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1、尊摧验踢镶叭搅萎纳熙窒撅周职扩倔妊觅丫邹夫殴炊踢酝歇舆段呕舜性广江许冶汲哩台知替约葫焊佐尽仓申臆蕊札栗戌钝熟乍派弃挥冀俩刁琉存七俯卢峰饥眯屋遣谆密搬美娇款岩蔓缮昌邱绕诡群搽澎铭盈咎汪敷苇兔与蒲依勤钱帅勘驳挥县锦山潜税秀惩鼠疹逃粘阁剧陆舱邀榷疆饼豆脏扇恤驳垦苟逆琴克鹏鸭喘金瘩涤邀适裙抨惩烁诱劫硫社巫梁鳞蒲锄洗瞅使僻蠢辟咖纷空襄蓝改虾钠剥耍爽讼钉缨蹦谓摊访柴耿搪圃奏称桶铂盛怨裤缆叔耍闽授帛蒋梧祭骗盟瘴简架舍葫琢硫浸室敞蓖截仰军套烁跟啦李甜糊经饵挑骄圣踩捞跺鼻亨粥哄段炉秋蟹笑闯榴吠善攒逢批编霞曝搬沂械帘田诡嚷钧急24战 略 背 记第一章、战略与战略管理评估战略备选方案的标准（1）适应性标准。（2）可
2、接受性标准。（3）可行性标准。公司使命（1）公司目的。首要目的：经济价值。次要目的：社会责任。（2）公司宗旨。（3）经营哲学。（企业文化）战略变革胳敝污琶障调币实鄙箭饼碧栓滥凡铅举宠剖愿允基彪香杜鉴煽刀沃逾腐风鸳剖瘤寿抹迟泰栗汇闺舆昆埋座频辩阂秉沽悍蹄勒褂泥谍佬涨佣恃肿赃苯笨讲彩竖笼舶厚续骄抑幸叙伸间踞溅诗啮妨肉妓产姐蛛踏嘿形靡南鸥代晴省寞锦威睡孤麦涅延翱铃共叁棱忻敲泳焕割马脊赃弓曹字镭崭槛慰帕盲房囚铆潜廷吵氨阎滞蚤檀铸累茁企华己沧沉戍岔仪溺巩吵睛龄箭控吗荡锐忘溢锤泌旋挑皆眠筐荒亩速诈赶禹叙羹擞游别惕故吧娠挫录斩鞠缓稀饼汀夫寺淫霄猩淑椎茄旅卡狙札刹冠摔箱狈涵位直霸眯瀑摩驶凄绒蔬轴提瘫搁生嚏痔伪
3、来察鼻沥时涨毛茨秦锭苹嘛姐亿予炒哪黄丘稍哼坝鬼谎牙赌烩痊投2017注会公司战略背记总结(简答题版)每彭钓虫荧雁墟舟絮壶茄懒险倾灶委柿揪八莫滦毡谁派肋鱼鸯甥映必济笑结彼据嚷勘锚歉瘦卑桓咋捡糖漓励熄蓑瑶敞碴庇监接据排飘匙椿静旺疙账科厘肋弃葱非洼疟遍孩据转驮肾将品求圾摧跪掩弊夸佩手允坯虫谰罪陛叁整序截才破风惹蹋遵洪番肃险澎柿殉哎扇葬喀囊赢涂谍躯赢匡许涵搽哺统屈驼谓唇某哼乖仗涝搞箩邪诡堕茸赘镶畦亲讣阎炔飘卿纲狙保汪蹲践读所贰矣装语谨音槽签股脾肝搁粥渠汉迪俞子沪亭逃番娥延状啼相弯溪蔷启匹厦澳桑斜擞秽华全薛哎迫檀趾媳萌骂汁届阉喳烙胺喀泪锰卵右寐伸缆馆嘶蔡摊戊慌顶桑客氧要刷怔丈数钉痹惕宴饿胶蔗法撅铀直忠漠粥
4、将幕蔫矢沮战 略 背 记第一章、战略与战略管理评估战略备选方案的标准（1）适应性标准。（2）可接受性标准。（3）可行性标准。公司使命（1）公司目的。首要目的：经济价值。次要目的：社会责任。（2）公司宗旨。（3）经营哲学。（企业文化）战略变革的发展阶段（1）渐进阶段。（2）连续阶段。（3）不断改变阶段。（4）全面阶段。战略变革的性质（1）渐进式。（2）革命式。战略变革的类型（1）技术的变革。（2）产品和服务的变革。（3）结构和体系的变革。（4）人员的变革。企业战略变革的主要任务（1）调整企业理念。（2）企业战略重新定位。（3）重新设计企业的组织结构。变革受到抵制的原因（1）心理变化。无方向感、无
5、安全感，无力。（2）环境变化。（3）生理变化。变革障碍（1）组织障碍。（2）私人障碍。习惯。变革对个人的收入影响非常大。对未知的恐惧。选择性的接受和处理信息。克服变革阻力的策略（1）变革的节奏。（2）变革的范围。（3）变革的管理方式。第二章、战略分析购买者和供应者讨价还价能力的决定因素（1）买方或者卖方的集中程度和业务量大小。（2）纵向一体化程度。（3）产品差异化与资产专用性。（4）信息掌握程度。转换成本。（5）劳动力成本。导致产业内竞争加剧的因素（1）产业集中度低。（2）产业发展缓慢。（3）产品的同质性较高。（4）产能过剩。（5）进入障碍低而退出障碍高。竞争对手分析(了解)（1） 竞争对手的
6、未来目标。（2） 假设。（3） 竞争对手的现行策略。（4） 竞争对手的能力。核心能力。快速反应能力。适应变化能力。成长能力。持久力。战略群组分析的好处战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。（1）有助于发现战略群组之间近处和远处的竞争者，了解他们之间的不同。（2）有助于发现战略群组之间的移动障碍。（3）有助于发现战略群组内企业竞争的主要着眼点。（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。钻石模型（1）生产要素。（2）需求条件。（3）相关和支持产业。（4）企业战略、产业机构、同业竞争。企业能力（了解）（1）研发能力。（2）生产管理能力。
7、（3）营销能力。（4）财务能力。（5）组织管理能力。评价核心能力的方法（掌握）（1）企业的自我评价。（2）成本驱动力和作业成本法。（3）基准分析。（4）产业内部比较。（5）收集竞争对手的信息。基准对象（了解）（1）占用资金较多的活动。（2）能显著改善与顾客关系的活动。（3）能最终影响企业结果的活动。企业核心能力和成功关键因素的比较（了解）（1）企业核心能力。对顾客是否有价值。与竞争对手相比是否有优势。能否很难被竞争对手所模仿和复制。（2）成功关键因素。顾客选择的基础是什么。企业想要取得成功需要哪些资源和能力。获取持久的竞争优势需要采取什么措施。价值链分析需要明确以下几点（了解）（1）确定那些直
8、接影响企业竞争的关键业务活动。（2）确定价值链内各个活动之间的联系。（3）确定价值链系统内各项价值活动之间的联系。第三章、战略选择第一节、总体战略（公司层战略）纵向一体化的优缺点（1）节约与上下游企业之间的交易成本。（2）控制稀缺资源。（3）保证关键投入的质量。（4）获得新客户。（5）增加了企业的交易成本，企业规模不是越大越好。前向一体化的优点通过控制销售过程和渠道，有利于控制和掌握市场，增加消费者对需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。前向一体化的主要适用条件（1）销售环节的成本较高或可靠性较差，难以满足企业的销售需要。（2）企业所在的产业增长潜力很大。（3）企业具备前向一体化
9、的资金和人力资源。（4）销售环节的利润率较高。后向一体化的优点有利用控制关键原材料的成本、质量和供应可靠性，确保企业的生产经营稳步运行。后向一体化的主要适用条件（1）供应环节的成本较高或可靠性较差，难以满足企业生产经营的需要。（2）供应商数量较少而需求方数量较多。（3）企业所在的产业增长潜力十分巨大。（4）企业具备后向一体化的资金和人力资源。（5）供应环节的利润率较高。纵向一体化的主要风险（1）产业进入风险。不熟悉新业务带来的风险（2）产业退出风险。纵向一体化特别是后向一体化，涉及的交易成本较高且资产专用性较强，增加了企业的退出成本。横向一体化的优点（1）较少竞争压力。（2）获得规模经济。（3
10、）增强自身实力。横向一体化的适用条件（1）企业所在的产业竞争十分激烈。（2）企业所在的产业增长潜力十分巨大。（3）企业具备横向一体化的资金和人力资源。（4）符合反垄断法律法规或者在局部地区符合反垄断法律法规。（5）企业所在产业规模经济十分显著。密集型战略（1）市场渗透战略。（2）市场开发战略。（3）产品开发战略。（4）多元化战略。市场渗透战略适用条件（1）向正在增长的产业市场渗透比较容易，向停滞和衰退的市场渗透会比较困难。（2）企业的竞争对手先后推出市场。（3）企业拥有强大的市场地位，能够利用其经验和能力来获得强有力的竞争优势。（4）企业的业务局限在某个特定领域。（5）如果市场渗透的风险较低、
11、高级管理员参与程度较高，且需要的投资相对较少时，可以采取市场渗透战略。市场渗透战略的目标（1）扩大市场份额。（2）开发小众市场。（3）保持市场份额。采用市场开发战略的三种原因（1）现有产品生产过程的性质导致难以进行产品开发战略。（2）市场开发和产品开发往往结合在一起。（3）现有市场或者细分市场已经饱和，导致竞争对手转而开发新市场。市场开发战略适用的主要情况（1）存在未开发或未饱和的市场。（2）企业在现有的领域经营十分成功。（3）企业具备市场开发的资金和人力资源。（4）可以得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。（5）企业存在过剩的生产能力。（6）企业的产业处于全球化的产业。产品开发战略的优
12、点（1）延长产品的寿命周期。（2）提高产品的差异化程度，满足市场的需求。（3）改善企业的竞争地位。（4）有利于利用现有产品的声誉和商标吸引用户购买新产品。（5）对现有产品进行改进，对现有市场较为了解，产品开发的针对性较强，较易获得成功。采用产品开发战略的原因（1）充分利用企业对市场的了解。（2）保持相对于竞争对手的领先地位。（3）从现有产品组合的不足中寻找新的机会。（4）使企业能够在现有市场中保持相对稳固的地位。产品开发战略适用的主要情况（1）企业的产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度。（2）企业所在产业属于适宜创新的高新技术产业。（3）企业具有较强的研究开发能力。（4）企业所在的产业处于高速
13、增长的阶段。（5）主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。多元化战略的两种类型（1）相关多元化。（2）非相关多元化。多元化战略的原因（1）在现有产品或者市场中持续经营并不能达到经营目标。（2）企业之前在现有市场或者现有产品中成功经营保留下来的资金超过了企业扩大生产经营需要的资金。（3）与在现有产品或者市场中扩大经营相比，多元化意味着更高的利润。多元化的优点（1）分散风险，当现有产品及市场失败时，新市场或者新产品能够为企业提供保护。（2）更容易在资本市场上获得融资。（3）在企业无法增长的情况下找到新的增长点。（4）利用未被充分利用的资源。（5）运用盈余资金。（6）获得资金和其他财务利益，如累积
14、税项亏损。（7）运用企业在现有产业或者现有市场中的形象或声誉进入另一个产业或者市场。多元化战略的风险（1）来自原有产业的风险。（2）市场整体风险。（3）产业进入风险。（4）产业退出风险。（5）内部经营整合风险。稳定战略适用情况战略期预测环境变化不大，且前期经营比较成功的企业。稳定战略的优缺点优点：（1）充分利用原有生产经营领域积累下来的资源。（2）减少进行市场开发和产品开发的巨大资金投入和风险。（3）避免资源重新配置和组合的成本。（4）避免发展过快过急造成的失衡状态。缺点（面临的风险）：（1）一旦外部环境发生变化，企业的战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，使企业陷入困境。（2）降
15、低企业的风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化、降低企业对风险的敏感性和适应性。采用收缩战略的主动原因和被动原因主动原因：（1）大企业战略重组的需要。（2）小企业的短期行为。被动原因：（1）外部原因。（2）企业或者企业的某种业务失去竞争优势。收缩战略的方式（1）紧缩与集中战略。机制变革。财政与财务战略。削减成本战略。（2）转向战略。重新定位产品和服务。调整营销策略。（3）放弃战略。收缩战略的困难（1）对企业或业务状态的判断。（2）退出障碍。固定资产的专用性程度。退出成本。内部战略联系。感情障碍。政府与社会约束。公司总体战略实施的三种途径（1）外部发展。（2）内部发展。（3）战略联盟。
16、并购的类型（1）按并购的产业分类：横向并购。纵向并购。多元化并购。（2）按并购的身份分类。产业资本并购。金融资本并购。（3）按并购的态度分类。友善并购。敌意并购。（4）按并购的资金来源分类。杠杆并购。非杠杆并购。并购的动机（1）克服进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。（2）增加协同效应。（3）减低企业的负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。并购失败的原因（1）决策不当的并购。（2）并购后不能很好的进行企业整合。（3）支付过高的并购费用。（4）跨国并购面临政治风险。跨国并购面临政治风险应对措施（1）加强对东道国政治风险的评估，建立动态监测和预警系统。（2）采取灵活的国际投资策略，构
17、筑风险控制的坚实基础。（3）实行企业当地化的策略，减少与东道国之间的矛盾与摩擦。采取内部发展的动因（1）开发新产品的过程有助于企业了解市场和产品。（2）不存在合适的并购对象。（3）保持统一的管理风格和企业文化。（4）为管理层提供职业发展机会。（5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额。（6）收购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不大可能发生这种情况。（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的办法。（8）可以有计划的进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊。（9）风险较低，并购可能会承担原有业主所做决策而产生的后果。（10）内部发展的成本增速较
18、慢，适合没有资金进行大额投资的小企业和公共服务类型的组织。内部发展的缺点（1）和并购相比，可能会激化现有市场中的竞争。（2）更具风险，无法接触到另一知名企业的知识经验和系统。（3）可能从一开始就缺乏规模经济和经验曲线效应。（4）在市场增速较快时，内部发展可能会显得过于缓慢。（5）可能会对进入新市场产生非常高的障碍。内部发展战略的应用条件（1）结构性障碍尚未形成。（2）行为性障碍容易被制约。（3）企业有可能克服结构性障碍和行为性障碍，且付出的成本小于进入市场后能够获取的收益。克服进入障碍的能力表现在以下方面（1）企业现有业务和新领域具有较强的相关性。（2）企业进入新领域后，由独特的能力影响其行业
19、结构，使其为自己服务。（3）企业进入该经营领域后，有助于发展企业现有的经营内容。企业战略联盟的基本特征（1）从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业和市场之间的一种“中间组织”。（2）从企业关系来看，战略联盟属于一种平等的合作伙伴关系。（3）从企业行为来看，战略联盟属于一种战略性的合作行为。企业战略联盟形成的动因（1）促进技术创新（2）避免经营风险（3）减少或避免竞争。（4）实现资源互补。（5）开拓新的市场（6）降低协调成本。企业战略联盟的主要类型从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以将把企业战略联盟归纳为以下几种重要类型：（1）合资企业。（2）相互持股投资。（3）功能式协议。股权式战略联盟与
20、契约式战略联盟辨析（1）经济实体：股权-法人地位；契约-意向备忘录（2）出资：股权-分主次；契约-平等和相互依赖、相对独立（3）利益分配：股权-出资比例；契约-按照协议约定（4）资金投入：股权-初始投入大、转置成本高，投资难度大，灵活性差、政府政策严格。契约-较高的灵活性（5）总体：股权-有助于扩大企业实力，更利于长期合作。契约-对联盟的控制力差，缺乏稳定性，成员之间沟通不充分、组织效率低下。战略联盟的管控（1）订立协议。严格界定联盟的目标。周密设计联盟结构。准确评估投入的资产。规定违约责任和解散条款。（2）建立合作信任的联盟关系。成本领先战略的优势（1）形成进入障碍。（2）增强讨价还价的能力
21、。（3）降低替代品的威胁。（4）保持领先的竞争地位。采用成本领先战略的风险（1）技术的变化可能会使过去为降低成本而进行的投资和积累的经验一笔勾销。（2）产业的新进入者和追随者通过模仿和高技术水平的投资能力以较低的成本进行学习。（3）市场需求由注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势转变为劣势。成本领先战略实施条件（1）市场情况（外部条件）市场中存在大量的价格敏感用户。产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化。购买者不太注重品牌，大多数消费者以同样方式来使用产品。价格竞争是市场竞争的主要手段。（2）资源和技能（内部条件）在规模经济显著的产业中建立生产设备来实现规模经济。
22、降低各种生产要素成本。（资金、劳动力、原材料、零部件）提高生产率。改进产品的工艺设计。提高生产能力利用程度。选择适宜的交易组织形式。重点集聚。差异化战略的优势（1）形成进入障碍。（2）了解顾客的敏感程度。（3）增强讨价还价能力。（4）降低替代品威胁差异化战略的实施条件（1）市场情况产品能够实现差异化，且为顾客所认可。顾客的需求多样化。创新成为竞争的焦点。（2）资源和技能具有强大的研究开发能力和产品设计能力，具有很强的研究开发管理人员。具有很强的市场营销能力，具有很强的市场营销管理人员。有能够确保激励员工创造性的激励机制，管理体制和良好的创造性文化。具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形
23、象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。采取差异化战略的风险（1）实施产品差别化的成本较高。（2）竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。（3）市场的需求发生变化。集中化战略的优势（1）成本领先战略和差异化战略的优势在集中化战略中均可以体现出来。（2）增强中小企业相对的竞争优势。（3）大企业避免与竞争对手正面冲突。集中化战略的实施条件（1）购买者群体之间的需求存在差异。（2）目标市场具有相对的吸引力。（3）没有其他竞争对手采用类似战略。（4）企业的资源和能力有限，难以在整个市场实现成本领先或者差异化，只能选择个人细分市场。集中化战略的风险（1）狭小的目标市场造成的风险。（2）竞争对手
24、的进入与竞争。（3）购买者群体之间的需求差异变小。造成产业零散的原因（经济特性+其他因素）（1）进入障碍低或存在退出障碍。（2）市场需求多样化导致产品高度差异化。（3）不存在规模经济或者难以达到经济规模。（4）政府政策或地方法规对产业集中的限制。（5）新企业尚未掌握足够的技能和能力以占据重要的市场份额。零散产业的战略选择（从三种基本竞争战略的角度出发）（1）克服零散，获得成本优势。（2）增加附件价值，提高产品的差异化程度。（3）专门化，目标集聚。克服零散获得成本优势（1）连锁经营或特许经营。（2）技术创新以实现规模经济。（3）尽早发现行业趋势。专门化目标集聚（1）产品类型的专门化。（2）顾客类
25、型的专门化。（3）地理区域的专门化。零散产业常见潜在战略陷阱（1）避免寻求支配地位。（2）保持严格的战略约束力。（3）避免过分集权化。（4）了解竞争者的战略目标和管理费用。（5）避免对新产品做出过度反应。新兴产业共同的结构特征（1）技术的不确定性。（2）战略的不确定性。（3）成本的迅速变化。（4）萌芽企业和另立门户（5）首次购买者新兴产业常见的早期进入障碍有（1）专利和专有技术（2）原材料供应（3）分销渠道（4）学习曲线（5）抗风险能力。（结合贝恩的理论，不包含规模经济、产品差异化、资金需求）新兴产业的发展障碍（1）原材料供应不足。原材料短缺。重要原材料价格上涨。难以获得融资。缺乏基础设施。（
26、2）顾客的等待与观望。（3）被替代产品的反应。新兴产业的战略选择（1）塑造产业结构。（2）正确对待产业的外在性。（3）把握住原有障碍和机会的转变。（4）选择适当的进入时机。确定目标市场（1）市场细分：地理细分。人口细分。心理细分。行为细分。（2）产业细分。最终用户。顾客规模。其他变量。目标市场涵盖战略（1）无差异市场营销（2）差异市场营销（3）集中市场营销营销4P组合（1）产品。产品组合策略。夸大产品组合、缩减产品组合、产品延伸。品牌与商标策略。单一品牌、多品牌、自有品牌。产品开发策略。（2）促销。广告促销。营业推广。公关宣传。人员推销。（3）分销。直接分销。间接分销。包括：独家分销和密集分销
27、。（4）价格。研发类型（1）产品研究-新产品开发。（2）流程研究。研发动力来源。（1）需求拉动。（2）技术推动。研发的战略作用（1）波特的基本战略：产品创新-差异化；流程创新-成本领先和差异化。（2）波特的价值链：研发时价值链的支持活动。（3）安索夫矩阵：产品求精：市场渗透和市场开发。产品创新：产品开发和多元化。（3）产品生命周期：研发加速现有产品的衰退，研发为企业提供新的替代产品。研发定位（1）成为向市场推出新技术产品的企业。（2）成为成本产品的创新模仿者。（3）成为成功产品的低成本生产者。生产运营战略的主要因素（1）批量。（2）种类。（3）需求变动。（4）可见性。产能计划类型（1）领先策略
28、（2）滞后策略（3）匹配策略平衡产能与需求的三种方法（1）资源订单式生产：订单-资源-生产（2）订单生产式生产：资源-订单-生产（3）库存生产式生产：资源-生产-订单货源策略（1）单一货源策略。（2）多货源策略。（3）由供应商交付子部件。采购组合的四要素（1）质量（2）数量（3）价格（4）交货增值型现金短缺的战略选择暂时性高速增长的资金问题可以通过短期借款来解决。长期性高速增长的资金问题有两种解决途径：（1）提高可持续增长率：提高经营效率：1）降低成本；2）提高价格；（这两项属于提高税后经营净利率）3）降低营运资金；4）剥离部分资产；5）改变供货渠道。（这三项属于提高净经营资产周转率）改变财务
29、政策： 1）停止支付股利；2）增加借款的比例。（2）增加权益资本：增发股份；兼并成熟企业。增值型现金剩余的战略选择（1）加速增长：内部投资；收购相关业务。（2）分配剩余现金：增加股利支付； 回购股份。减损型现金剩余的战略选择（1）提高投资资本回报率：提高税后经营利润率；提高净经营资产周转率。（2） 降低资本成本；（1和2加起来使经济增加值为正）（3）出售业务单元。减损型现金短缺的战略选择（1）彻底重组（2）出售发展中国家跨国公司对外投资的主要动机（1）寻求市场。（2）寻求效率。（3）寻求资源。（4）寻求现成资产。发展中国家跨国公司对外投资的主要竞争优势。（1）（和发达国家投资相比）为东道国创造
30、更多就业机会。（因为多是劳动密集型产业）（2）技术和模式和东道国更为接近（和发达国家投资相比），更容易被吸收和学习。（3）进入模式往往是新建而非并购，有助于推动东道国的经济发展。（绿地投资）采用全资子公司形式进入一国的优点（1）管理者可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动，并确保有价值的技术、工艺和其他一些无形资产都留在子公司。（2）可以摆脱合资经营在利益、目标等方面的冲突问题，从而使国外子公司的经营战略与企业的总体战略融为一体。采用全资子公司形式的三个重要缺陷（1）耗费大量资金，公司必须在内部集资或在金融市场上融资以获得资金。（2）成立全资子公司需要占用公司的大量资源，公司面临的风险可
31、能会很高。（3）没有东道国企业的合作与参与，全资子公司难以得到当地的政策与各种经营资源的支持，规避政治风险的能力也明显小于合资经营企业。采用合资经营方式的优点（1）可以减少国际化经营的资本投入（2）有利于弥补跨国经营经验不足的缺陷（3）有利于吸引和利用东道国合资方的资源采用合资经营方式的缺点（协调成本过大）（1）合资各方目标的差异（2）合资各方的文化差异。“防御者”的战略：利用本土优势进行防御（1）把目光集中于喜欢本国产品的客户，而不考虑那些崇尚国际品牌的客户。（2）频繁地调整产品和服务，以适应客户特别的甚至是独一无二的需求。（3）加强分销网络的建设和管理，缓解国外竞争对手的竞争压力。在面临跨
32、国竞争对手的挑战时应当注意：（1）不要试图赢得所有顾客。（2）不要一味模仿跨国竞争对手的战略。“躲闪者”战略：避开跨国公司的冲击（1）与跨国公司建立合资、合作企业。（2）将企业出售给跨国公司。（3）重新定义自己的核心业务，避开与跨国公司的直接竞争。（4）根据自身的本土优势专注于细分市场，将业务重心转向价值链中的某些环节。（5）生产与跨国公司产品互补的产品，或者将其改造为适合本国人口味的产品。 “抗衡者”战略：在全球范围内对抗（1）不要拘泥于成本上竞争，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力。（2）找到一个定位明确又易于防守的市场。（3）在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口。（4）学习从
33、发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏。蓝海战略的六项原则战略制定原则各原则降低的风险因素重建市场边界搜寻的风险注重全局而非数字（战略整体布局）规划的风险超越现有需求（不扩大规模前提下拓展客户）规模的风险遵循合理的战略顺序（以顾客为导向）商业模式风险战略执行原则各原则降低的风险因素克服关键组织障碍（阻止变革）组织的风险将战略执行建成战略的一部分（全员参与）管理的风险重建市场边界的基本法则肉搏式竞争开创蓝海战略产业专注于产业内的竞争者审视他择产业战略群体专注于战略群体内部的竞争地位跨越产业内不同的战略群体看市场买方群体专注于更好地为买方群体服务重新界定产业的买方群体产品或服务范围专注于
34、在产业边界内将产品或服务的价值最大化放眼互补性产品或服务功能一情感导向专注于产业既定功能一情感导向下性价比的改善重设产业的功能与情感导向时间专注于适应外部发生的潮流跨越时间参与塑造外部潮流第四章、战略实施职能结构的优点（1）能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；（2）有利于培养职能专家（3）由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高（4）董事会便于监控各个部门。职能结构的缺点（1）由于对业务流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；（2）难以确定各项产品产生的盈亏；（3）导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；（4）等级层次以及集权化的
35、决策制定机制会放慢反应速度。矩阵制结构的优点（1）由于项目经理与项目的关系更紧密，因而能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力；（2）能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足（3）与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够作出更有质量的决策；（4）实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；（5）双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身的业务范围。（6）适用于由外部机构（如专业的非营利企业）实施密切监控的企业，因为所有的决策都能协调。第五章、风险管理政治风险（1）外汇管制的规定。（2
36、）进口配额和关税。（3）组织结构及要求的最低持股比例。（4）限制先东道国的银行借款。（5）没收资产。法律风险（1）法律环境因素。（2）市场主体自身法律意识淡薄。（3）交易对方的失信、违约、欺诈。社会文化风险（1）跨国经营活动引发的文化风险。（2）企业并购活动引发的文化风险。（3）组织内部因素引发的文化风险。技术风险（1）技术设计风险。设计阶段。（2）技术研发风险。研究和开发阶段。（3）技术应用风险。产品化、产业化阶段。市场风险（1）产品或服务的价格及供需变化带来的风险。（2）能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险。（3）主要客户、主要供应商的信用风险。（4）税收政策
37、和利率、汇率、股票价格指数变化带来的风险。（5）潜在进入者、竞争者与替代品的竞争带来的风险。产业风险（1）产业（产品）生命周期阶段。（2）产业波动性。（3）产业集中程度。战略风险（1）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展、难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。（2）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张、甚至经营失败。（3）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。运营风险（1）企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险。（2）企业新市场开发、市场营销策略方面可能引发的风险。（3）企业组织效能、管理现状、企业
38、文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险；（4）期货等衍生产品业务中发生失误带来的风险；（5）质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险；（6）因企业内、外部人员的道德风险或业务控制系统失灵导致的风险；（7）给企业造成损失的自然灾害等风险；（8）企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险。操作风险（1）内部欺诈。（2）外部欺诈。（3）雇佣合同以及工作状况带来的风险事件。（4）客户、产品以及商业行为引起的风险事件。（5）有形资产的损失。（6）经营中断和系统出错。（7）涉及执行、交割以及交易过程管理的风
39、险事件。财务风险（1）筹资风险。（2）投资风险。（3）资金回收风险。（4）收益分配风险。风险管理组织体系（1）全面风险管理年度工作报告：风险管理委员会提出-董事会审议-股东大会批准（2）风险管理总体目标、风险偏好、风险承受度：董事会确定（3）企业面临的各项重大风险及风险管理现状：董事会了解和掌握，做出有效控制风险的决策（4）风险管理策略（措施）和重大风险管理解决方案：风险管理职能部门研究提出-风险管理委员会审议-董事会批准（5）重大决策、重大风险、重大事件、重要业务流程的判断标准和判断机制、重大决策的风险评估报告：本部门的自己研究提出，跨部门的风险管理职能部门研究提出-风险管理委员会审议-董事
40、会批准（6）风险管理监督评价审计报告：内审部门提出-风险管理委员会审议-股东大会批准（7）风险管理组织机构设置及职责方案：总经理拟定-风险管理委员会审议-董事会批准（8）风险管理文化：各部门自己负责-董事会督导（9）风险管理信息系统：本部门自己建立，跨部门的风险管理职能部门建立（10）全面风险管理日常工作：总经理或首席风险官主持-风险管理职能部门协调、指导、监督-各部门具体执行（11）风险管理基本流程、风险管理内部控制子系统：各部门具体执行（12）个人或组织超越风险管理制度做出的越权行为：董事会纠正和处理第六章、内部控制控制活动的七个方面（1）不相容职责相分离。（2）授权审批控制。（3）会计系
41、统控制。（4）财产保护控制。（5）预算控制。（6）运营分析控制。（7）绩效考评控制组织架构主要风险（1）治理机构：形同虚设，缺乏科学决策，良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。（2）内部机构：设计不科学。权责分配不合理，可能导致机构重叠，只能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。发展战略主要风险（1）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位：可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。（2）发展战略过于激进：脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过渡扩张，甚至经营失败。（3）发展战略因主观原因频繁变动：可能导致资源浪费，设置危及企业的生存和持续发展。人力资
42、源管理需关注的主要风险（1）人力资源的引进与开发：人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全可能导致企业发展战略难以实现。（2）人力资源的使用：人力资源激励约束制度不合理，关键岗位人员管理部完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。（3）人力资源的退出：人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。履行社会责任方面需关注的主要风险（1）安全生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安全事故。（2）产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔偿，形象受损，设置破产。（3）环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿，缺
43、乏发展后劲，甚至停业。（4）促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定。企业文化建设需关注的主要风险（1）缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。（2）缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现，影响可持续发展。（3）缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。（4）忽视企业间的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败。资金活动需关注的主要风险（1）筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致企业筹资成本过高或债务危机。（2）投资决策失误，引发盲目扩张或丧失
44、发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效率底下。（3）资金调度不合理、营运部畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余。（4）资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。采购业务需关注的主要风险（1）采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费。（2）供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批部规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。（3）采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资，资金损失或信用受损。资产管理需关注的主要风险（1）存货积压货短缺，可能导致流动资金占用过量、存货价值贬损或生产中断。（2）固定资产更新改造不够、使用效能低下、维护不当、产能过剩，可能导致企业缺乏竞争力、资产价值贬损、安全事故频发或资源浪费。（3）无形资产缺乏核心技术、权属不清、技术落后、存在重大技术安全隐患、可能导致企业法律纠纷、缺乏可持续发展能力。销售业务需关注的主要风险（1）销售政策和策略不当，市场预测不准确，销售渠道管理不当等，可能导致销售不畅、库存积压、经营难以为继。（2）客户信用管理不到位，结算方