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1、精 益 生 产,目录,1,精益生产前言,3,关于浪费,4,现场5S与品质,2,什么是精益生产,1,精益生产前言,4,什么是精益生产? 为什么要精益生产? 和我们有什么关系？ 如何做到？ 如何保持？,两个故事 1. “搬运生铁块试验” 2. 丰田汽车（Toyota）/日本,5,一、历史,1898年，泰勒在伯利恒钢铁公司进行了著名的“搬运生铁块试验”，搬运生铁块试验，是在这家公司的五座高炉的产品搬运班组大约75名工人中进行的。这一研究改进了操作方法，训练了工人。这一研究的结果是非常杰出的，堆料场的 劳动力从400600人减少为140人，CD65% 平均每人每天的操作量从16吨提高到59吨，提高26
2、8% 每个工人的日工资从1.15美元提高到 1.88美元，增加63%,6,1.“搬运生铁块试验”,2.丰田汽车,7,日本汽车工业： 日本用工量 美国用工量 装配一辆汽车 14个小时 33个小时 制造一辆车身 2.9小时 9.5小时 制造一发动机 2.8小时 6.8小时,为什么会有这样的差异？,丰田式生产管理 丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，它包括： 经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理、现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与
3、方法体系。 丰田喜一郎、大野耐一，丰田生产模式创始人,8,2,什么是精益生产,1.精益生产=丰田式生产方式,精益生产（Lean Production）又称精良生产，其中精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过
4、于臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种、小批量和高质量产品的低成本生产。,二、什么是精益生产？,10,三：为什么要做？,关于为何要做精益生产，这个问题问得很好！如果企业没有“痛”，就没有必要做精益生产；如果企业已经有合适自己的其他管理方法论，也没有必要做精益生产。 如果企业有“痛”并且渴望解决，那么就势必要选择一些方法论去实现它。精益只是其中的一个备选。它的优势在于：被其他企业验证过是有效的，有广泛的研究成果借鉴，有成熟的咨询资源，有别人犯过的错误供参考等等。精益生产能够提高生产效率，缩短生产周期，降低制造成品，提升产品质量，通俗一点就是能够降低成
5、本，提高企业市场竞争力。这已被得到普通的证实。,11,精益企业的领先优势,风电行业生产现状,1.生产成本不断上升，这里主要包括：能源成本 、人力成本 、物流成本 、原料成本等。 2，出口形势严峻 ，内销以价格竞争者居多，主要表现在出口产品不断遭受外国反倾销调查、人民币不断升值、出口仍是以低价格产品为主。 3,生产管理以粗放生产为主，国内的很多企业以前可以说是没有管理，现在也只是粗放式管理，原来原料、燃料、人工低的时候也挣钱，现在原料、燃料、人工涨了还挣钱。浑然不知道利润从哪里来的，其实这都是靠精细化管理中来的 。,13,四、从价格谈与我们的关系,旧模式: 成本+ 效益 = 价格 固定 固定 获
6、得 新模式: 价格 效益 =成本 固定 固定 获得,14,旧模式: .公司目标利润是通过价格设定而得.,新模式:价格由市场而定,利润由股东而定,這意味必须达至最高成本,而节省成本便成为公司的重要策略.,4.1、生产和原价,15, 材料费 劳务费（人工费） 经费(包括管理费、运输费、水电费以及其他等等）,包含不必要的成本，是改善点。,通过改变生产方式来降低成本,我们改善的重点,4.2、成本生产和原价,收益 销售价 - 原价 （利润 ） （成本）,16,?差别,销售价 原价 收益,X,提高利润,并不是通过提高销售价,而是通过降低成本来实现的。,4.3如何降低成本？,更少的劳动报酬？,17,更低的采
7、购原价？,4.4精益生产概括起来就是8个字： 消除浪费，创造价值！ 精益生产的英文：Lean， 就是瘦身，减肥之意！ 只要有浪费的地方，就可以进行精益生产的改善！,？如何界定：,价值就是客户愿意掏钱买单的工序和流程！ 其他的一概称为浪费，可以尽可能的消除！,通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的. 这里举几个例子：分级返工，降级，搬运,3,关于浪费,浪费,浪费是指那些导致成本增加的因素 虽然增加价值，但耗用资源过高,20,一种浪费通常能够导致另外一种浪费,发现浪费和认识浪费的能力很重要,关于浪费,浪费和我们密切相关,生产中的七种浪费,21,1. 不良品
8、浪费,4. 搬运浪费,6. 动作浪费,2. 过量生产浪费,3. 过分加工浪费,5. 库存浪费,7. 不平衡浪费,1. 不良品（次品）浪费,人为操作失误 设备/工具不稳定 来料不稳定 设计没考虑装配需求 环境温度/湿度/静电 存放周期长 这里大家可以思考我们预埋螺套生产中：优等品价格多少、合格品价格多少，不合格品价格？,22,2. 过量生产浪费,超出下一操作的需求量 提前生产下一操作的需求 设备速度过快,23,3. 过分加工浪费,超出/低于产品特定需求的精度 多余的作业项目,4. 搬运浪费,也就是说“每个工位都从手工操作开始”. - 找到、拿起、移动，用手放，然后 - 从手推车移到货板 - 从货
9、仓到工厂 - 从工厂到生产线 - 从生产线到机械化车间 - 从机械化车间到操作工位,5. 库存浪費,存货过多 - 过多的原材料 交货周期过长？ 错误的订货量？ - 过多的成品 是因为生产过剩？ 是因为生产排期错误？,24,6. 移动浪费,动作太大 单手空闲 转身动作过大 操作动作不流畅 重复/不必要的动作 不必要的弯腰动作,25,动作经济原则,7. 不平衡浪费,人员工作分配不合理 计划对人员需求不均匀 设备产能搭配不合理 设备故障 物料短缺 信息流与物流不同步,26,4,现场5S与品质,U型布局 流程式设备 一人多序的作业 标准作业 现场5S与目视管理 TPM 全员品质管理 防呆措施 快速换模
10、 工序平衡,五、精益生产的招数,28,单独、固定、不交流,适应、灵活、交流,操作流程,1、U型布局,29,布置时需考量设备的配置是指材料、零件、制品等物的顺流及作业员,检查员等人可以做顺畅的动作及作业的设备之配置(布置).,思 考 方 法, *配线 配管的施工(压气、电气、水） 1）配线 配管不要在地面，因很难清扫；再者，对材料等的运搬也有阴碍。,布 置 例,基本型式,二连 配置,2,U字型配置,1,布置的基本型式,置 场,完成品,材 料,置 场,材料B,材料A,下工程,*对应每天交货数量(生产数)的变化,增减人员的配置., 1.考虑物的整流化,依工程顺序配置设备. 2.在订购设备阶段,要检讨
11、设备大小,注意设备能容入区域内. 3.对应物品流动方法,人的动作,检讨设备启动开关的配置. 4.检讨适当的另件置场、制品置场配置及配置从作业员处可确认库存的置场(工程内为1个流).,U型布局的思考,设备不落地生根 不寄人篱下 不离群索居,2、适应流程式的设备,31,2、适应流程式的设备,高低不等的设备造成的 浪费动作,深度不同的设备造成的浪费动作,放一个踏板条整高底,不是后面而是向前面对齐.,32,Route A,标准作业单,3、标准作业,标准,标准序列,33,3、标准作业,简言之：通过有效率的劳动提高生产效率,34,标准作业以人的动作为中心，把工序集中起来，以没有MUDA的操作顺序有效的进行
12、生产的方法。 标准工时（T.T）生产一件产品应该使用的时间值。 循环时间（C.T）作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的、一个循环的实际作业时间（包括步行时间），但不包括空手等待时间。 标准中间在库（标准手持）按照标准作业规定的作业顺序进行操作时，为了能够反以相同的循序、动作操作生产而在工序内持有的最少限度的待加工品。（入料口和成品货店的在库不属于标准手持）,3、标准作业,35,用最小限度的作业人员和在制品进行的所有工序之间的同步生产,标准作业,生产节拍,作业顺序,标准手持,标准作业三要素,3、标准作业,36,4、现场5S,整顿,清扫,素养,整理,1S,清洁,通过5S 提高组织效率,2
13、S,3S,5S,4S,37,2,3,4,5,7,8,9,10,6,09,08,07,02,03,04,05,06,01,FA L01,2,3,4,5,7,8,9,10,6,09,08,07,02,03,04,05,06,01,FA L02,现场的重新规划，建立地质系统,4、现场5S,38,* 通过对现场人物分析，起码我们要做到:,39,4、现场5S,T P M 是什么？,TPM的其他称呼,Total Productive Management 全面生产经营,TPM(Total Productive Maintenance) 全公司的生产保全（全员生产维修） 全公司的生产革新活动，全面创新管理(
14、工具）,Total Productive Maintenance,T P M,Total Perfect Manufacturing 全面理想生产,Total Plant Management 全面工厂管理创新,Total Profitable Management,全面盈利经营,5、设备TPM,40,TPM = PM + ZD + 小组织活动,预防哲学 (Preventive Maintenance) -确立预防的条件(分析问题，防止未然) -排除物理性、心理性缺陷 -排除重大故障 -消灭普遍性不良 -延长原有寿命 “0”目标 (Zero Defect) -与同行的水平无关 如果追求“0”的
15、目标 在竞争中一定会胜利 -如果同行也追求“0” 那么速度是胜败的关键 全员参与经营 (Small Group Activity) -提高组织成员的能力 -为提高热情而活跃组织 -组织成果的最大化,预防医学,预防维护,延长寿命,日常 预防,防止故障,日常保全 清扫、注油、检查,健康 检查,测定故障,定期点检 诊断技术,提前 治疗,故障维修,提前对策 预防维修,TPM的思想与理念,5、设备TPM,41,自主保全活动的目的,5、设备TPM,42,第 7STEP (自主管理),第 5STEP (自主点检),第 4STEP (总点检),第 3STEP (清扫加油基准书作成),第 2STEP (发生源困
16、难减少对策),第 1STEP (初期清扫),第 6STEP (工程品质保证),STEP,促进目的,促进内容,发现缺陷 能力的培养,改善能力 的培养,产生防止老化 的能力,培养知道设备 构造的能力,产生判断设备异常 的能力,4M和品质的原因 管理的能力,设备和现场管理 体制化的构筑,-.运用5感找到缺陷,-.改善设备清扫困难的地方 -.改善点检困难的地方 -.找到发生源进行改善,-.作业者自己要遵守的设备管理 基准书由自己作成,-.理解设备和设备的机能构造, 可以达到理解加工点的水准,-.正确的处理异常, 具备小故障的 修理能力,-.明确的理解品质和设备的关系 在不良发生以前采取措施,-.1 6
17、 STEP 的体制化, 习惯化,第 0STEP (整理整顿),不用品的清除 已发现浪费的清除,-. 清除不必要的物品 -. 必要品要定物, 定量, 定位置,自主保全活动的步骤,5、设备TPM,43,定点：确定点检设备关键部位，薄弱环节 定项目 ：确定点检项目即检查内容（技术水平匹配，仪器仪表配 套） 定标准 ：确定点检检查项目的判定标准（设备技术要求、实践经验） 定周期：确定点检周期（安全、耗损、工艺、负荷、经验、可调） 定法 ：确定点检方法（解体,非解体,停机,非停机,五感,仪表） 定人：确定点检人员（按照不同点检分类确定） 定表：确定点检表格 定记录 ：确定点检记录内容项目及相关分析,八定
18、,5、设备TPM,44,其实很简单: 1. 在工作中注意观察,发现问题 2 .进行研究及准备发表自己点子的表格 3. 作者向其他组员解释内容 4. 小组一起讨论可能的改善 5. 持续改进,5、设备TPM,6、全员品质管理,产品 设计,职场 环境,材料,设备 精度,加工 条件,担当 人员,不出不良 产品设计,不出不良 产品设计,材料 管理,设备 管理,设备管理 与作业 标准,作业标准 教育训练,全员、全面、全过程,46,DONT ACCEPT 不接受！ DONT MAKE 不制造! DONT DELIVER 不传递!,6、全员品质管理,47,发现不合适情况,寻找原因,预防措施,探讨是否加入 故障
19、报警,故障报警种类,设置、确认,维护,不制造不良品,6、全员品质管理,48,不流出不良品,停 机,确 认,隔 离,对 策,培 训,跟 踪,6、全员品质管理,49,阻 止,不接受不良品,1、质量基准的共有化 在工序之间的有关质量标准达到共识后就可以制定行动基准了,2、建立反馈机制 针对上工序来的不合格品对照工作行为准则，准备立即采取措施的方案及表格等,4、对策的追踪 接受上工序的对策结果报告，阻止不合格品的再度发生,3、合适的反馈及对策的实施 明确相关的管理者、监督者、操作者各自的责任、期限等,6、全员品质管理,50,避免疏忽犯错,7、防呆措施,Poka-Yoke 是防止犯错的意思。人们在工作中
20、总回因为各种原因犯错，造成废次品或者返工。 Poka-Yoke 就是要利用一些工装，夹具来防止操作员工犯错，以提高产品质量和生产效率，提高员工的工作信心。,51,7、防呆措施,最高层次： 在产品设计阶段就考虑到产品制造过程不产生不合格品。 第二层次： 在产品制造过程中，利用工装，夹具来防止产生不和格品。 第三层次： 利用防呆设计检查出不合格品。,Poka-Yoke的三个层次,52,7、防呆措施,53,实例1,被动防呆,主动防呆,54,实例2,被动防呆,主动防呆,8、工序平衡,8,A B C D E F G H I J,瓶 颈,不平衡时的库存、损耗,10,10,8,11,9,9,10,10,11
21、,8,生产平衡率=(生产能力8/潜在能力9.6) 100%=83.3% 生产平衡损失率=1-生产平衡率=16.7% 生产损失=潜在能力-生产能力= 9.6- 8=1.6 =潜在能力生产平衡损失率= 9.6 16.7% = 1.6,8,不平衡时的库存、损耗,10,10,8,11,11,8,8,不平衡时的库存、损耗,10,10,11,11,8,不平衡时的库存、损耗,11,线速160秒（客户需求）,线速(节拍)=运行时间/需要生产量=27900秒/175台 =159.4=160秒,97,120,110,159,100,95,140,120,90,126,流水线生产效率?,Cycle Time(CT)
22、,8、工序平衡,57,8、工序平衡,1、首先确定我们影响产能的瓶颈在哪？ 然后围绕这个瓶颈我们实际生产中必须保证这个点不能断，其他的可以高于瓶颈速度，但是不能低 2、生产线平衡的意义，保证瓶颈正常的基础上要去分析怎么样才能提高瓶颈的速度,58,六、如何保持？ 改善的持续性,从局部到整体永远存在着改进与提高的余地 在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。 消除一切浪费 丰田式生产管理哲理认为不能提高附加价值的一切工作都是浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。 连续改善 连续改善 当今国际上流行的管理思想。 熟练的心 一流的运动选手和员工,都怀着远大的目标,不断练习 。 （士气高） 成效主义 马上做，直到成功。 丰田压倒性的强大包括持续性的改善和现场力,59,精 益 生 产,