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1、外包的另一面 2001-12-31为其他企业承担常规经营活动的外包业务，虽然不是那么有诱惑力，但仍是有利可图的事业。邓白氏公司（Dun & Bradstreet）的一份调查显示，诸如提供支付、商品存储及运送、数据中心管理和提供额外制造能力等企业常规经营活动服务的第三方服务提供商，去年全球业务量超过1万亿美元。而且，从1997至2000年，这些服务的市场规模扩大了一倍。分析家估算，这一由承接其他企业外包业务的企业组成的中间经济部门，今年将实现25%的增长，2002年仍将保持这一增长速度。什么原因推动了这一增长？从理论上说，长期以来，提供具体细节服务的企业，一直都有为大中型企业服务的动力：“你们为
2、什么要直接管理构成企业相当部分的那些常规经营活动？诸如支付、人力资源、供应链流程中的采购、制造和物流配送，并不是你们企业的关键部分，而只是一些基础性活动。让我们来帮助你们进行管理。作为这些工作任务的专业提供商，我们了解如何以更低的成本做得比你们更好。”在1997年以前，客户们更多是口头上赞同这种观点，但并不付诸签约的行动。一方面，他们担心服务提供商会在承担业务后逐步提高价格、降低服务水准，从而使自己陷入不利局面。另一方面，客户企业和服务提供商们对交易成本（因管理相互间的关系、监督服务提供情况和进行相互之间的信息沟通与交流而发生的成本费用）心中无数，担心交易成本有时会超过某一方所期望获得的收益。
3、部分服务提供商不能提供承诺的效率或劳动生产率的改进：他们也许是因为不能享受到规模经济带来的好处，也许是因为不能及时对所管理的业务进行转型升级。更重要的是，客户做不到的，这些服务提供商也做不到。但在过去几年里，基础活动外包的局面有了很大改变。通讯成本的直线下降，国际互联网的广泛使用，以及企业自动收集数据信息技术的快速发展，这一切大大削减了沟通成本。基础服务提供商的数量增加很快，客户也越来越习惯它们的存在。客户与服务提供商都在学习如何组织交易活动，以使双方都获益。即便如此，我们估计客户仍有超过90%的常规经营活动是由自己承担的这对新创的和已成立的基础服务企业来说，是一个巨大的市场。Johnson
4、Control公司就是一家抓住了基础服务市场机会的企业。该公司从一家生产建筑物空调设备系统的企业，扩张成为经营、维护建筑物（附带空调系统生产管理）的企业。2000年，该公司物业管理事业部的收入达到15亿美元（约占公司总收入的10%），成长速度是其他部门的两倍。不过，许多服务提供商正日趋衰弱。我们对多个领域超过400家第三方服务提供商进行了研究，发现其中相当一部分企业都处于成长的困境中，不能很好地将所提供的商品转化为可持续发展的事业。甚至在一些富有吸引力的领域（如合同制造），也有一部分企业遭遇失败。很简单，服务提供商必须为客户提供客户自己不能捕捉到的价值，才能生存下去。而要做到这一点，他们就必须
5、仔细界定能为客户提供的业务范围，在可能的时候要选择固定价格合同，最小化因客户具体情况而做的业务改动。长期来看，服务提供商不仅必须认识规模经济，而且必须认识到技能经济为一位客户服务的流程也可以推广应用到为其他客户服务的工作当中。价值源自规模和技能识别出成为基础服务提供商的机会，也许非常简单。可以从找到任何一项常规经营活动开始。例如，提供支付服务的专业企业可以为许多企业处理这一业务，因此可分担固定成本，实现规模经济。因为专业企业只提供这一种服务，他们就可以集中了解工作中可改进之处，从而获得如何做得更好的知识（技能经济性）。不是所有可获得规模和技能经济性的机会，都可以成就企业的。考虑一下Sitel和
6、Convergys公司这两家呼叫中心提供商的不同做法。初看起来，呼叫中心是一个很好的基础性业务维持业务的固定成本很高，存在繁忙时段和空闲时段的差异。一家服务提供商可以通过联合多家客户企业中心和平衡电话承载数量来降低成本。Sitel公司发现，向客户提供他们无法实现的价值，会减低自己的规模经济性。新技术（如自动转接技术）和流程改进，使企业可以管理更多的人，这提高了呼叫中心的最小经济规模。Sitel公司无法享受到像那些由大公司维护的大型呼叫中心（员工超过300人）一样的规模经济。其他规模相当的第三方呼叫中心在Sitel公司成立后的两年里竞争一直非常激烈。而Convergys公司则提供非常规的呼叫中心
7、业务。例如，它可以为大型电信企业记录最终用户在电话方面所用的时间，并同时生成账单。该公司可以提供客户大量商业经验，满足他们在工作中使用高度智能计算机的需要；它在这些应用方面掌握的经验，又吸引了领先客户。这种“鸡生蛋”的难题，在该公司成立之初就出现：20世纪90年代中期，辛辛那提贝尔公司（即现在的Broadwing公司）将呼叫中心集中起来，成立了一个部门（这就是该公司的前身，1998年分立出来成为Convergys），这个部门具备规模经济和技能经济，可以提供高价值服务，并可把业务扩展到其他企业中去。一些正在成长的基础服务提供商没有认识到：除非企业能把创新拓展到多位客户中去，否则就会碰壁。因为单个
8、客户可能将外包的工作收回由自己承担，而且也能做得像专业企业一样好。只有基于大客户源提供的规模经济和从处理大量业务中提炼出的技能经济，才能使专业企业保持对客户的优势。现在，基础服务企业和它们的客户接触增多，更加呈现一体化的趋势。双方的沟通必须透明。双方也许需要采用电子数据交换系统或新的以互联网为基础的软件，来更有效地交换商业信息。低估这样做的成本会打击外包的积极性。那么，新创企业和现存企业如何识别出能建成有价值的、具有规模经济的真正机会呢？研究发现，成功的基础服务提供商是在了解了下列问题的答案之后，再进行企业设计的：我们要承接客户多少业务活动？什么价格结构能使我们降低交易成本，并从创新中获取利润
9、？怎样才能协调因人而异的客户需求和服务提供商标准化服务活动的要求？ 确定业务边界对一家决定业务范围的企业来说，存在一个陷阱：潜在的基础服务业务范围几乎没有限制。在这个行业里，必须决定是只从事一种活动，还是要承担全部职能。为了正确决策，正在成长的服务提供商必须厘清其现有能力和获取相关技能的可能性。目前许多处于困境中的服务提供商，将自己限制在创立之初享有规模经济的具体工作的范围内。这些企业以前是能为客户提供一定价值的。例如，5年前许多第三方IT服务提供商只满足大企业整体IT需求中的一小部分，如：数据中心管理、网络服务、咨询台等业务。客户的确获得了一些价值，但他们很快认识到需要一个更具创新性、可以承
10、担全部IT职能的服务提供商。而且，客户遇到了单个服务提供商管理成本逐渐增加的问题这些只承担局部任务的服务提供商，要增加与提供相关服务的其他服务提供商进行协调的成本。基础服务企业若把企业边界定义得过于狭窄，还会限制企业的创新能力。例如，一些物流企业为客户的仓库提供非管理人员。但因为他们对仓库整体运营的控制力很小，无法从客户的工作中识别出可以拓展的工作方向。多数情况下，服务提供商在流程概念上把企业边界的概念界定得宽泛一些，情况会有所改善。例如，人力资源服务提供商Exult公司，为客户提供全方位的人力资源服务，而它的竞争对手大部分只提供某一方面的服务项目。Exult公司通过全面承接客户的人力资源管理
11、职能，就可以改变工作流程，影响基本的规模经济性。例如，公司使许多服务项目自动化，提供以网络为基础的自助服务功能，从而减少人员。显然，如果只做一部分业务，是不能显著改变成本的。 搭建价格结构价格结构不仅影响服务提供商和客户双方的积极性，而且影响交易成本和服务提供商未来的竞价地位。成本加成和收益共享这两种常见的定价方法，对增加双方的价值而言，弊大于利。成本加成合同下，服务提供商没有积极性降低成本。客户也许认为这样的合同可以通过限制服务提供商的利润，达到节约支出的目的。但是这种合同也限制了服务提供商挤压成本的积极性，因为他们不需要通过创新、施展采购能力或雇佣有更高生产力的人员，来改进效率就已经有了利
12、润的保证。收益共享合同可以鼓励服务提供商进行创新和降低经营成本，但它提高了交易成本。因为这种合同要求双方必须准确界定每一种情况下的成本目标，所以在讨价还价和监督方面的成本最高。当费用节省低于期望值时，双方在进一步讨价还价中互相责备就不可避免，服务提供商的创新动力也受到限制。例如，一家成本领先的物业管理公司的客户要求修改合同，原因就是，该公司成功实现了成本的快速下降。成本加成和收益共享合同都是通过区分成本和利润来制定价格的，这会伤害服务提供商未来的竞价地位。固定价格合同是更好的选择。价格固定后，服务提供商就可以保有因流程创新而获得的奖励。固定价格合同也降低了讨价还价的成本，客户不再需要审计服务提
13、供商的成本开支（成本加成和收益共享合同都需要这样做）。例如，Exult就为客户提供固定价格合同。因为该公司控制了整个人力资源管理流程，它就可以为每一个客户制定一个固定价格，而不必担心出现未预计到的成本侵蚀利润的现象。但这种方法也有它的局限性，主要的弊端在于，它要求服务提供商必须明确了解实际成本情况。决定采用哪一种定价模式，与基础服务企业的边界决策有关。只有当基础服务企业像Exult公司一样决定一个较广泛的边界时，它才能控制整体成本情况，才适合固定价格结构。而只提供部分服务不能控制全部成本的企业，就只宜采用成本加成或收益共享的价格结构。当服务提供商试图争取固定价格合同时，它们还必须认识到，对不同
14、的服务应采取不同的价格结构。船运公司APL在成本加成法的基础上，为客户安装物流信息系统，在固定价格合同的基础上，提供运输系统服务，以固定价格提供呼叫中心传达每一个用户信息。选择价格结构，还要考虑客户的接受程度和保价的内在合理性。客户要求量身定制的特殊服务，会损害服务提供商的规模经济性。但它们也不能刻板地维持无定制服务的政策。尽管有企业可以标准化工作结果，但大多数服务提供商必须能为客户提供满足个性需要的服务。成功的基础服务企业可以通过提供标准化的量身定制服务，或者一系列模块化的服务工作来实现这一平衡。例如，APL公司就创建出一系列使客户可以不受服务提供商干扰的、自己设计物流系统功能的模块系统。
15、从规模经济到技能经济随着越来越多的企业常规经营活动自动化程度的提高，将这些活动外包给第三方服务提供商成为越来越容易和越来越经济的安排。同时，商业流程简化为数字形式，使企业与服务提供商之间的关系也愈加密切，从而更可能降低成本。数字化意味着更低的交易成本，外包工作的经济可行性得到提高。在有效经济规模范围内，进入竞争空间的企业就必须依靠某些方法，使自己与其他企业区别开来。已经有一些企业开始这样做：一些合同制造企业和物流服务提供商，为了控制客户供应链的更大部分，积极进行存货和信息的创新管理，以改变客户基本的供应链流程。今天，许多基础服务提供商可以改进特定客户的常规活动流程，但它们试图将从一个客户那里总
16、结出来的经验教训应用到其他客户那里时，遇到了困难。（有时，问题在于，企业总是安排一个单独的团队，来处理一个大客户的业务，知识和技能很难在企业内得到扩散。）因此，为了进行流程改进，探索发展方向，服务提供商必须更多地注意技能经济。技能经济将为现有企业进入基础服务业务开拓机会，使得企业在一个领域内获得的知识和信息，可以用于新的、看起来似乎无关的领域创造价值。一家信用卡公司可以创造一个以信息为基础的直销业务，以取代其他企业内部的营销部门。一家零售企业或许可证拥有企业，可以运用其所有的有关人口调查数据和固定资产的知识，建立一家关于选择地址和固定资产管理的企业，为其他许多企业执行这些职能。银行和信用机构可以介入信用风险管理事业。制造企业或建筑企业可以向外提供采购服务。一家零售企业可以将自己的供应链和物流流程扩展到其他的零售企业，从而统一管理资产和统一下定单。一家公司可以利用在应收账款管理方面的技能，建立一家服务性的现金订购企业。与那些已经开展运营的企业相比，新的基础服务企业更多是建立在知识基础上的资产密集程度更低的企业。未来的基础服务企业可以从它们的前辈那里学习到经验和教训，避免走许多弯路。的确，如果能沿着正确方向发展，这些新公司将成为下一个10年经济成长的发动机。（作者：Byron G.Auguste等 桑旎 编译来源：麦肯锡公司专稿）