操纵需要做许多困难的工作，如何按照市场的需要和产品的进展趋向对产品成本进行定位、如何采取长期的成本抑减措施操纵产品成本、如何在产品成本的开发、拓展过程中操纵成本而又不抑减产品地位等等差不多上这一时期成本操纵应该考虑的咨询题。这一时期成本操纵战略的重点转向长期的成本
13、抑减。金牛产品是市场占有率开始趋于稳固的产品。在这一时期，市场开发费用开始减少，企业开始从规模经济和较高的边际利润中得到收益。企业所采取的战略是收割战略，企业的目标是尽可能的猎取现金回报，尽可能减少追加投入。企业战略的要紧是适当延长收割期时期的时刻。在这种情形下，企业所采取的成本操纵战略应该是快速的成本抑减战略，一切能够降低成本的短期措施都将被使用，不需要过多地考虑长期的相对成本地位，不需要采取成本降低的长期措施。成本操纵过程重要大规模的压缩产品的研究与开发费用，削减广告费用，在机器设备自然损毁往常不需要考虑更换，不需要投入更多的费用以建立新的销售渠道，尽可能的压缩各种成本和费用，以最大限度的
14、增加企业的现金回报。狗产品时的增长率市场中的低市场份额产品，这种产品差不多没有多少盈利的期望。企业对这种产品所采取的战略通常是撤退战略，以退出该产品市场。在这一时期的成本操纵中，一切成本费用都应该压缩到最低需要的水平，应该幸免为生产和销售产品所发生的最低需要成本以外的一切支出。因此，企业在不同的进展时期会显现不同的情形，需要采取不同的成本操纵战略，成本操纵战略要与企业在不同进展时期的战略相匹配。成本操纵战略措施之间的匹配成本操纵战略除了要与企业差不多战略相匹配外，在成本操纵过程中，各种成本操纵战略措施之间也应相互匹配，幸免用相互矛盾的措施来削减成本。如企业在试图利用规模经济来降低成本时，又实行
15、产品多样化或者实行多角经营，这必将使规模经济受到削弱。第二章北兴特钢成本操纵分析一、成本性态分析按照成本性态，成本可分为固定成本和变动成本。变动成本一样包括生产成本中的直截了当人工、直截了当材料和变动性制造费用等（其中直截了当人工有时会是固定成本或半变动成本） 。关于制造业而言，变动成本是成本中较大的一部分，变动成本的操纵要紧体现在在满足既定质量前提下对产品单价和数量的操纵，价格的操纵要紧是采购环节的操纵，数量的操纵要紧体现在生产环节的操纵。在销售费用中，除少数属于变动性费用外（变动销售费用要紧包括销售人职员资、包装费、托付代销手续费、装卸运输费） ，大多数依旧固定性质的费用，关于其中的变动销
16、售费用，一样能够按照企业历史最好水平，参照同行业企业的平均水平，通过增量分析方法，制定出单位产品的变动销售费用标准。固定成本，包括酌量性固定成本和约束性固定成本。酌量性固定成本是指经由企业治理当局的决策行为而能够发生改变的固定成本项目，如公司经费、广告展览费、新产品研发费、人员培训费 、办公费、业务招待费、差旅费、修理费、咨询费、董事会费以及其他酌量性固定成本。酌量性固定成本的操纵一样由公司最高治理当局在每个会计年度开始往常，斟酌打算期内的具体情形及财务负担能力，按照零基预算方法，关于各个酌量性固定成本项目开支的必要性以及是否需要连续开支分别做出决策，并按照支出的可递延程度做出恰当的时刻安排，
17、最后依据分析、决策的结果制定出酌量性固定成本的目标值。约束性固定成本是指那些由企业治理当局的决策行为改变不了的固定成本项目，如工会经费、职工教育经费、劳动保险费、待业保险费、会计师费、治理人职员资、固定资产折旧费以及无形资产摊销费、坏账缺失、税金以及其他约束性固定成本。在既定的营运规模、组织结构、人员配置条件下，上述费用的开支额度对企业生存与进展具有专门大的不宜改变性。约束性固定成本能够在企业运营过程中，对企业的运营状况作深入分析，并按照成本效益原则，进行组织机构的优化和业务流程再造，逐步操纵约束性固定成本的实际支出。同时，在企业的运营中，还必须注意操纵合理的营运规模和资产与资本的质量与结构。
18、营运规模过度，会直截了当加大固定资产折旧、修理费、税金、坏账缺失等。而优化资产与资本的质量结构，减少不良资产的占用，关于减少固定资产折旧费、修理费及其他有关费用等产生重要阻碍。财务费用的规划与操纵应当着眼于营运规模及其质量结构的有效性、投资或资产占用期限结构对资本结构的要求以及资金来源渠道、种类的合理选择来进行。二、成本动因分析北兴特钢生产工艺相对先进，企业生产治理人员缺乏实际运营体会，同时大多数实际成本并未发生，部分有关职能部门尚未成立，通过我们的调查，多数生产治理人员对生产成本的成本动因并不能准确把握，我咨询公司无法对成本动因作出准确的分析判定，这种困难限制了我们成本操纵方案的进一步细化。
19、三、敏锐性分析按照我咨询公司对市场状况的调查结果和行业领先者的调查分析，我们以 GCr15 为例，作成本对毛利的敏锐性分析。项目数量单价金额对毛利的敏锐系数销售收入1282028205.85废钢574.731.117642.121.33生铁484.971484.971合金182.60.38辅材89.490.2耐火材料64.650.15原辅料合计1463.833.03动力消耗517.921.07工资及附加16.620.03制造费用339.230.7生产总成本2337.64.84毛利482.4按照以上分析可看出，废钢、生铁、动力消耗三个成本项目的敏锐性系数均在 1 以上，制造费用的敏锐性系数为0.
20、7，以上四项为成本操纵的关键项目。北兴特钢成本操纵的重点应当是对原材料采购价格、原材料单耗、动力单耗水平的操纵。工资费用敏锐性系数较小，体现了钢铁行业资本密集型这一特点。在成本操纵过程中，在提升工资能够达到强有力的鼓舞成效时，能够通过适度提升工资水平（或其他物质奖励措施）来强化其他成本操纵环节专门是原材料、动力消耗的严格操纵。四、结论北兴特钢采取成本领先战略，公司的成本操纵将成为公司财务操纵甚至是公司治理操纵的最重要内容。需要我们严格制订和实施成本操纵。成本操纵方法较多，核心内容是目标成本操纵、责任成本治理、标准成本制度以及与成本操纵有关的鼓舞机制。目标成本是实现为目标利润所需的、有必要作为长
21、远工作目标的成本。目标成本操纵的核心是建立纵横交错、责任分明，相互衔接和制约为目的的目标成本操纵体系。责任成本治理既是企业成本治理的重要内容，也是责任会计的重要组成部分。责任成本是以成本责任中心为主体所聚拢的，隶属于该主体经营权限范畴，并负有相应经济责任的可控成本。标准成本制度是以标准成本为目标，运用标准成本差异分析方法，结合成本核算制度与账务处理体系对生产过程中的资金耗费实施监督与操纵的一种成本操纵制度。标准成本是标准成本制度所建立的操纵目标。它是在一定的技术经济条件下，按照产品结构和生产工艺过程，采纳科学方法测算产品生产耗费限额。建立标准成本制度的关键是标准成本的制订是否准确、可靠。而如前
22、所述，在北兴特钢目前的状态下，制订准确、合理的标准成本是不可能的，因此，在我们的财务操纵方案中，不论是成本核算依旧成本操纵，都没有采纳标准成本制度。在本咨询方案中，我们按照北兴特钢生产经营特点，采取的是目标成本操纵和责任成本治理相结合的成本操纵体系。第三章北兴特钢成本操纵主体的确立按照以上敏锐性分析所揭示的成本操纵重点，按照波特的价值链理论，将北兴特钢的主价值链分为原材料采购、内部后勤、连铸、连轧、外部后勤、销售六个部分。结合组织机构设计，对应的治理组织分别为采购部、$ $炼钢车间、轧钢车间和销售部。公辅车间为生产车间提供原料和动力，能够比照生产环节治理。采购公辅炼钢轧钢销售因此我们将成本操纵
23、划分到五个要紧的成本操纵分中心，作为北兴特钢成本操纵的主线。各职能部门的成本操纵是北兴特钢成本操纵的辅线。按照成本可控原则，进行 ABC 分析，按照各成本的成本动因，我们将五个分中心的不可控成本分别划分到其他有关职能部门，作为该部门的责任成本。例如将机械的折旧费划归设备部、将采购人员的差不多工资费用划归企管部等等。按照归口治理原则，在各职能部门专业范畴内对生产车间或其他职能部门的与成本操纵有关活动进行指导与治理，并将此项成本计入该归口治理部门的责任成本。如将三个生产车间设备修理费列为机电装备部的责任成本，公司整体的办公费用为公司办公室的责任成本。第四章 目标成本操纵北兴特钢成本操纵目标的确定一
24、、北兴特钢成本操纵目标的选择北兴特钢成本操纵目标为目标成本，即：目标成本 =期望售价 -目标利润。在公司生产经营初期目标成本采取标杆法确定，即采纳行业领先者的成本指标作为北兴特钢的成本标杆，并采取务实的态度，循序渐进的方式逐步赶超。二、成本操纵目标体系差不多指标五个分中心均定义为人为利润中心 ，采取内部转移价格方式运算各分中心的奉献毛益。职能部门的成本操纵是北兴特钢成本操纵的辅线，即作为标准费用中心，以预算操纵为主，采纳零基预算方法，编制费用预算。标准费用中心的核心指标是成本费用降低率等指标。详见成本操纵责任评判与绩效考核。辅助指标，按照各责任中心的具体情形确定，详见成本操纵责任评判与绩效考核
25、。修正指标，按照各责任中心的具体情形确定，详见成本操纵责任评判与绩效考核。否决指标，按照各责任中心的具体情形确定，详见成本操纵责任评判与绩效考核。第五章 目标成本操纵成本操纵目标在各责任中心的分解一、目标成本分解的原则目标成本的分解，既是动员全体职员挖掘各部门、各单位降低成本潜力的过程，也是将市场机制导入企业内部治理，传递与分解市场竞争风险的过程。在这一过程中应当做到：坚持以人为本的治理理念，充分发挥全体职员的主动性和制造力，使企业的每一部门、单位和个人都明确所要达到的成本操纵目标。建立鼓舞机制，推行民主治理，提升劳动者的参与意识，把职工的经济利益与企业的生存和进展紧密联系起来，培养一种与企业
26、共存共荣，奋发向上的企业文化精神。以各职能部门和各生产车间的责权范畴为依据，对目标成本进行分解，目标成本分解要包括所有的成本费用构成要素，也要符合生产组织和生产工艺过程特点。分解的目标成本要与企业总体目标成本保持和谐一致的关系，防止显现顾此失彼或相互推诿的现象。目标成本分解要将所涉及的各项指标细化落实到各责任中心，为目标成本操纵制造条件。二、成本操纵目标的分解按照公司成本操纵目标，为便于进行成本操纵，我们将公司的成本操纵目标进行了分解和转化，将公司整体的成本操纵目标分解和转化为人为利润中心的奉献毛益指标和费用中心的费用指标。分解过程如下：营业利润（税前）=销售收入 -生产成本 -营业费用 -治
27、理费用 -财务费用其中：销售收入=销售收入 -轧钢转入销售部价值 +轧钢转入销售部价值 -炼钢转入轧钢价值 +炼钢转入轧钢价值 -公辅转入轧钢价值 +公辅转入轧钢价值 -原材料转入炼钢价值 +原材料转入炼钢价值=（销售收入 -轧钢转入销售部价值） +（轧钢转入销售部价值 -炼钢转入轧钢价值 -公辅转入轧钢价值） +（炼钢转入轧钢价值 -原材料转入炼钢价值 - 公辅转入炼钢价值） +（公辅转入轧钢价值 +公辅转入炼钢价值） +原材料转入炼钢价值生产成本=轧钢成本=轧钢成本 -炼钢成本 +炼钢成本 -公辅转入轧钢成本 +公辅转入轧钢成本-原材料转入炼钢成本 +原材料转入炼钢成本 -公辅转入炼钢成本
28、 +公辅转入炼钢成本=（轧钢成本 -炼钢成本 -公辅转入轧钢成本） +（炼钢成本 -原材料成本 - 公辅转入炼钢成本） +原材料成本 +公辅转入轧钢成本 +公辅转入炼钢成本 = 轧钢车间附加成本 +炼钢车间附加成本 +原材料成本 +公辅车间总成本因此营业利润（税前） =（销售收入 -轧钢转入销售部价值） +（轧钢转入销售部价值 -炼钢转入轧钢价值 -公辅转入轧钢价值） +（炼钢转入轧钢价值 - 原材料转入炼钢价值 -公辅转入炼钢价值） +（公辅转入轧钢价值 +公辅转入炼钢价值） +原材料转入炼钢价值 - （轧钢成本 -炼钢成本 -公辅转入轧钢成本） +（炼钢成本 -原材料成本 -公辅转入炼钢成
29、本） +原材料成本 +公辅转入轧钢成本 +公辅转入炼钢成本 -销售税金及附加 -营业费用 -治理费用 -财务费用=（销售收入 -轧钢转入销售部价值） -销售税金及附加 -营业费用 + （轧钢转入销售部价值 -炼钢转入轧钢价值 -公辅转入轧钢价值） -轧钢车间附加成本 + （炼钢转入轧钢价值 -原材料转入炼钢价值 -公辅转入炼钢价值） -炼钢车间附加成本 + （公辅转入轧钢价值 +公辅转入炼钢价值） -公辅车间总成本 + 原材料转入炼钢价值 -原材料成本 -治理费用 -财务费用=销售部奉献毛益 +轧钢车间奉献毛益 +炼钢车间奉献毛益 +公辅车间奉献毛益 +采购部奉献毛益 -治理费用 -财务费用其
30、中，销售部贡奉献毛益 =（销售收入 -轧钢转入销售部价值） -销售税金及附加-营业费用；轧钢车间奉献毛益 =（轧钢转入销售部价值 -炼钢转入轧钢价值 -公辅转入轧钢价值） -轧钢车间附加成本；炼钢车间奉献毛益 =（炼钢转入轧钢价值 -原材料转入炼钢价值 -公辅转入炼钢价值） -炼钢车间附加成本；公辅车间奉献毛益 =（公辅转入轧钢价值 +公辅转入炼钢价值） -公辅车间总成本；采购部奉献毛益 =原材料转入炼钢价值 -原材料成本在一个正常的进展良好的企业中，企业的各类存货数量相对稳固，从长期动态的观点来看，能够认为企业的所有资金投入均能够得到合理补偿，所有产出都能够转化为销售收入，因此从操纵的角度能
31、够认为上式成立。因此，对公司税前营业利润的操纵能够转化为对五个要紧运营环节以及公司治理费用和财务费用的操纵。在设计各部门奉献毛益指标时，为强化操纵重点，满足公司成本操纵要求，在各部门的指标中同时作出相应修正，如在采购部的指标中加了资金占用费指标。同时，在每个会计年度终止之后，能够按照公司税前利润对奉献毛益指标进行调整修正。三、内部转移价格的制定内部转移价格采取市场价格与目标成本价格相结合的原则。市场价格易于取得时采取市场价格的较低值，市场价格取得成本较高、变化较大时采取成本标杆倒算分解模式。内部转移价格的制订过程： （以 GCR15 为例）销售部内部转移价格大变化时，提出结束市场预测建议否否销
32、售部制定销售价格管理制度总经理办公会企管部转出价格：实际销售单价采购部初步审议拟订价格区间董事会制定原材料目转入价格：即以标公采购司价格制定的最低审销议售价格是生产技术部制订过程如下：制定原材料目标消耗定额在公司生产经营初期，公司能够按照标杆企业的有关指标进行最低价格的制订，如标杆企业的毛利率为11%，治理费用 /销售收入为 2.5%，本公司估量财务费用 /销售收入为 4%。因此，当本期市场价格为2820 元/吨时，内部转移价格可定为2820* （1-11%+6.5%）=2664.9 元，取整为 2670 元。轧钢车间内部转移价格转出价格 =销售部的转入价格。即以公司制定的最低销售价格转入价格
33、 =2061/2415.41*2670/1.0395/1.05=2191元其中，2061 为标杆企业炼钢的打算成本，2415.41为标杆企业轧钢总成本。 1.0395 是标杆企业吨钢的钢水消耗量。炼钢车间内部转移价格转出价格： 2278 元转入价格：按照标杆企业的成本消耗定额，参考生产工艺操纵水平，制订本公司的目标消耗定额，再按照目标消耗定额分别核定各项成本消耗的转移价格。如：废钢转移价格 =642.12/1982.08*2278/574.73=1.28 其它原材料转移价格能够同样制定。在公司生产经营初期，由于生产的学习曲线存在，可将成本消耗定额适度放大一些，例如将消耗定额定为标杆企业消耗定额
34、的 105%，则钢水内部转移价格成为 2191/1.05=2086,废钢的转移价格成为 1.28/1.05/1.05=1.16元采购部内部转移价格转出价格：炼钢车间的转入价格转入价格：实际采购单价公辅车间内部转移价格转出价格：市场价格 * （1-销售费用率）转入价格：各种原材料的标准采购价格第六章 责任成本治理各责任中心的成本操纵责任一、责任成本的确定原则责任成本原则上以责任为其归属，各责任中心的责任成本构成包括该责任中心发生的可控成本及由其他责任中心追溯而来的责任成本。责任中心的可控成本责任中心是否能够通过自己的行为有效的阻碍该成本的数额；该成本是否由责任中心全权使用的某项资产或劳务而直截了
35、当形成；是否该成本责任人的直截了当治理者。发生在本责任中心的不可控成本应按照责任归属原则追溯到应负责的责任中心。本责任中心生产造成的废品，转移到后续生产步骤而发生的缺失；本责任中心治理不当造成的其他责任中心的停工缺失或销售的违约缺失。在已聚拢的责任成本的基础上，按照责任追溯原则，应当扣除以下追溯成本：属于材料、劳务供应部门的责任产生的废品缺失、供应中断而产生的各种缺失，应当由这些部门承担的追溯成本；设备治理部门由于设备治理不善造成的停工缺失、废品缺失以及增加的其他费用支出；生产技术部生产打算安排不当、治理不善造成的停工缺失、废品缺失以及增加的其他费用支出。成本的可控性分析应建立在对成本性态和成
36、本动因的调查分析、对生产工艺和生产技术深刻了解基础上，而北兴特钢大多数的生产成本并没有实际发生，对责任成本的划分只能采取逐步完善方式，目前不可能做到完全科学、合理。二、费用中心的成本操纵责任机电装备部的成本操纵责任：本部门发生的各项费用；设备的所有修理费（大、中、小修） ；备品备件消耗；备品备件的资金占用费（机会成本） ；计量仪器的修理费。生产技术部的成本操纵责任本部门发生的各项费用；与炼钢、轧钢车间的责任成本（除与设备部有关的责任成本部分） 。企管部本部门发生的各项费用；工资费用；培训费；福利费；宣传费。财务部本部门发生的各项费用；公司财务费用。办公室本部门发生的各项费用；治理用固定资产折旧
37、费；办公用低值易耗品；要紧领导产生的各项费用。质保部本部门发生的各项费用；各项检测设备的爱护费；因产品质量咨询题造成的客户索赔带来的缺失承担连带责任；对因原材料质量咨询题造成的生产缺失承担连带责任。保供部仓储费用；加工费用；原材料损耗；对因原材料质量咨询题（质量咨询题外观能够初步判定的）造成的生产缺失承担连带责任；内部物流有关的成本。三、人为利润中心的成本操纵责任销售部部门可控销售费用：产品销售费用；销售违约金；未及时反馈市场信息造成的产品积压缺失；销售价格的折扣、折让、销售退回缺失；坏账缺失；销售收入；奉献毛益 =销售收入 -内部转移价值 -部门可控销售费用；利润质量：应收账款回收率。采购部
38、采购成本；部门可控采购费用；资金占用（由保供部追溯而来的责任成本，也能够看作一种机会成本，幸免采购部存在加大库存倾向） =月末库存总金额 * 1% （1%能够按照目标利润率或银行贷款利率调整） ；奉献毛益 =内部转移价值 -采购成本 -部门可控采购费用 -资金占用 -被追溯的责任成本；内部转移价值中，铁合金按照材质中所含合金数运算价值。炼钢车间奉献毛益 =转出到轧钢车间的价值-部门可控成本费用；部门可控成本费用 =发生在本车间的所有成本费用 +被追溯的责任成本-折旧费 -原材料供应咨询题带来的各种缺失 -因生产技术部工作失误带来的各种缺失 -设备部设备治理不善带来的各种缺失 -保险费（责任的界
39、定以公司主管副总经理或总经理的仲裁为准） ；部门可控成本费用中，保供部转入的直截了当材料和运输费用、公辅车间转入的各种燃料与动力按照内部转移价格运算。轧钢车间奉献毛益 =转出到保供部的价值 -部门可控成本费用；部门可控成本费用 =发生在本车间的所有成本费用+被追溯的责任成本-折旧费 -原材料供应咨询题带来的各种缺失-因生产技术部工作失误带来的各种缺失 -设备部设备治理不善带来的各种缺失-因炼钢车间咨询题造成的各种缺失 -保险费（责任的界定以公司主管副总经理或总经理的仲裁为准）；部门可控成本费用中，保供部转入的直截了当材料和运输费用、炼钢车间转入的连铸坯、公辅车间转入的各种燃料与动力按照内部转移
40、价格运算；铁合金按照材质中所含合金数运算价值；转出到保供部的价值 =生产数量 * 公司制订的最低销售价格。公辅车间奉献毛益 =转出到连铸、轧钢车间的价值-部门可控成本费用；部门可控成本费用 =发生在本车间的所有成本费用被追溯的责任成本 - 折旧费 -原材料供应咨询题带来的各种缺失 -设备部设备治理不善带来的各种缺失 -保险费（责任的界定以公司主管副总经理或总经理的仲裁为准） ；部门可控成本费用中，保供部转入的直截了当材料和运输费用按照内部转移价格运算；转出的价值 =转出数量 * 市场价格 * （1-销售费用率）。第七章 责任成本治理成本操纵信息反馈一、责任成本核算选择责任成本核算模式。企业应建
41、立责任成本核算制度，即建立一套完整的计量、记录、运算和聚拢有关责任成本的核算方法。责任成本核算分为双轨制和单轨制两种模式。在信息通畅、会计核算水平较高的条件下，责任会计与会计核算应采取单轨制，即由会计核算科目下再分可控成本费用和不可控成本费用，并逐月编制调剂表。在公司生产经营初期，责任成本治理采取双轨制，即责任成本核算与会计核算分开进行、互不干涉。聚拢责任成本为便于责任成本核算和责任追溯，关于发生在该责任成本中心的费用，不论是否属于该责任中心，先按责任中心聚拢，以反映耗费发生的原始情形，再确认本中心的责任成本。追溯责任成本关于各责任中心发生的不属于该责任中心的成本，按责任归属进行追溯和结转。为
42、便于明确责任，可按照责任顺序，层层追溯。结转责任成本各责任中心的成本按责任落实后，要按责任归属结转责任成本，以完整反映各责任中心的实际责任成本。二、责任成本报告的编制责任成本报告又称为责任成本操纵绩效报告，是各责任中心按照责任成本核算资料（财务部提供）编制的、反映各责任中心成本责任履行情形。责任成本报告揭示了各责任中心的责任成本发生情形，有利于进一步明确方向，为改进成本治理、加大成本操纵提供依据。责任成本报告按责任中成心本编控制，指一标样体包系括三部分内容：第一部分为可控责任成本报告，按可控责任成本项目列示；第二部分为责任指标完成情形报告，按责任成本考核指标列示；第三部分为工作质量完成情形报告
43、，以全面揭示责任中心的耗费全貌。每一部分都按实际完成、预算指标、差基本指标辅助指标修正指标否决指标异额和差异率、差异缘故等专栏列示，关于重大差异应单独讲明。第八章责任成本治理成本操纵绩效考核一、公司整体成本操纵与绩效考核公司整体成本操纵的绩效核心指标为利润实现数，为配合公司战略，%体现公司生产经营初期尽快实现通过规模经济取得竞争优势的战略导向，特设营业收入指分月标累计作计算为月度辅指助指标。即公司成本绩效考核工资=公司利润的 %出现一次，否决当月考核标+营业收入的 %二、各责任中心的成本操纵目标考核体系年底计算总指标年终修正年度累计两次，否决全年考核贡献毛益应收账款回收率资金体外循环等违规现象；应收账款回收坏账损失预算完成程度销售收入销售费用收入率率70%核心指标分体月累现计计了算该月度责指任中心对公司的奉献程度，因此按照核心指标确出现一次，否决当月考核标定责任中心的绩效考核基数，采取每月运算，季度累计考核。三、各责任中心的成本操纵与绩效考核指标