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1、被供货商控制的终端采购“一定要与大卖场的采购人员搞好关系！”这几乎是所有K/A 经理在上任之前都能听到的一句忠告。表面看来，在现有的工商关系中，零售终端的采购们正处于一种无可辩驳的优势地位，与他们搞好关系是许多经销商重要的营销策略之一。人们站在供应商的角度，当然只看到了其中的一个方面。事实上，同其他人一样，超市采购们也大多有着难言的苦衷。据说，国内有家著名的超市网站，专门开辟了一个“采购人员诉苦专栏”，倍受欢迎。超市采购出身的我，对此有着相同的感觉。在现实中，存在着许多被供货商控制的采购，这是一种相当微妙的工商关系。终端采购受制于人当供应商的价值观以赚钱为核心时1999 年，我所在的公司开始经
2、营大卖场，我才第一次了解供应商的价值观对连锁企业有着怎样的影响。大家知道企业的核心价值观是被社会认可的前提，是企业发展的长期动力。比如，沃尔玛的“顾客永远是对的”，麦当劳的“品质、清洁和物有所值”，海尔的“真诚到永远”等等都是以满足顾客需求为第一宗旨。但是中国的连锁业仍处在初级阶段，连锁企业的供货商更是在萌芽状态，其价值观的落后是终端采购最为头疼的问题。想起开业初期的采购状况真的让人难以置信。许多当地供货商仍然抱着传统的生产观念不放，不去创新，不去了解消费者的需求，比如当地的面粉品牌。面粉只是对小麦的初加工，因此商品毛利很低，不适合长途运输（费用高）。但是其需求量又很大（北方人主要以面为主食）
3、，因此当地一般会有一家比较成规模的面粉厂，大多都是原来的国营面粉加工厂。 他们不用担心产品没销路， 当地消费者习惯于这种品牌，而且由于不适合投入大量的营销费用来争夺市场，因此外地品牌很难在当地立足。这就造成了一种自我满足且不思进取的企业状况，在这种情况下， 企业没有什么价值观可言，得过且过的作风在每一个员工身上都能看到，经营者不考虑消费者的需求，更不理会采购的建议。比如采购在调查中了解到， 现在消费者主要是三口之家，在购买面粉时不可能一次购买25 公斤一袋的大包装，因此建议面粉厂采取尽量小的包装来满足消费者的需求，但是面粉厂认为， 我们经营面粉十几年从来都是这种包装，而且现在仍然供不应求，没有
4、必要进行改进。这种状况当然令采购头疼， 想要改变这种现状谈何容易，作为采购来说之能够顺其自然，实在是食之无味弃之可惜。 有些小的个体 者， 他 比 容易 足于 状， 并且本身自己的 能力和 力也有限。他 自己的 展没有把握， 更加不理解你的 价 ， 就 最基本的要求： 准 送 和按 量 准收 都是大大的 。 多供 商都不理解， 干 么 格？服装的 不全不会影响到 售的， 食品 了三分之一保 期又不会死人，晚两天送 又不是大 ？ 不知 些都是 的生存根本：商品、 量、 源、价格， 是企 价 的具体体 。但是 展到今天， 仍有 多 是在做一些表面工作，大多数仍以 中心， 是想 法 的空子：以次充好
5、欺 采 ，更 服装 牌牟取暴利， 食品原料把关不 屡屡出 量 ， 加工人 服 度生硬。基于 种普遍存在的 状， 采 无 可施， 款只能治 不能治本， 落后的 价 使采 不得不 了堵漏 乱 ， 被 ，被供 商所 制。当然笔者所 的供 商只是在 欠 达地区存在，并且 多公司特 是国 一流的品牌像“宝 ”、“可口可 ”等是不会存在 种 的。但 些品牌太大， 力也大，控制采 自然也就 理成章了。当 的核心都被大品牌占据 品牌供货商往往把销售终端的工作做到极至，营销活动使消费者的忠诚度被最大限度的提高， 有些品牌的市场占有率达到30% 甚至更多。采购在与其谈判时， 往往面临难以想象的压力， K/A 经理
6、会以销售量相要挟，也会拿扶持竞争对手来当作谈判的砝码，采购真的是无计可施。特别是当前许多连锁企业正处在发展阶段，本身企业的实力就在这些大企业面前相形见拙，又迫于对方的压力，不得不连连让步。你会看到在这样的卖场终端里，最好的陈列位置都被大品牌所占据，促销活动的优先权始终掌握在大品牌手里，卖场成了品牌们争先亮相的舞台，可对于卖场来说却是苦不堪言。不信您看看，可口可乐、宝洁、雀巢、高露洁、 娃哈哈等等，哪一个不占据着您最好的位置和最大的排面？毛利率极低是最大的问题， 这些品牌的经营宗旨是最大限度让利于消费者，所以给卖场留的利润空间非常小，有些甚至让卖场赔钱卖，比如：某国内知名品牌（青岛）的优质听啤，
7、市场最低零售价是68.40元/ 箱，而卖场的进价是70 元/ 箱，每销售一箱就要损失0.60 元，作为消费者的第一选择和销售旺季每天1000 多箱的销量，你却不能放弃，还得给他最好的陈列位置， 否则你的顾客都会跑到竞争对手那里。当然没有这些大品牌的营销支持卖场也很难取得良好的业绩，毕竟他们的营销活动都是有详细计划、大量投入和优秀的实施能力的，对消费者的引导和对卖场形象的提升是不可低估的，因此聪明的采购要学会了解这些公司的营销政策，并且尽最大努力向其争取。可天下没有白吃的宴席， 卖场不得不在此过程中拿出一些优惠的条件进行交换，比如好的陈列位置，促销活动的优先权甚至更多，表面看起来采购获得了支持，
8、实际上受到这些品牌供货商的牵制更多一些。当供货商能够带来的行政干预时在大卖场发展的最初阶段， 特别是一些经济欠发达地区，供货商的选择是非常困难的。 因为卖场本身的规模不够壮大，所以不具备和大品牌直接合作的能力， 往往寻找代理商或经销商进行合作，但是这些供货商在当地都有一定的根基，有借助于行政干预采购的能力，迫使采购在工作中处处被动。工商、税务、卫生防疫、技术监督等都是直接管理卖场的行政部门，就连消防、电力也是得罪不起。 虽然说不理会他们不会对经营造成直接的影响，但是如果一旦得罪，整天除了对你检查考核，就是开会学习，完全打乱卖场的正常经营秩序。利用行政关系干预卖场经营最常见的就是：托关系进场和遇
9、到问题找人说情。令采购不能按照正常计划采购商品，无法实施供货商和商品的正常淘汰机制。 因为卖场领导们权衡利弊， 多一个难缠供货商问题倒不大，但是多一个 卡的部 那可 失大了，因此只好 令采 如此 般。采 常会遇到 的 ，上 主管或 上司 自打 来，“小王，消防局的某某 找我多次了， 他朋友做了个品牌，要不你抽个 跟他 ，当然不用看我面子，能做就做，不行就算了”。往往 种 采用 公 私的解决方法，如果 品没有什么明 缺陷的 一般都可以 利入 。开始的 候 不算 重，但你眼看着供 商都在慢慢的 ，身价都在上 采 就不能 行正常的工作了但采 竟是 的核心部位，当采 无法按照正常采 划来 ，那么 的危
10、机也就来 了。采 判要看 手是 ， 淘汰和引 要 了解，确 不会引来不必要的行政干 才敢 手，采 不 无法正常工作， 成了一个附属机构 入商品 料和 的微机操作 。 企 的 言之 可想而知，当供 商有了控制采 的能力， 也就 成了供 商的 ，笔者在 中 ，一些 企 中不思 取的供 商占到5% 左右，能 控制 的大型品牌占到15% ，而那些具有行政干 能力的供货商占8 10% 左右，接近 30% 的供货商都存在问题，连锁企业也就无法正常完成自己经营使命，距离失败已经不远了。其实，说来说去问题还是出在自己身上：供货商的素质低我们可以尽快淘汰，选择优秀的供货商来合作；大品牌其实更加遵循市场规律，我们
11、可以拿消费者的需求作为谈判条件；对于行政干预， 我们可采取以其人之道还治其人之身的方式解决。但是当连锁企业自身存在漏洞时，这些不必要的麻烦都会乘虚而入。用一句俗语来说： 苍蝇不叮无缝的蛋。 供货商们实际上是了解了连锁企业经营中的弱点才有的放矢的。卖场难以经营为中心卖场由于不可能与外界环境相脱离，因此或多或少的受到外界因素的干扰，包括政府行政部门。在很多时候，企业也是社会的企业， 与社会环境是相辅相成不可分割的，企业也应当学会将社会环境转化为对自己有利的因素。比如拿行政干预这一重要的外部环境因素来说，有很多方法可以避免干扰甚至得到政府支持的。比如许多跨国公司都会事先和社会公众搞好关系：解决当地的
12、就业问题缓解政府压力，对产品质量高标准严要求保障市民的生活安全和供应， 帮助社区进行精神文明建设，赞助公益性社会活动等等，都会获得政府的大力支持甚至得到优惠政策。虽然这些工作不直接创造经济效益， 但是仍以保障经营为目的， 方便和支持经营工作。但是许多连锁企业的管理者并不能正确对待这一问题，他们往往把解决问题的方法放在最直接的部位采购，当出现问题时就拿采购作为挡箭牌，从而失去以经营为核心的宗旨，有的管理者甚至以处理人际关系，保护自身利益为经营核心， 将自己个人的利益建立在企业的发展之上，在这种情况下， 不仅经营无法正常进行，许多优秀的人才和技术都在此过程中黯然无光。经验管理多于指标管理连锁企业在
13、发展初期由于缺乏资金和技术力量，所开发的采购支持系统往往是将原来的手工采购变成了电算化，POS 所收集的数据被长期搁置，得不到有效的整理和运用，大家长期依赖于个人经验，习惯于被动接受市场的变化。但是当分店越来越多，竞争越来越激烈时，由于在经营中缺乏可以参照的指标，经营难度越来越大， 原来的经验管理模式很快变得不适应起来。此时采购的工作压力会变得空前巨大，他们能够应付正常的工作已经是非常了不起了，更不要指望他们有时间和精力认真研究商品经营。在这种状况下，采购被困在办公室的桌子上，什么品类优化、陈列、营销都变成了纸上谈兵， 对问题的反应也变得迟钝， 许多矛盾开始在采购部门暴露出来，使采购成为众矢之
14、的。这种现象进一步的危害就是使采购疲于应付，失去自我保护能力， 对于不利于经营的因素无法制止和避免。采购部门还不得不将许多的精力应用于部门之间的协调， 并且在很大程度上竭力保护自己部门的利益，更加助长人浮于事的风气盛行。长此以往，不仅供货商的问题的不到解决，企业的经营也慢慢的滑向深渊，进入极其危险的境地。其实现代的采购系统已经具备相当完善的经营指导能力，通过数据综合运用和分析可以感知市场的变化，可以准确把握经营的各项指标。外资企业对这些方面应用是非常重视的，我们都知道沃尔玛拥有全球采购的能力和先进的采购管理系统，所以它的总部有细致管理每个分店的能力。而你也可以看到，他们的采购并没有忙于应付供货
15、商，并没有被事务缠身而不能自拔，这些正是指标管理优于经验管理的方面。举个例子，采购计划指标中有一项：投资回报指标（GMORI ），也称为毛利回报率，其计算公式是：GMORI= 毛利额 / 平均库存额通过这一指标采购就可以轻松的考核每个商品的绩效，即使是大品牌也要在其面前束手无策。 比如：大品牌所推广的畅销品一般都是低毛利、高周转的商品，凭借这一点K/A 经理们总是要求卖场给其提供第一的位置，提供最好的促销支持。但是拿GMORI 来考核，毛利额低平均库存又大， 致使 GMORI 的值非常小， 也就是说这些商品给卖场带来的投资回报率远远没有K/A 经理们描述的那样乐观，只要采购们将这项指标拿给K/
16、A 经理们一看，再牛气的品牌也理亏到底。借助于科学的经营指标管理首先可以提高采购的工作能力和效率，理直气壮的摆脱一些不必要的纠缠， 也可以防止不好的商品和供货商混入卖场，从而奠定长期发展的基础。连锁企业的长期工作保护终端核心企业长远发展总是离不开最基本的条件核心竞争力的提升，当采购这一重要部门没有了自主权， 经常受到外界干扰，提升就很难做到。而且长期处在一种不良的环境中，采购会滋生人浮于事、 安于现状的思想。这种思想极大的危害和侵蚀着连锁企业的发展，它会造成不思进取、害怕创新的工作风气。一旦这种风气在企业中蔓延，经营就会误入歧途。卖场将失去创新能力，失去学习能力，失去自我提升的能力，先进的技术自然无法被引进到企业中来。因此保护终端核心是一项长期不懈的工作， 需要管理者有足够的勇气和决心，一旦失去连锁企业发展的“核心竞争力”，其损失是无法弥补的。