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1、MIS第1章 IT 和策略,天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,形成企業策略的力量,已經部署了Internet科技的公司一直在為由他們自己造成的扭曲市場信號感到困惑。 在面對新的企業現象時，依靠市場結果指導。 但是在重要新科技展開的早期階段，市場信號不可靠。 新科技觸發在公司及客戶中蔓延的實驗，這種實驗往往在經濟上無法承受。 結果，市場行為受扭曲，必須小心解釋。 企業環境穩定時，策略決策就像一盤棋。棋手研究對手的走法，然後做出對抗走法。 在企業創新的時期中，競爭對手的行動可能並不必然反映理性而合理的企業觀念。 於是有必要返回到對形成策略的力量的根本分析
2、。,天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,企業模式,企業模式闡明一個企業怎樣與環境互動以定義一個獨特的策略， 吸引那些資源和建立那些能力去執行它，透過那些過程，以建立全部利害關係人的價值。 成功的企業模型使一個組織能瞄準它的環境。,策略,策略定義組織的收入和成長潛力。 它使注意力和資源聚焦在要求取得策略結果的具體目標和項目上。,能力,能力被建立來以最低成本方式迅速有效達到目標同時能快速與有效的對變化反應。 能力定義組織的成本模型，當和收入模型比較時，說明一個組織怎樣在資產上產生獲利的成長和有效率的報酬。,企業模型的組成部分,從事策略稽核,分析競爭力量和策
3、略定位,策略定位是在4個領域的選擇結果,市場/通路定位 定義要提供顧客的產品與服務，要達成的顧客需要和期望，以及達到顧客的通路。 產品定位 定義所提供的產品和服務，其特徵和價格。,價值鏈/價值網路定位 定義組織在供應商、生產商、經銷商和合作夥伴的擴充網路中所扮演的角色和所執行的作業。 邊界定位 定義不去追求的市場，產品與業務。,顧客稽核探討,和現有和潛在的顧客交談。 拜訪並且觀察他們如何使用我們所提供的產品/ 服務。 收集市場研究。 建立重點顧客群。 使顧客加入產品設計或改進。,問題舉例,What can we do to increase market share and share of
4、wallet? What are the pressing problems (pains) that customers face? How well are customer needs and expectations being met today? How much are customers willing to pay to get their needs met? What is the current (and future) size of the customer base?,Are customer markets large and growing? Which se
5、gments are growing (or could grow) most rapidly? (Measure growth in terms of revenues, units sold, customer visits, number of customers/users, pricing, etc,) Which of our current product/service offerings do our customers use today and how much revenue do we generate from each customer (or customer
6、segment)?,What product/service offerings would our customers like us to offer? What wallet share do we have today? What share of wallet do we have?,競爭者稽核探討,辨認傳統的競爭者，潛在新進入者，與替代品。 標竿當今或潛在提供物。 問準客戶他們為什麼使用各種相關產品，哪些需要沒被滿足，以及什麼原因引起他們轉換產品。 收集產業數據。 與專家交談。,問題舉例,Who are our competitors (including substitute p
7、roducts and services) and how do they differentiate their offerings? What prices do they charge and what margins do they get? How sustainable are their positions? Can their customers easily switch to other offerings? How easy (or hard) would it be for competitors, new entrants, or substitutes to ent
8、er our market and steal share?,What market share and share of wallet do key competitors/substitutes have? What potential approaches could competitors take to increase market share and share of wallet? What approaches could we take to preserve your differentiated position? How powerful are competitor
9、s and how might they respond to changes we might make?,產品/ 市場定位稽核探討,選擇要服務的市場，產品/ 服務組合和到達市場的通路。 決定你將不追隨的市場，產品，通路和業務。 鑑定差異化的基礎。 定義要發展的訊息與宣傳品牌。,問題舉例,Which markets will we serve? What products and services will we offer and how will we differentiate our offerings? How will the features of our offerings
10、compare with available alternatives? How will the prices we charge compare with available alternatives? What channels will we use to reach our markets? How sustainable is our position and the business model needed to achieve and support that position? What are our options for growing our business in
11、 the future? What opportunities will we not pursue?,價值網路稽核探討,辨認需要執行產品/ 市場/ 通路策略的作業，資源和能力與評姑當今地位。 決定你將做什麼，自己做或委外。 訪問當今和潛在的供應商和合作夥伴並評估能力和基礎設施。,問題舉例,What activities, capabilities, and resources are required to execute strategy? Which will my company perform and which will we source from the outside? Fo
12、r the activities we outsource, how will we coordinate and control activities with key suppliers and partners? How does the quality and cost of outsourced resources and capabilities compare to what we could provide inside?,How powerful are the individuals and organizations that control key activities
13、, capabilities, and resources required to execute our strategy? What is the source of their power? For example, does demand outpace supply or vice versa? Are there high barriers to entry or exit or high switching costs? What relationships do we have with powerful individuals and organizations,策略轉變,策
14、略演進的選擇,策略轉變帶來了風險,許多策略轉換是革命性的 因此需要評估策略風險,策略風險的種類,評估IT之影響和契合度,McFarlan策略格道 策略契合模型,McFarlan策略格道,策略契合模型,搜尋機會,IT 能改變競爭基礎嗎？ IT 能改變關係的性質並平衡購買者與供應商的力量嗎？ IT 能建立或降低進入障礙嗎？ IT 能增加或減少轉換成本嗎？ IT 能給現有的產品和服務添加價值或創造新的嗎？,IT能否改變競爭基礎？,在某些產業裡，IT已使公司根本地變動了行業中競爭的基礎。 這發生在當公司使用IT徹底地改變了其成本結構（成本優勢）或其產品/服務供給（差異優勢）時。 大的成本下降可以顯著地
15、改變老的競爭規則，使公司在新的成本競爭環境中找到策略機會。 可能存在將現有產品增值的機會，或創造能夠徹底改變客戶購買模式的新產品或服務。 瞭解何時在這些問題上採取行動是困難的，其造成投資增高，而且有著與過去的不連續性。,IT能否改變與供應者關係中的平衡力量？,公司正在逐漸地連接供應商與製造商；透過改善資訊流，減少不確定性，並且在保持生產過程高效率的同時，降低庫存，削減倉庫數量，以及減少人員。 同樣重要的是，零售商的電腦始終監控著供應商的成品存貨、工廠進度，以及進度保證，以確保有足夠的存貨來滿足額外需求。如果供應商的存貨不足，零售商便提醒供應商；如果供應商不願採用這一系流，那他將發現其業務比率將
16、不斷下降，直至完全被他人取代。,IT能否建造進入障礙？,成功的進入障礙不僅提供迎合客戶需要的新服務，而且使客戶“上癮”。服務越難模仿，進入障礙就越高。 當服務依賴複雜、昂貴且難於建置的軟體時，競爭者需花幾年時間發展相似產品，這使得最初的公司獲得了珍貴的時間以建立重要的市場地位。 在此期間，最初的公司可持續創新，改善原產品並加值服務。這使得競爭者不僅必須趕上，而且在追求一個移動的目標。 加值的特性不但擴大了銷售量而且擴大了市場占有率。在有規模經濟且客戶對價格特別敏感的產業中，所獲得成本優勢可向競爭者施加巨大的壓力。 例如，提高銷售員效率的電子工具代表著一種進入障礙知識障礙。,IT能否建立轉換成本
17、？,是否有使人們依賴基於IT的產品與服務的方法？ IT系統開始時應當便於客戶採納，但此後透過一系列逐漸增加的複雜性，使IT系統緊密地與客戶日常生活交織在一起。 例如電子銀行希望客戶將其財務記錄緊密地整合到銀行的IT系統，並且以電子方式進行所有交易。,IT科技能否創造新產品,企業正在計劃將其各自之IT能力合併。以創造交叉行銷並提供一系列新服務。 例如，一些市場研究公司從大型超級市場連鎖店購買資料進行分析，然後再將其賣回超級市場。產品的資訊內容顯著增加了。 例如，今天的縫紉機使用微處理器控制從縫紉圖案到複雜換線的一切。,分析價值鏈以尋找IT機會,價值鏈是將產品或服務帶給客戶的一系列相互依賴的活動。
18、 IT可以深遠地影響價值鏈活動中的一項或多項，有時僅是提高效率，有時從根本上改變這些活動，有時則是改變活動間的關係。 此外，一個公司的行動可以顯著地影響主要客戶和供應商的價值鏈。,策略風險,新興科技會使當今的企業模型混亂嗎？ 我們太早或太晚探討IT 機會？ IT 降低進入障礙嗎？ IT會引發制定新法規嗎？,新興科技會使當今的企業模型混亂嗎,將競爭基礎轉變為公司不利條件的系統 當資訊系統用在特定產業中獲取競爭優勢時，通常需要不斷地改進以維持競爭地位。 對於一個不準備在資訊系統上堅持繼續投資以建立新企業模型的公司的公司而言，也許不加入爭奪領先地位的競爭會更好些。 向客戶和競爭者介紹資訊系統的使用，
19、但卻不能跟上並適應科技上的發展，第一家公司終會將最初的IT成功變成了最後失敗。,時機不對,確定進行大膽行動的時間需要仔細權衡成本與文化。 過早地在保守的客戶環境中推行昂貴而不適用的科技（例如，家庭銀行）將招致慘敗。 如果過於遲緩，就像地區航空公司和數以百計的藥品批發商那樣，也會失敗。 在科技問題背後，是非常實際的行銷和企業政策問題。,降低進入障礙的系統,IT在許多產業中用於提高或維持進入障礙。例如，若硬體和軟體的大量投資對所有的參與者都是必須時，對進入的投資要求就提高了。有時，資訊系統用於爭奪配銷通路，這也提高了進入的成本與難度。 當IT使一個產業變得更有吸引力時，一個公司之行動可能引發其它擁
20、有更多IT資源的競爭者的行動。 因此要考慮，繼續這一IT專案會不會使自己承擔將主要業務開放給新競爭者的風險。,引起訴訟或管制的系統,有些系統，在達到了最初的目標之後，在規模和成效上繼續增加，以致引起不公平競爭的指責和政府管制。造成對系統強制分化或與競爭者共享系統的協議。 資訊壟斷現象，對於電子配銷通路的控制是不能為公眾所接受的。 例如美國司法部與微軟公司間之訴訟。微軟被指控過度地控制了軟體產業的特定領域，並由此損害了公眾利益。,分析破壞性科技,Executives in established firms often view disruptive technologies as a thre
21、at, entrepreneurs recognize that these disruptors are a source of opportunity. the disruptive process often begins when an entrepreneur begins experimentation and eventually enters the market. While the performance/price ratio of the new technology may initially be well below the established technol
22、ogy, disruptive technologies are characterized by an evolutionary path that is much steeper.,Figure 1.9(a) shows a basic cash flow curve for comparing all business opportunities. Note that the curve begins with a period of investment and risk that can be modeled by analyzing the level of the investm
23、ent required in terms of time to generate positive cash flow and time to break-even. Once the break-even point is reached, the return can be modeled by analyzing the maximum return at the point where growth slows, plateaus, and then declines. the pace of evolution at each stage strongly influences t
24、he risk/reward profile.,Figure 1.9(b) compares the cash flow curves for both the mainframe and PC during the 1980s and adds in a hypothetical window of opportunity. the window changes in response to changes in assumptions concerning the level and timing of risk and reward. Notice how the much deeper
25、 investment and slower pace of evolution of mainframe technology innovations when compared to the emerging PC technology influences both the size of the window of opportunity and the speed within which new innovations must be exploited. This model helps clarify why “main-frame thinking” and “mainframe business models” were ineffective when attempting to exploit PC opportunities.,