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1、.,1,LP精益生产,策划人：张泽武,.,2,总纲,精益生产概要 为何要推行精益生产 我们现在的问题 推行时机/步骤 推行方法/人员 结束语,.,3,精益生产概要,精益生产起源：（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等
2、各个方面。,.,4,精益生产概要,定义:精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。,.,5,精益生产核心,消除一切无效劳动和浪费 不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存 责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位 追求零库存，其主要理由是：1、库存提高了经营的成本；2、库存掩盖了企业的问题。 充分尊重员工、重视培训、共同协作 目标：低成本，无废品，零库存及产品多样化,.,6,为何要
3、推行精益生产,经历了金融海啸后，许多行业将面临重新洗牌，而中国制造业的发展方向必将是精益生产，如今已渗透应用到许多行业，目前欧美/日韩企业应用甚为广泛（生产制造、产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等部门，贯穿于企业生产经营活动全过程。）。企业有DELL电脑、Sony 、佳能、三星电子等取得了可观的经济和社会效益。在台湾地区也推行较好，而大陆相对较晚，这与我国没有系统性推进IE（工业工程）改善也有很大关系。,.,7,为何要推行精益生产,管理真的可以给我们带来效益吗？管理如何给我们带来效益？管理从企业什么地方给我们出效益？管理可以从两条途径创造效益，管理可以通过创新（包括技术、市场和管理的创新
4、），提高产品价值从而产生额外效益；管理也可以通过建设精益求精的过程，降低成本来产生效益。 提高企业竞争力的正确做法，企业的价值流需要以最短的生产周期，最低的成本，最好的质量和最可靠的供货期向顾客提供服务或产品的方式流动。,.,8,为何要推行精益生产,消除浪费就要我们踏踏实实做好基础管理，管理精细化；打个比方，我们把一个管理不善的企业比做一根松松垮垮的绳子，上面有大量的松弛点，浪费也就应运而生了，存在的问题（诸如质量、设备维护、库存、人员培训、安全等问题）被掩盖起来，企业没有足够的压力和紧迫感去解决这些问题，从而纵容浪费的继续存在，这就是大批量生产方式的弊端，虽然这样不能为客户提供低成本、高质量
5、的产品，但可以勉强满足客户的最低需求 精益生产和大批量生产一个很大的区别在于它们各自采取的“拉动”和“推动”生产方式。相对于推动生产方式，拉动生产方式有两个显著的优点，一是能够低成本快速响应客户；二是它迫使过程必须精益，从而使企业中隐藏问题和浪费得到根本性的解决 实施拉动式准时化生产，杜绝一切超前超量制造,.,9,为何要推行精益生产,基础5s管理方面,1.整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱 2.几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。 3.规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。 4. 设备维护保养机
6、制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁,.,10,为何要推行精益生产,生产运营与生产现场,1.部分人员生产理念落后，没有观念上的转变，也是精益生产的最大难点。 2.生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况 。 3.生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。 4.操作不规范，导致浪费了大量生产时间。 5.对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。 6.现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。 7.现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。,.,11,我们现在
7、的问题,缺乏标准，前后标准不一 不计算效率（无标准工时），浪费大,等待多，劳逸不均。 机器与其他永久性设备之错误安置。 不良品过多的浪费。 停工待料的浪费。 库存过高。 缺乏目标管理或目标模糊。 工作现场放置不需要的物料，仓库与工厂不分。 单位內布置不良，不能保持条理，导致取拿不便。 缺乏横纵向沟通的浪费。 未认识到预防意外事故是工作的一部份。 当可能且适当的工作时间，未給予升迁的机会。 出现问题未及时地highlight出来，导致处理不及时造成时间浪费。 无FMEA培训，缺少预防性和管理意识。,.,12,.,13,推行时机/步骤,营销掌控订单提前性，管制急插单数量/频率。 由各单位合建推行小
8、组（1+12），组长带动Lean-Team实施推动与执行。 观念的革新、思路的创新，公司高层具备了精益的思维和行为后，会带动中层、带动基层、带动全体员工。 通过系统培训，全员参与精益生产的意识让员工具备了识别问题改善问题的能力，养成全员持续改善的文化氛围。 以6S推行为契机，建立“样板线”，切入精益生产，逐步推向全公司。,.,14,推行方法/人员,明确组织架构,.,15,推行方法/工具,6S管理 QC/IE七大手法 PDCA（计划，执行，检查，改善）/SDCA（标准化，执行，检查，改善）循环管理 品质三不政策（不接收不良，不生产不良，不流出不良。） 制定部门KPI管理 执行SPC统计管理 5W
9、2H（why为何这样做,what做的目的是什么,who谁去做,where在什么地方做,when什么时候做,how怎样做/用什么方法做，how much这样做代价多少) 5个why寻求真因 6 Quality介入 务实4M1E管理，问题基本都出现在这里，这也是基层管理的重点。 严明的纪律，韩非子在有度中提到：奉法者强，则国强；奉法者弱，则国弱。 （E删除，C合并，R调整，S简化）提升/改善工作运用。 训练员工四步骤：（1.说给他听2.做给他看3.看他做4.听他说）以此循环。 QCC推行，推行品质活动圈。 FMEA（潜在失效模式分析）培训，对员工有意识，干部要有分析预防性管理的能力。 具备ISO精
10、神（说与做一致）。,.,16,重视流程改善,.,17,闲谈,1.凡事我们需抱有空杯心态，只有杯空了，才能装进更多的东西进入我们的脑袋，我们才能飞得更高。,2.“尺有所短，寸有所长” 用人就该懂得这个道理。善用人的长处，是因人成事的第一要务。,3.有进取心的人, 未必一定有德行。有德行的人，不一定有进取心。 4.品德是用人的第一标准。但是，第一并不是一切。在用人这一点上，人没有好坏，只有短长。,5.高质量是生产出来的，不是检查出来的。 6.最好的管理是不需要管理，从管理流程上改善不良点,通过改善软件减少出错的机会，消除对业务骨干的依赖做到“傻瓜”做领导都能保证质量。,技术可买，观念无价。,.,18,Thank You !,所有战争以及全部生活的意义在 于努力地通过实践去发现未知。 我听我忘记，我看我记得，我用我学到，我教我掌握。,