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1、精品文档培训与开发复习资料1. P2 培训与开发： 针对组织（主要是企业）中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质，乃至岗位 规范、职业发展等开展的一系列学习、提升、发展活动的总称。2. P4 现代培训与传统培训的区别： 现代培训，更关注企业的战略目标和长远发展，将培训目标与公司长远目标、战略一起加以系统的思考； 现代培训，已经不是对于单个个人的独立的培训（团队） ；现代培训，更注重于激发员工的学习动机 , 强调员工自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大积极性； 现代培训，更关注人的生理与心理特点强调以人为本；现代培训，已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力（
2、组织承诺、合作性、动态性）3. P22 战略性人力资源管理的特点： 除了和公司战略整合在一起外，战略性人力资源管理还具有下列特点：1. 明确意识到外部环境的影响 （劳动法 ,IT 技术, 多元化文化 ）2. 明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化 （ 高素质人才短缺 , 人才流动频繁 ）3. 关注于长期发展 （构筑愿景 , 职业生涯管理 , 潜在经理人培养 ）4. 考虑多种可选方案 （ 发展多种技能与提高生活质量 ）5. 整合其他资源和部门 （ 如何其他部门一起做需求评估 ）4. P23 影响培训与开发的组织因素：1. 组织战略2. 组织结构3. 技术因素4. 对培训和开发的态度5. P30
3、 实施战略性培训与开发的要点：1. 注重与组织战略的联结和整合2. 要具有前瞻性和主动性3. 是一个系统过程4. 整合组织中各种资源5. 是持续不断的学习过程6. P42 学习的概念： 侧重能力角度 - 相对长久且不属于自然过程的能力变化 言语信息、智力技能、运动技能、态度、认知策略 侧重行为角度 - 通过体验而导致的持续的行为改变 学习是通过内在或外在的经历体验而导致持续的行为改变7. P48 马克思主义学习理论四大要素： 情境、协作、会话、意义建构。8. P50 自我效能感： 是个人对自己完成某方面工作能力的主观评估9. P57 体验式培训模型组成部分： 理论、应用、活动、发表、反思。10
4、. P69 培训需求分析系统包含 ：组织、工作、人员三个主体部分。1 组织目标目标的达成、政策的贯彻是否需要培训2 组织资源人、财、物、时间3 组织特征结构、文化、信息传播4 组织所处的环境新市场、新业务、新产品、新法规1 工作的复杂程度2 工作对思维的要求3 工作的饱和程度4 工作量的大小和工作的难易程度，以及工作所消耗的时间长短等5 工作内容和形式的变化6 从公司整体发展的角度分析部门工作内容和形式的变化1 员工的知识2 员工的专业(专长)3 员工年龄结构4 员工个性5 员工能力分析11. P93 新员工导向培训的作用：(1) 帮助新员工了解和熟悉新的工作环境，尽快适应新的工作环境(2)
5、塑造良好的公司形象，为新员工灌输一个全新的企业文化(3) 加强员工对企业的认同感，提高员工的保留率(4) 为人员配置和职业发展提供信息反馈(促使企业加深对员工的了解，并能纠正招聘中 产生的主观偏见)新员工导向培训的主要内容：一、公司基本情况及相关制度和政策1. 公司基本情况2. 公司相关制度和政策二、基本礼仪与工作基础知识1. 问候与措词2. 着装与化妆3. 电话礼仪4. 指示、命令的接受方式5. 报告、联络与协商6. 与上司或同事的交往方式7. 个人与企业的关系三、部门职能、岗位职责及知识技能12. P109 常用的在职培训方法有哪些：1. 师带徒2. 导师制：新员工导师制、骨干员工导师制3
6、. 工作轮换4. 教练5. 行动学习13. P113 工作轮换的作用：1. 工作轮换能丰富培训对象的工作经历2. 工作轮换能识别培训对象的长处和短处3. 工作轮换能增进培训对象对各部门的了解，改进合作14. P114 如何提高工作轮换的有效性：1. 考虑受训者个人能力、需要、兴趣和职业偏好，选择适合其的岗位；2. 时间长短取决于受训者的学习能力及学习效果，不作机械规定；3. 工作轮换所涉及的部门经理应受过专门的训练，有较强的沟通、指导与监督能力。15. P118 常用脱产培训的方法：1. 演讲法2. 案例研究法3. 情景模拟培训法：指通过把培训对象置于模拟的现实工作环境中，让他们依据模拟现实中
7、的情境作出即时的反应， 分析实际工作中可能出现的各种问题，解决问题，为进入实际工作岗位打下基础的一种培训方法。常用的情景模拟培训方法：管理竞赛(Management GameS或游戏法角色扮演法 ( role plays )一揽子公文处理法 ( in-basket )16. P128 应用新兴技术培训特点：1. 以技术为支持基础2. 跨边界3. 学习更以学员为中心17.P151 管理开发培训：是针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训开发计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能、高绩效员工，帮助组织内经理成长和提高的项目18. P153 管理开发培训的基本
8、原则：1. 管理开发首先必须是自我开发2. 管理培训与开发应与个体的特定需求相配合3. 管理开发项目应为在工作中应用知识和新技能提供实践的机会4. 经理人应该知道他们开发的优先次序是怎样的，应在什么时间进行，必须掌握什么信息和技能5. 组织的氛围和文化必须支持这些刚获得的知识或技能6. 经理人的上级必须完全支持该经理人在这方面的努力7. 开发是一个变化和成长过程，需要相当长的时间才能成功19. P165 成就需要理论包含： 权力需要、情感需要、成就需要。20. P171 管理和领导技能的培训方法：讨论会和演习班、案例讨论和分析、评价中心、角色扮演和管理游戏。评价中心包括：2.3.4.5.1.
9、结构化面试 无领导组讨论法 公文处理 心理测试 情景模拟测验21. P175 行为主义学习原理及社会学习理论对管理开发培训的课程设计有什么指导意义？1. 根据行为主义理论中的刺激反应理论设计培训策略通过不断强化，使刺激与学习者反应之间的联结得到加强和巩固例如，根据不同小组的表现对小组分别评分，以“分数”的刺激使学习者向高分者的行为“看齐”2. 依据社会学习理论来设计培训策略观察和模仿榜样而学习自我效能感对学习的影响作用自我效能感：个体对其完成特定工作或任务的一种信念，可以通过口头规劝、逻辑证明、示范和业绩回顾来提高个 体的自我效能感22. P181柯氏评估模型四个层次：反应、学习、行为、成果。
10、评估层次评估重点 |EA反应学贝确忌度2. / 学习学到的知识、技能、态度、1 行为3. f/ 行为工作行为的改进4成果工作中导致的成果23. P216职业发展管理：指一个组织根据自身的发展目标和发展要求，通过咨询和指导等手段，强化组织员工对个人能 力、潜质和个人终生职业计划的认知，加强对组织目标与个人发展之间联系的认识，以鼓励员工在达成组织目标的同时 实现自己个人的职业发展目标。24. P218职业发展模式：纵向发展模式：员工从最低层次职位开始，最终目标是组织层级中更高的层次。横向发展模式：它涉及对某一领域或者专业的终生承诺。在机构内部不同职能部门之间轮换，或者走职业专家的道路。 螺旋发展模
11、式：涉及到跨专业和跨学科流动的职业模式（螺旋式职业模式）会变得越来越普遍。25. P243员工如何根据个性特点来定位自己的职业发展方向？招聘阶段：确定候选人与工作活动和工作环境的要求是否匹配 初次参加工作：新员工工作的最初阶段，直接上级的作用至关重要，上级应受过专门训练，知道如何指导新员工 应为新雇员提供富有挑战性的工作招聘阶段就向应聘者提供较为全面准确的工作信息严格要求也是帮助新员工适应新工作并取得初步成功的有效手段提供阶段性的工作轮换：帮助新员工适应最初阶段后，就应当着手为其铺设一条未来发展之路 职业咨询和职业辅导的 概念：就是与雇员一起讨论他们的个人职业目标，职业发展阶段，技能，个性，价
12、值观，目前的 工作活动，工作表现，等等，提供相关的建议，以帮助雇员做出合理的决策，选择适当的发展路径和方式方法。职业咨 询是职业发展管理中最关键的一项工作，它确定员工职业发展的大方向和总体计划。职业发展的 阶段：成长阶段：0 14岁探索阶段：15 一 24岁确立阶段：24岁一 44岁维持阶段：45岁一 65衰退阶段：退休职业所需的三种技能：普通技能、自我管理技能、专门技能 展开：1 招聘阶段 : 确定候选人与工作活动和工作环境的要求是否匹配2 初次参加工作 :新员工工作的最初阶段，直接上级的作用至关重要，上级应受过专门训练，知道如何指导新员工 应为新雇员提供富有挑战性的工作招聘阶段就向应聘者提供较为全面准确的工作信息 严格要求也是帮助新员工适应新工作并取得初步成功的有效手段3 提供阶段性的工作轮换 :4 帮助新员工适应最初阶段后，就应当着手为其铺设一条未来发展之路工作与生活平衡 ：明智的管理应该照顾到员工生活的其它方面，保持员工工作生活的平衡业余兴趣婚姻 / 家庭生活 - 人在社会中的不同角色旅游业人员的体验（三句话）退休计划 - 应尽早规划26. P250 领导力开发： 是企业有计划地实施有助于提升员工相关能力的活动，这些能力包括知识、技能或对工作绩效起 关键作用的领导能力。