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1、全面预算管理与控制培训,项目小组内部培训,中国浩远,课程内容,全面预算管理与控制培训 中国浩远,0. 预算管理控制基础,1. 预算的管理重点 .预算组织 .预算管理的难点,2. 预算的技术流程 .零基预算 .预算编制流程 .生产预算 .资金预算 .预算责任中心,3. 预算的跟踪分析 .滚动预测 .预算执行中的控制 .预算差异跟踪与分析 .金字塔预算跟踪,科学的预算控制体系 第一方面：绩效管理 第二方面：过程管理 第三方面：量化预算,全面预算管理与控制培训 中国浩远,目标（1）,驾驶的仪表板（2）,调整行动（3）,绩效的衡量（2）,奖罚（3）,行动计划（1）,预算（1）,会计记账（2）,调整行动
2、（3）,中国企业预算管理中普遍存在的问题,全面预算管理与控制培训 中国浩远,轻视预算的观念,.重视短期利益，缺乏长远计划 认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整体规划、发展目标和年度计划的进展状况进行细化,.认为预算是财务部的事情，并不能有效的提高本部门的运营效率,.认为预算编制中基于的市场因素不断的变化，可能使预算流于形式,中国企业预算管理中普遍存在的问题,全面预算管理与控制培训 中国浩远,预算制订,.各部门的经营目标定的过低，没有达到本部门经过努力可以达到的目标,.预算确定的目标与各负责人人员的职责不相匹配,.预算的编制与执行相脱节,.“本位主义”-各部门编制的计划比较零散，部
3、门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突,.无法确定编制预算所需的时间和人力的投入，预计投入的人力和时间过于漫长,中国企业预算管理中普遍存在的问题,全面预算管理与控制培训 中国浩远,预算的编制和执行,.“节流忘了开源” 只注意成本控制，资源配置缺乏战略性,.“上行下不效” 预算结果没有得到公司上下的一致认同,中国企业预算管理中普遍存在的问题 预算管理到底是一个技术层面的问题，还是理念方面的问题？ 如何建立一种“数字化管理”的预算文化,全面预算管理与控制培训 中国浩远,预算的组织和管理,全面预算管理与控制培训 中国浩远,预算制作方法 强制性的预算 上级领导制定目标，分配资源和
4、预算 建议性的预算 每个单位的预算负责人制作单项预算建议书 把预算建议书交给上级领导审批 上级领导必须确保预算建议书和公司的总体目标及政策没有冲突,全面预算管理与控制培训 中国浩远,预算制作方法 除了上述比较极端情况外，有些企业会用一种居间的模式：商议性预算，由上级领导和下属部门负责人共同商讨 讨论和协议的程度有大有小,全面预算管理与控制培训 中国浩远,预算的3+1原则 领导的支持是关键 组织规划是保障 检查监控时抓手 软件运作出效率,全面预算管理与控制培训 中国浩远,组织规划是保障：项目管理 定时+明确的时间进度表 定格式+明确的科目定义 定人+明确的责任划分,全面预算管理与控制培训 中国浩
5、远,年度预算编制,全面预算管理与控制培训 中国浩远,预算起点,预算结束,具体编制预算：销售预算,全面预算管理与控制培训 中国浩远,预算起点,预算结束,具体编制预算：生产预算,全面预算管理与控制培训 中国浩远,预算起点,预算结束,具体编制预算：投资预算,全面预算管理与控制培训 中国浩远,预算起点,预算结束,具体编制预算：融资预算,全面预算管理与控制培训 中国浩远,预算起点,预算结束,具体编制预算：行政预算,全面预算管理与控制培训 中国浩远,预算起点,预算结束,具体编制预算：资金预算,全面预算管理与控制培训 中国浩远,预算起点,预算结束,软件运行出效率：自动化 人的重复计算能力是有限的 人的每分钟
6、计算速度是有限的 人有惰性 人会出错 通过机器提高效率 但是人的思想应该是无限的,全面预算管理与控制培训 中国浩远,全员参与的预算体系,全面预算管理与控制培训 中国浩远,目标自上而下,数据的流动自下而上,预算中的难点 制定目标 组织规划 准备预测 协调沟通,全面预算管理与控制培训 中国浩远,制定目标 技术问题 市场预测 市场调研 管理问题 个人利益和公司利益的挂钩 人的潜力到底有多大 人的夸张心理,全面预算管理与控制培训 中国浩远,预测的艰难 市场的成熟 客户的客户 是人不是神仙 创造成熟的机遇！（上天不会掉馅饼！）,全面预算管理与控制培训 中国浩远,预算的技术流程,全面预算管理与控制培训 中
7、国浩远,零基预算 推翻以前的预算制作方法 举例：为了解决员工吃和住的问题 本地员工、异地员工不同需求？吃得好、住得好还是其他？ 长期办公、过渡办公的人数或人次及不同需求？ 可否借鉴同地区、同行业解决方案？ 估计日平均有多少员工需提供住宿？估计日平均有多少员工需提供就餐？ 员工更喜欢发补贴还是成立食堂、租宿舍？ 如发补贴多少才恰当？发放方式和依据？如成立食堂、租宿舍，有多少人需要成立何种规模的食堂，租赁多大的房子？在那里成立食堂、在哪里租房子？食堂和宿舍的各项年度费用多少？采取何种措施来后续管理？,全面预算管理与控制培训 中国浩远,零基预算的步骤 传统预算 零基预算 最终预算,全面预算管理与控制
8、培训 中国浩远,人事部预算,财务部预算,采购部预算,零基预算的优缺点 优点 将计划、预算和决策结合于一个过程中 全员参与，有利于提高士气，增强凝聚力 可能带来成本的节约 有益于改革 改进预算的余地大 缺点 变革的威胁 耗时 工作量大 需要大规模技术上的培训 在优先顺序的确定可能比较政治化,全面预算管理与控制培训 中国浩远,全面预算流程 预算常常按以下的流程编制 销售预算 生产预算 采购预算 投资预算 筹资预算 管理预算 资金预算 人力资源预算,全面预算管理与控制培训 中国浩远,预算的跟踪和差异分析,全面预算管理与控制培训 中国浩远,预算与滚动预测 预算执行中的控制 预算数字的跟踪 行动计划的跟
9、踪-仪表板,全面预算管理与控制培训 中国浩远,预算与滚动预测 预算在执行过程中可不可以改？ 滚动预测调整的是什么？为什么要调整？ 考核是按预算目标考核还是按预测结果考核？,全面预算管理与控制培训 中国浩远,检查监控是抓手：财务监控 财务不是掌舵人 但财务是拉警报的人,全面预算管理与控制培训 中国浩远,预算执行中的控制 事前申请 事中反馈 事后报账 -细小的设计在潜移默化中推行预算的文化,全面预算管理与控制培训 中国浩远,预算跟踪控制例外 只有有意义的差异才值得分析！ -X% 预算 X% 或-XK元 或XK元,全面预算管理与控制培训 中国浩远,差异分析 总差异来源于好几种差异的综合 差异分析的目
10、标是算清楚 每种差异带来的影响,全面预算管理与控制培训 中国浩远,如果只有一个产品 数量差异：(实际数量 - 预算数量)X预算价格 价格差异: (实际价格 - 预算价格)X实际数量 总差异：（实际数量X实际价格）-（预算数量X预算价格） 价格差异 + 数量差异 = 总差异,全面预算管理与控制培训 中国浩远,差异分析 总净利润差 销售量差 单品毛利差 分布差 其他费用及成本差 单价差 变动成本差 固定设备差 材料差 人工差 吸收率 材料1 材料2 人工 人工 价差 量差 材料 材料 价差 量差,全面预算管理与控制培训 中国浩远,预算跟踪与仪表板跟踪,全面预算管理与控制培训 中国浩远,五个原则：
11、1）协调 2）确切 3）紧急 4）效率 5）参照,全面预算管理与控制培训 中国浩远,协调 和组织协调 仪表板的网络应该和组织机构一致,全面预算管理与控制培训 中国浩远,根据组织机构而定,协调 和组织协调 同一级别，同一类型的单位仪表板的结构应该一致 一样的绩效指标，同样的信息来源一个模式,全面预算管理与控制培训 中国浩远,明确指标的定义，明确和合并仪表表的规则,确切 最重要的信息 选择指标的量不要太多，选择最重要的就可以了 最重要的只是最重要的（综合一下信息，如果选择的指标太多的话，下属会觉得你管的太多，并且对他不信任） 指标的重点应该放在绩效上,全面预算管理与控制培训 中国浩远,每一个类型的
12、部门构思一个仪表板，不能全公司所有的部门都用同一个模式的仪表板 指标不能太多,紧急 仪表板的频率 通常仪表板的频率是每个月，不过它也可以是每个星期或每天 单位与现场越近，它的仪表板的周期越短 仪表板的频率和单位的决策周期及行动周期有直接关系,全面预算管理与控制培训 中国浩远,仪表板的频率 =当你开车时，看指速表的频率,紧急 仪表板的制作和传布速度 仪表板的制作速度和频率有直接关系，两者必须协调 频率 期限（短于） 天 + 1 天 星期 + 3 天 月 +10天 季度 +21天 仪表板的制作速度比精确性更要重要 因此，有时制作仪表板必须要预估一些情况,全面预算管理与控制培训 中国浩远,制作一个明
13、确的时间表，明确预估的规则，要简单要快！,效率 行动 仪表板的最终目标不是制作数字和欣赏数字，而是让管理者能控制他的业务 -差异分析 -构思调整行动 -向上级汇报 -实施决策,全面预算管理与控制培训 中国浩远,确保充分地利用仪表板,参照 仪表板的内容 绩效指标 实际结果（营业额，当期，累计） 参照数据（目标，以前结果，假设） 评论、建议（调整措施建议，会议小结） 年末预估 差异分析、连续预算（数字加比率）,全面预算管理与控制培训 中国浩远,只选择最重要的信息,参照 差异分析 实际数据与参照数据的差异 千万不要轻视仪表板阐述的方式 最重要最紧急的信息，可以用颜色、图表、表格和字体等多种方法来表达 在符合公司总体模式的前提下，适当地加上一点自己的东西能达到更好的效果,全面预算管理与控制培训 中国浩远,和责任中心的负责人一起构思仪表板的模式，充分地利用漂亮的表格来表达信息,学习建议 空杯心态（知茶趣的典故）（平常心） 积极参与（世事不如意之事七八九）,全面预算管理与控制培训 中国浩远,