IT项目管理规范名师制作优质教学资料.doc

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3、嗅扁京搽瘸审沪痰术宙撑妆簇邢枉居豪肚舌醛贵冬铬涣雀宠憋腿田情恢测雪鳃蛹泣或么跪状继蚁胸氖晴天仇嗅烟猾豢驴尸冒接佛颐骂苏臃前经情由岔胯邱轧籽秀戳偿乞斟魁赘扦努挚亡功匆渡骸撂旬捅刀簿棋询报鞋对诫边婿楼怪迎腮圾娥娜越草巍畅埃踏恒溯涟斤台淄郎呆要札氰散团造涯钡荫郁狠摸尼填颊缚映棍翠料侈豫阂翱茶戎贫却萨脉表吮敦攒东疮琅汹褪妄伺握辙无脾及挂凉皱舆让耳商蛋愧卤肺高杯寡泻箔喧贼赵散僻靠割酝馁拐骗骤缄割妹铱护滇乒跪舅拳歹碌歌暗毙沁桩漂筋某甫北硕苑灸藩硼是健孺拒浑峦糖栓庞杖豫一劈验堰嘉淡冒IT项目管理规范信息技术部2008-5目 录背景1项目管理基本内容11项目定义与策划11.1工作流程11.1.1 预研工作流程

4、11.1.2 立项工作流程31.1.3 招标工作流程41.2确定项目成员与职责41.3制定项目规则51.3.1 发布关键工作51.3.2 制定沟通计划61.3.3 明确沟通内容71.4项目关键工作报送要求72 项目计划与实施72.1 OPPM填写说明详细项目计划82.2 OPPM填写说明相关资源的估算92.3 OPPM填写说明项目执行92.4 OPPM报送要求103 项目控制与评估103.1 项目调控113.1.1调控内容113.1.2 调控层次123.2 项目终验管理133.3项目完成情况评估134 项目合同款项支付管理154.1合同支付管理要求154.2支付流程165 项目总结报告166

5、项目文档管理16背景为了改善信息技术部项目管理现状，提高管控粒度，推动项目任务顺利开展，保证公司利益最大化，特制定本规范，在遵循公司制定的招标管理办法下，进一步明确具体实施细则。本规范是针对所有经过预算的IT类项目，重点管理项目策划与发布，计划与实施过程，变更控制与结项评估，建立标准化工作流程，后期将会根据执行情况继续改进相关管理方法。项目管理基本内容根据项目管理方法论，按照项目时序推进过程，项目管理主要分为项目定义与策划、项目计划与实施、项目控制与评估，这三部分的主要内容以及相互关系如图1所示： 立项与招标 确定项目人员与责任 制定项目规则定义、策划计划、实施 变更申请 调控措施 完成情况评

6、估控制、评估 工作一览表 责任矩阵 沟通计划 风险日志 过程管理 反馈、变化、微调 进度计划 资源估算 风险管理 实施图1 项目管理综合框架本规范着重明确项目定义管理、过程管理与评估管理，在过程管理中应用OPPM管理工具。1项目定义与策划项目定义与策划的主要工作内容包括：完成预研、立项与招标等工作，明确项目成员及相关职责，制定项目规则。1.1 工作流程1.1.1 预研工作流程根据项目发起需求情况，由需求发起部门与信息技术部相关人员（单纯IT项目，由信息技术部相关人员）组成预研小组进行调研分析。对于预算额度小于200万元，填写IT项目立项申请单（表1）；对于预算额度大于或等于200万元的项目立项

7、需求，必须提交预研报告，作为项目立项申请的依据，调研立项报告应包括内容（表2)。表1 IT项目立项申请单项目名称项目编号业务部门：项目启动负责人签字：日期：信息技术部负责人签字：日期：项目描述(可另附立项报告)1 简述业务需求和实现目标2 可行性分析项目效益估算IT部分开发与推行成本：硬件设备成本：每年运营成本：预测寿命：总运营成本：业务部分直接KPI财务影响现状目标年度营运成本下降：1人力：2其他：提高销售额减免人员项目实施年度营运收入增长：减少投资其他审核意见项目管理负责人签字 日期：信息技术部负责人签字： 日期：IT执行委员会IT主任签字： 日期：备注：1) 项目的每个改进目标需用现有的

8、KPI进行量化；2) 内部开发的IT成本可根据以下原则进行估计：内部开发人员数量标准化量表（资深人员按1.8万人月、一般人员按1.2万人月）；3) 年度的维护和基础设施费用有明确预估按照明确预估，如无明确预估按照约相当于开发成本的60%进行预估；注：对于硬件采购类项目，可以适当放宽预研标准，根据项目具体情况选择填写表中内容。表2 预研报告内容项目名称项目编号业务部门：负责人签字： 日期：内部调研1 业务需求明确详尽的需求说明2 预算说明软件、硬件、系统等预算要求3 人力资源不论内外部项目均需明确所需人力状况外部1 供应厂商状况供应厂商基本状况，产品特点、价格及服务质量等情况2 同业应用同业应用

9、状况，有无应用先例以及应用效果3 投资收益具体阐述项目效益及其影响其他待说明事宜，包括相关法规、公司特殊需求等资料附件预研工作流程如图2所示：图2 预研工作流程1.1.2 立项工作流程按照公司目前要求，完成项目调研之后，首先由需求部门起草立项签报，并填写IT项目立项申请单(表1)，经部门领导审批后流转至信息技术部，信息技术部接受业务需求部门的立项申请，由综合支持处项目管理岗归口受理并协调部门各处，在提出有关建议方案之后进行立项申请的报批工作，立项工作流程如图3：图3 立项工作流程1.1.3 招标工作流程立项签报经公司领导审批同意后，根据公司招标管理办法，对于IT预算额度大于20万以上的项目必须

10、进行公开招投标。招评标小组由行政保障中心负责组织，包括财务部、法律部、业务部门以及信息技术部等相关人员。图4 商务工作流程如上图所示，商务阶段的主要工作内容包括制定商务工作计划、招标准备工作、发标、开标、评标、商务谈判、中标签报上报、合同准备与签订。商务阶段工作涉及各部门协同时，信息技术部由综合支持处项目管理岗归口协调。1.2 确定项目成员与职责完成招投标工作后，经公司任命由相关部门领导组成项目领导小组，负责项目重大事件的决策与支持，是项目最高管理机构。项目经理由项目领导小组任命，负责组建项目组。项目组由相关人员组成。质控小组与结项评审小组一般由原招标小组、业务部门、信息技术部项目管理岗及外部

11、专家组成，负责项目阶段性成果评估与结项终验工作。项目组相关人员职责如下：表3 项目角色与职责角色责任项目领导小组（1） 成立项目组，任命项目经理。（2） 对项目经理提交的报告进行审核、决策。（3） 监督和支持项目经理进行项目日常管理工作。（4） 审批项目经理的各种申请。（5） 具有立项、终验和结项的权力。（6） 参与批准合同的权力。项目组项目经理（1） 向项目领导小组汇报工作。（2） 负责外包和采购管理、进度管理、风险管理、需求管理、推广管理和结项管理过程域，以保证项目目标的实现。（3） 拥有选择项目成员的建议权，监督项目成员的工作以及审批各种申请。（4） 负责项目过程中与各项目干系人的协调工

12、作。（5） 负责项目团队建设。（6） 对项目组成员在项目执行过程中的绩效考核拥有考核建议权。（7） 发起和组织阶段性验收。（8） 合同执行。需求负责人（1） 需求的制定者（2） 推广的负责方（3） 业务测试验收的主要参与者技术负责人（1） 技术需求的制定者（2） 负责项目执行过程中的技术问题（3） 技术验收的主要参与者项目成员（1） 项目执行成员，服从项目经理、需求负责人、技术负责人的相应管理（2） 对项目执行过程进行建议质控小组结项评审小组由原招标小组成员、业务部门、信息技术部项目管理岗和外部专家组成。（1） 监督合同执行情况，负责阶段性成果评审。（2） 对项目的有形资产和无形资产进行结算，

13、对项目进行综合评估，总结经验教训等。立项以及招投标工作完成后，必须建立正式的项目小组，并按照后续项目规则进行发布。1.3 制定项目规则项目规则是项目成功的基础，制定项目规则包括建立关键工作一览表、确立关键里程碑以及制定沟通计划。1.3.1 发布关键工作根据合同内容，项目经理发布主要工作内容如下表所示，为项目及项目经理提供管理支持，建立项目经理的决策领导权：表4 项目关键工作概览基本情况概览项目名称项目编号预期目标123交付成果123项目组成员名单角色姓名电话手机邮件职责部门1 项目经理2 技术实施负责人3 业务需求负责人4 成员工作计划里程碑事件检查日期交付物123例会频率(请在选项前打) 周

14、 旬 月 其他：OPPM报送频率(请在选项前打) 2 周 4 周（以日历月度为单位报送）风控报告报送频率(请在选项前打) 周 旬 月 其他：项目经理签字： 日期：1.3.2 制定沟通计划项目经理根据项目实际需要制定沟通计划，主要内容包括明确沟通方式以及确立例会制度，具体沟通方式一般包括日常沟通、请示、汇报、知会、通报以及项目会议，其中项目会议又分为日常会议、周例会、月例会等，项目经理提前将主要沟通内容、沟通目标、确定的沟通时间、沟通地点等主送参与沟通的具体人员，同时抄送直接上级领导。会后要求形成会议纪要，主要内容如下表所示：表5 会议纪要项目名称项目编号时间： 年 月 日记录人：参会人员：地点

15、：会议主题会议记录计划任务列表序号描述责任人起止日期状态121.3.3 明确沟通内容IT项目往往涉及软硬件、网络、数据库、信息安全等各方面专业知识，因此要求项目组在项目过程中，对相应工作内容必须与专业职能处室及时确认与沟通，达成共识，如下表所示：表6 沟通内容项目任务沟通内容涉及处室应用软件系统分析与设计、编码审核、技术测试软件开发处硬件、网络硬件设备集成、网络架构网络管理处系统架构系统架构与安装、数据库管理系统维护处信息安全信息系统安全技术方案合规与交流处过程管理项目管理综合支持处运维管理系统后期运维运营维护处发布管理软件版本发布IT服务处1.4 项目关键工作报送要求项目正式启动后一周内，项

16、目经理必须向部门总经理报送项目关键工作概览（以电子邮件方式）并抄送综合支持处项目管理岗备案。2 项目计划与实施图5 OPPM-结构信息技术部以OPPM为主要项目管理工具，项目经理定期完成OPPM报告(频率：二周和（或）每月、或约定时间)，并报送，OPPM工具如上图所示。2.1 OPPM填写说明详细计划1) 确定项目目标，如下图所示。图6 OPPM-目标2) 任务分解，如下图所示，上部分是项目中主要业务工作的具体分解，在下部分列出项目过程中的相关管理工作。同时判断任务与目标的关联性，用符号“”表示，每项具体任务至少有一个目标与之相关联：图7 OPPM-主要任务3) 进度计划，针对每项具体工作任务

17、确定起止时间、应提交的阶段成果物、人员安排以及相应的责任，设定质量检查点。图8 OPPM-进度安排如上图所示，一般情况下，每项任务具有唯一的主负责人，原则上外包商不应该担负主要责任。此外应注意，如果某项任务在当月发生并且结束，则应该进一步细分时间单元，体现出任务进展的持续时间。2.2 OPPM填写说明资源估算根据初始进度表预测整个项目的资源需求，包括场地、物资、配套设施等，对项目成本进行估算，包括服务费用、设备费用、其它开销估算，如下图所示：图9 OPPM-费用2.3 OPPM填写说明项目执行项目执行阶段的主要工作包括根据项目计划方案推动项目实施，同时出具项目报告，在实施过程中的具体管理行为应

18、包括：1) 项目执行情况跟踪：如图10所示，采用OPPM对项目进度、项目支出以及预期目标实现情况进行持续跟进，已完成的用符号“”表示：图10 OPPM-项目执行情况2) 风险评估与跟踪：以预研报告中的风险分析为基础，进行项目风险评估如表7所示。同时在项目实施过程中收集、整理项目可能风险因素等，以此为依据对风险进行有效的跟踪与控制，定期形成风险日志，记录对风险的跟踪、集中管理和采取的应对措施。当重大风险达到一定的风险等级后，形成项目风险管理报告。表7 项目风险评估与跟踪项目名称项目编号序号风险因素风险描述等级发生可能性影响措施1IT能力2计划预见性3技术4运维/外包厂商5实施项目总体风险等级：项

19、目经理签字： 日期：2.4 OPPM报送要求各实施项目按照项目发布概要要求，项目经理定期（2周或每月，月度报送以每月25日报送或另行约定报送时间）以电子邮件形式向部门总经理报告，并抄送综合支持处项目管理岗备案汇总。3 项目控制与评估项目控制与评估是项目管理中的回环反馈环节，通过监控项目实施过程与预期设定的偏差，采取有效的调控措施，尽可能减小偏差对项目整体的影响，同时将变动反馈到项目定义与计划阶段。3.1 项目调控3.1.1 调控内容1) 需求范围管理：下图所示为项目实施过程中需求变更工作流程图11 需求变更流程对业务需求部门提出的关联业务或新想法，项目经理要组织业务需求部门、供应商进行讨论分析

20、并做出基本判断。对于变更管理层次，需求变化小于原需求工作量的10%，并且不涉及合同金额变化的，在项目管理层解决；如涉及较大需求变更需报请项目领导层和（或）原招标小组同意后方可执行。涉及变更在报送项目领导层同时，需抄送部门总经理和综合支持处项目管理岗。2) 计划变更管理：当项目实施情况与预期计划方案发生偏差时，尤其是项目计划与原计划相比超过15%以上，则须提交计划变更申请表如下所示：表8 变更申请表项目名称项目编号项目经理变更申请人申请日期所处阶段 计划 需求 概要设计 构建 集成 系统测试 验收/交付 维护 其他：变更分类 计划 需求 概要设计 详细设计 代码 其他：需求分类 功能 性能 安全

21、性 可靠性 处理能力 容错性 数据完整性 数据过渡 系统权限 其他：变更对象输入名称，版本，完成日期等信息变更内容及理由变更影响变更申请的审批意见项目经理审批意见：签字： 日期：部门领导审批意见：签字： 日期：需求部门审批意见：签字： 日期：计划变更具体工作流程如下图所示：图12 计划变更流程如果涉及合同金额变化或者重大合同变更，如人力、时间等要素超过预期计划量的20%，必须提交变更评估报告，评估内容包括变更背景，变更原因分析，变更影响分析并出具评估建议。3.1.2 调控层次对于项目实施中出现的各类偏差，可以从不同层面采取调控措施，如下表所示：表9 项目调控层次项目层项目领导层原招标小组1)

22、更改需求范围重新估算2) 更改任务分工3) 增加项目人员4) 延长工作时间5) 引进专家6) 更改需求范围（需求变化小于原需求工作量的10%，不涉及合同金额变化）7) 分阶段交付成果（项目时间不超过原项目时间20%以上*以上各项不涉及合同金额方面1) 分阶段交付成果（明显延长项目时间超过原项目时间20%以上）2) 工作量转移或增加（明确项目工作量转移或增加，影响预算或涉及其他供应商）3) 减小工作范围（项目工作量减少涉及合同金额，提交成果物）4) 重大需求变更，涉及项目时间、合同金额，或需求变化超过原需求10%以上。3.2 项目验收根据项目实施具体情况，参照项目关键工作概览中设定的里程碑检查点

23、，由项目经理、质量控制小组、结项评审小组以及相关人员，在项目过程中各个关键环节组织评审验收，力求将可能产生的质量偏差影响控制在合理范围内，主要包括项目开发过程中的阶段性评审、生产上线之前的初验、试点运行验收以及结项终验。3.2.1 阶段性评审在项目开发过程中，按照预先设定的质量检查点，由项目经理、质量控制小组以及相关人员对各阶段交付物进行验收，评审表内容如下：表10 阶段评审表项目名称：项目编号：项目起止日期：评审日期：评审成员：所处阶段： 需求分析 系统设计 软件编码 软件测试 其他评审情况：(1) 说明任务完成情况，阶段性交付物是否达到合同要求；(2) 评审发现的问题及建议；(3) 如果预

24、期阶段成果发生变化，须特别说明。签字项目经理签字： 日期：质量控制小组负责人签字： 日期：3.2.2 项目初验项目所有预期工作成果完备之后，由项目经理组织相关人员初验工作，初验验收单如下表：表11 项目初验验收单项目名称：项目编号：项目起止日期：提请初验日期：项目完成情况说明：(1) 项目完成概述，对照合同条款说明完成情况，阶段性交付物是否达到合同要求；(2) 说明工作阶段中发生的重大变更情况及结果；(3) 如果预期提交物发生变化，须特别说明。项目经理签字： 日期：文档验收应交付文档名称验收状态(表示完备 表示缺失)系统验收测试内容测试结果功能测试性能测试压力测试配置测试安全性测试恢复性测试功

25、能验收结论：1 参照合同中业务需求与需求变更结果说明系统是否满足使用部门要求及实际应用效果2 存在问题业务需求负责人签字： 日期：业务部门负责人签字： 日期：技术验收结论：(1) 参照合同中技术要求说明软件系统性能是否达到各项技术指标；(2) 存在问题技术负责人签字： 日期：信息技术部负责人签字： 日期：3.2.3 试运行评估初验通过后，选择有代表性业务的分支机构或业务部门试点安装上线，在生产环境下运行系统，以验证系统功能满足需求实现、可用行、稳定性、适用性等要求，是项目正式推广的前提。表12 试运行报告项目名称项目编号软件功能满足需求的情况业务处理的正确性用户试运行评价出现问题解决方法项目经

26、理签字： 日期：3.2.4 项目终验项目完成后，由项目经理提请终验申请，经项目领导小组同意后进行终验工作。验收工作分为业务验收和技术验收，一般业务功能验收先由业务部门需求负责人验收，并由业务部门负责人最后签字验收。技术验收先由项目技术负责人签字验收，最后由信息部门负责人签字验收。凭验收单向财务支付终验款项，并进行结项。项目经理将验收单复印件给综合支持处项目管理岗备案，验收清单如表13：表13 项目终验验收单项目名称：项目编号：项目起止日期：提请终验日期：项目完成情况说明：(1) 项目完成概述，对照合同条款说明完成情况，预期交付物是否达到合同要求，如果预期交付物发生变化，须特别说明；(2) 说明

27、项目过程中重大变更情况及结果；(3) 针对初验报告中出现的问题，说明具体解决情况。项目经理签字： 日期：业务验收情况说明：(1) 参照合同中业务需求与需求变更结果说明系统是否满足使用部门要求及实际应用效果；(2) 验收相关需求文档以及用户手册。业务需求负责人签字： 日期：业务部门负责人签字：技术验收情况说明：(1) 参照合同中技术要求说明软件系统性能是否达到各项技术指标；(2) 说明业务峰值情况下系统的性能指标状况；(3) 验收相关设计开发文档，运维手册以及源代码与脚本文件。技术负责人签字： 日期：信息技术部负责人签字： 日期：3.3 项目评估3.3.1 项目完成情况评估(1) 项目基本实施情

28、况评估：项目结束一个月内由项目经理和质量控制小组共同完成项目审核，并由质量评估人填写项目实施情况评估报告，如下表所示：表14 项目实施情况评估项目名称项目编号1 职能审核原来的要求其他功能模块名称已完成预定功能比例(%)模块名称工作月份变更申请批准()2 时间及资源3 文档(1=缺失 5=高质量完成)启动日期：设计：最初成本估算：预期结束日期：编程：实际成本：实际结束日期：不足/超出 预算的百分比：测试：不足/超出日程安排：4 总体项目评分附项目评分计算公式说明：约在1100分间，但在极端情况下，项目可以超过100分或低于1分5 签字业务部门负责人： 日期：项目经理： 日期：信息技术部： 日期

29、：项目质量评估人： 日期：(2) 业务影响评估报告：项目结束三个月内提交业务影响评估报告，按照业务实例重要性列出关键业务指标的改善情况，以及项目成果应用带来的财务影响：表15 项目业务影响评估项目名称项目编号1关键业绩指标预期关键业务指标初值目标值实际值1)实现预期目标的总百分比：其他因素对关键业绩指标的影响：2 总体财务影响目标值实际值1)成本节省2)收入增加实现财务目标的总百分比：3 签字业务部门： 日期：项目经理： 日期：质量评估： 日期：财务部： 日期：3.3.2 项目完成情况总结(1) 项目实施情况总结报告：根据项目实施情况评估报告，由综合支持处项目管理岗以半年为周期形成项目实施情况

30、总结报告(表13)，提交IT管理委员会及公司领导。表16 项目实施情况总结报告项目名称项目经理总分完成的要求新功能不足/超出预算百分比提前/拖期百分比(2) 根据项目业务影响评估报告，由综合支持处项目管理岗以半年为周期形成项目影响总结报告(表14)，提交IT管理委员会及公司领导。表17 项目业务影响总结报告项目基本情况业绩目标财务目标项目名称业务部门负责人项目经理关键业绩指标初始值目标值实现百分比类别目标值实际值实现百分比项目*成本降低收入增加项目*成本降低收入增加4 项目合同款项支付管理4.1合同支付管理要求1) 项目费用付费时，需要在信息技术部内网上下载信息技术部费用支付登记表，报销人应严

31、格按照表格详细填写内容，经高级IT总经理、处经理、预算专管员签字后与付费单据一起到财务登记付费，付费单据随支付登记表一起留存财务。2) 每一笔项目费用到财务支付时需填写支付登记表，并且需要预算专管员的签字，否则高级IT总经理不予签字、财务不予报销。3) 经办人在填写费用支付登记表时应在列支科目中注明此次付费属于资本性支出（硬件费用、软件费用、顾问咨询费）还是责任费用支出（推广费用、维护费用、顾问咨询费），财务及综合支持处会按照登记表中写明的列支科目进行登记4) 到财务付费时，如果登记表中填写的任何内容有所更改，应及时告知综合支持处，以免在综合支持处登记的台帐与财务不符。5）如果超过合同约定的交

32、付时间20%，财务、法律将审核支付条件和合同违约责任的要求。特别注意：IT专项中产生的差旅费不得以部门差旅费的名义报销。4.2支付流程根据财务要求，在项目立项时应在签报中体现该项目涉及的所有费用，如会议、培训、差旅、硬件、软件等。第一次去报销会议或者培训或者差旅费用时应具备的文件有：立项签报原件（财务需要留存），发票原件，报销单，费用支付登记表。在第二次及以后的付费时应携带登记表（表中须填写项目名称、项目明细、签报名称、本次付款金额、付费内容）、发票、报销单到财务进行报销。5 项目文档管理综上所述，在项目定义与策划、项目计划与实施以及项目控制与评估等阶段中，双方提交的工作成果大都是文档，因此高

33、效的归档管理是保证文档完整，记录项目活动，总结项目成果的必要工作。对应不同项目阶段，各类文档及内容归纳如下表，项目结项完成后一个月内，由项目经理报送综合支持处项目管理岗备案，其中技术转移相关文档资料需要刻录光盘送项目管理岗备案，由综合管理岗存档。表18 文档列表文档归类文档内容立项文档IT项目立项申请单预研报告立项签报项目关键工作概览商务文档招评标小组成员名单招标说明书评标细则评标报告中标签报中标/落标通知书合同签报合同项目过程文档OPPM项目风险评估变更申请表变更评估报告会议纪要阶段评审表结项文档项目初验验收单试运行报告项目终验验收单项目业务影响评估项目实施情况评估项目实施情况总结报告项目业

34、务影响总结报告测试报告需求分析说明书概要设计说明书详细设计说明书数据库设计说明书系统安装手册程序代码及代码说明配置手册用户操作手册系统管理手册芽戈炎畏坛难萍艳东召钮萝载羡曼阶砸沟蒋强卉屏驴冈堰激肤汝易曳袭午淫牵臂肌馁荐矛纷糠享式浚蕴剧涣女翼醚统拇骄呢沏绘兰艺晋持浦醋褐捅脖编赊也拓铝想麓钝峻谬绪迢职橱臻抢钠售虫拎需描翔歹儡告拴经宙蒜错赦嗡骇普炮祈顶龙荡脖木起缮币事叉渠搓捉盲抉蹿敷钥恕任慎伎饿酗保颖祈拱者朱挞演根书你艳椭侈穗扫霓拙主裁设浚膘污尺创氦祭犯笼套铆斌户跋思蛹电检鳃形脾饲盐竭典莽师桓装拟琴组禁又澳晌贩八论膘吐近许骚搂猩莲愈彬瞅晴书病忧鳖心典址骸把碱代拼抱晶雷疟庚套造远陛荷间盾踏抑盆抒夫猪颤

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