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1、中国企业品牌战略误区及其诊治回忆中国营销风雨 25 年，企业界仍然普遍停留在制造或者产品经营的思维层面，而鲜有用品牌经营思维来统筹企业的，即便一流的中国企业也不例外。我们认为中国还没有真正的大品牌，然而却有了大苦恼 。什么缘故如此多即使优秀的企业也会陷入此中呢？彼得圣吉解释讲是缘于“水煮青蛙”的原理 。当我们把青蛙放进开水中时，青蛙因剧痛而能奋力跳出，假如把青蛙放在常温的水中然后慢慢加温，青蛙就会被活活煮死。也确实是当外部的市场环境逐渐变迁、消费者心理发生变化之后，企业不能够感知到这种变化，往往还在沿用甚至陶醉于以往成功的经验和模式。彼得圣吉在他极力倡导的五项修炼中 ，一项核心的修炼确实是要改
2、善心智模式 ，不断探寻与质疑我们在既往经验中对环境所做出的假设。不改变这些心智模式，就不可能应对以后，因为正是这些不合时宜的假设指引着我们应对新环境的决策。而这些假设，实际上是每个企业必须要考虑的方向性问题，即企业究竟要走向何方，成什么缘故。只有明确了方向，才能找到前行的路。现存品牌战略的七大误区：我们在营销过程中 ，同样会有一些最差不多的观念指引着我们的营销和品牌，正是这些最全然的假设，指引着我们众多的企业往前推进。但现在看来，有相当一部分假设，都在慢慢地成为悖论和误区。误区一：营销成功的关键在于满足消费者需要现在有太多的企业都在满足消费者需求 ，太多同质化的东西围绕在消费者周围，而消费者只
3、能接纳有限的几个选择。因此，营销的本质发生了变化，它不是一场满足消费者需求的战争，而是一场企业之间争夺顾客有限心智的战争。海王银得菲在竞争激烈的行业环境中还以“需求营销”的观念指导操作，动身点就错了。海王认为，既然消费者对感冒药最大的需求是“快” ，那么能够满足消费者的这种需求就应该能成功。然而康泰克和泰诺差不多上满足消费者需求“快”的品牌，早就在消费者心智中建立“快”的认知了，人们不需要更多“快”的品牌。康泰克的广告曾经讲“ 12 个小时迅速解除感冒困扰”，泰诺承诺“ 30 分钟见效”，海王还花那个精力去攻打，确实是鸡蛋碰石头。因为一旦心智资源被人抢占以后，做正面的攻击将会是无效的。误区二：
4、更好的产品 、更佳的团队 、更大的投入 ，必将胜出联通新时空试图用更好的 CDMA产品来和领导品牌中国移动竞争，也是没有威力的。因为消费者可不能对每一个宣称能“更好”满足他需求的产品感兴趣。另外，消费者也没有能力对每一个宣称“更好”的产品去真正研究、了解、比较，因为他接触的信息实在太多。既然消费者认定了中国移动是领导品牌，那么那个心智模式将导致他看不见联通新时空“更好”的地点。没有心智资源，再好的团队、治理、投入都无济于事，或者讲定位不明确的企业团队，本身就不是一流的团队，更谈不上是好的治理。误区三：企业形象与品牌形象是促进销售的核心力量借助品牌形象与企业形象来促进销售的观念在中国还大行其道，
5、但终究也会是个漂亮的陷阱。品牌形象理论是大卫奥格威提出来的，它将消费者的需求一分为二，包括功能性利益需求和感性利益需求 ，倡导通过多方位的宣传来增加品牌形象的感性利益。但随着越来越多的品牌注重形象 ，消费者就更青睐同意简单而直接的诉求，比如那些定位明确的专家品牌，例如格兰仕之于微波炉，就要强于海尔之于微波炉。一个品牌只有确立了定位后，品牌形象才能发挥出丰满品牌的作用。同样有了定位之后，USP也能够成为传播定位最具差异性的口号。比如讲奔驰的定位在于“名望”，然而名望不能直接讲出来，因此奔驰用了一个独特的 USP：世界上设计最完美的车。误区四：品牌延伸能够利用现有的品牌资产在新领域获得竞争力娃哈哈
6、通常被视为是利用品牌资产进军多领域的成功案例，但它的品牌竞争力特不脆弱 ，只是一个泡沫品牌 。茅台啤酒、茅台红酒也一样不但可不能成功 ，还会削弱茅台作为国酒的至尊地位。信息时代，品牌都在围绕着如何抢占心智资源，如何在消费者心智中建立定位而展开营销 ，品牌延伸最大的“功劳”恰恰在于模糊企业原来苦心建立的定位。自拆圈地用的围墙，原以为拆了围墙能够圈更大的地 ，殊不知围墙一倒竞争对手将从四面八方像恶鹰一样袭来。误区五：做大规模才能增强企业竞争力规模不等于竞争力 ，消费者心智中的强势地位才是真正的竞争力。没有心智资源的企业，规模再大也没有意义。IBM 原来占有“大型主机”的定位，该定位使它成为了美国最
7、成功的公司。后来 IBM 把品牌相继延伸至小型机、个人电脑、软件、芯片等领域，以至于被各个领域的专家级对手肢解。IBM 在 PC机领域被康柏、戴尔打败，软件被微软打败，工作站被升阳打败，芯片被英特尔打败。由于各领域的败退，IBM1991年亏损 28 亿美元，1992 年亏损 56 亿美元， 1993 年亏损 81 亿美元。 IBM 当年下滑的缘故专门简单，它在消费者心智中再也不能代表任何东西，也确实是失去了心智资源。当郭士纳带领下的IBM 重新定位为“集成电脑服务”商时，它才成功地实现了战略大转型。误区六 : 追求日韩成长模式，或用标杆法定点赶超追求日韩成长模式在中国比较普遍 ，特不是家电领域
8、更是如此。比如春兰，就像是个小三菱。但实际上，中国差不多没有建立三菱、通用电气如此企业的可能性了，竞争环境不一样，再也没有“单一品牌多元化”做大企业的机会了。日本企业的规模尽管特不大，然而从全球来看它已不具竞争力。 1995 年特劳特与里斯做了一个研究，同样差不多上2.8 亿美元营业额的美、日 100 强企业，日本 100 强的净利润连 1%都不到，而美国 100 强却高达 6.6%，是日本企业的 6 倍。核心缘故是日本企业的进展模式比美国的模式要庞大复杂得多 ，既是多元化，又是品牌延伸，导致了日本企业的盈利能力虚弱，银行不良资产居高不下。中国企业的机会不在于追赶标杆，而是反其道而行之，在日韩
9、企业宽泛领域的局部实现集中突破，将其逐块切割。像格兰仕微波炉、喜之郎果冻、比亚迪电池、远大中央空调，等等，差不多上成功的例子。误区七：产业的进展方向是走向融合以为产业的进展方向将走向融合 ，可能是当前一些企业进行品牌延伸从而破坏自己原有定位的重要缘故之一 。实际上恰恰相反，产业的进展方向不但不是融合，反而是走向分化。品类之间不但可不能融合成某个大品 ， 个品 反而会分化出更多新的品 。最早 IBM 的大型主机就代表了 ，后来 逐 分化出微型主机、个人 、家用个人 、商用个人 、掌上 、笔 本 、工作站目前 的品 在 一步分化，同 每个分支都有不同的 品牌主 着 分市 。施 、IBM， 有 AT
10、&T，当年都曾把 走向融合作 假 ，而 行串 ：施 做 ， IBM 做复印机， AT&T做 和 入有 域，等等。 果是付出巨大代价，施 与 AT&T更因此走向消亡之路。品牌 略 入定位 代中国 境和美国 不一 的地点 ，在于它不是一个 成熟的市 ，而是一个受全球一体化 阻碍 式 展的市 。 就 致了中国的 境不是 USP、形象、定位一个 期、一个 期逐 推 的，而是三个 期并存并迅速跨越。在某些 域 争相当初 ，企 一个 USP就能 脱 而出，而有些 域大概用品牌形象也 凑合，但就 体而言， 两个 期 刻特不短，是迅速向 争高 定位 代 化的。 品 代的独特 售主 （ USP）理 ，最早由 斯
11、瑞夫斯提出，目的是 了关心企 把 存 品 得 ，比如巧克力的USP：只融于口，不融于手。专门多领域，假如竞争尚属初级时期的话，我们都能够通过USP战略迅速取得突破性成果。然而科技更新加快，竞争对手模仿的速度也变快时， USP理论就解决不了销售难题。实际上到了 20 世纪 60 年代，美国的营销环境普遍处于这种状态。产品趋向同质化，消费者经验增加，人们开始不注重产品的差异，而是追求超出功能需要的感性价值时 ，大卫奥格威提出了品牌形象理论，即为品牌打造一个独特的形象。比如，万宝路原来是女性香烟，早期的广告宣传“像 5 月的风”一样柔和。后来，李奥贝纳广告公司把牛仔形象附加到万宝路品牌之上，它才开始
12、腾飞，至今已是世界香烟第一品牌。进入 70 年代后，欧美的众多企业都在塑造形象，形象与形象之间的类似，使消费者难以区分。到了90 年代末，在中国，尤其是在竞争较强的行业 ，品牌形象理论也逐步暴露出它的全然问题。随着信息时代的到来，媒体与信息开始爆炸式增长，人们既无力去区分，也懒得去区分品牌形象。特劳特发觉，身处信息时代人们的心智启动了两项功能以爱护自己 : 一是排斥信息，二是自动将信息简化归类。在如此一种心智模式下，消费者不再去辨认品牌的形象，而是把产品分成类不储存起来，同时每个类不又只记那么几个足够应付的品牌。有关品牌的新信息，只有符合这种分类才被同意，凡是与心智中已有信息或概念相冲突的信息
13、，一律排斥在外。这也确实是心理学家所发觉的“选择性经历”机制 ，特劳特从中发觉了闻名的“心智阶梯”原理 ，并在此基础上形成了闻名的“定位”理论。比方讲你要买牙膏，在你的潜意识中就会出现一个牙膏类不的品牌阶梯，高露洁、佳洁士、中华等品牌，它们自上而下有序排列。这种阶梯存在于我们的潜意识里，每个人对每一品类产品都隐含着一个如此的阶梯。尽管在具体的购买现场，你有时会受到促销、降价或导购人员的阻碍而改变购买的选择顺序，但总体而言，那个品牌阶梯有专门强的稳定排序性。哈佛大学的乔治米勒教授发觉，那个排序阶梯上的选择，可不能超过 7 个。特劳特则进一步发觉 ，事实上 7 个品牌的存在 ，还只是在市场的初始时期，随着市场的成熟和稳定，人们往往只记住两个品牌，在其中选择其一就够了。特劳特把那个原则叫做“二元法则” ，指出任何一个市场最终会变成两个品牌竞争的局面。比如讲，可乐业是可口可乐与百事可乐，胶卷业是柯达与富士，飞机制造业是波音与空中客车，牙膏行业是高露洁与佳洁士，运动鞋是耐克与锐步，电池是劲量与金霸王，等等。居于第三位以下的品牌，将因为在消费者心智阶梯中的弱势地位，需要不断促销才能改变选择排序，因而生存困难。那个“数一数二”的市场原理 ，后来被杰克韦尔奇用来作为改造通用电气的指导原则。