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1、控制工作概述一、 什么是控制1 控制：监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。2 控制的重要性：控制是管理职能环节中最后的一环，一个有效的控制系统可 以保证各项行动完成的方向是朝着达到组织目标的，控制系 统越是完善，管理者实现组织的目标就越是容易。二、 控制过程控制过程可以划分为三个阶段：（1） 衡量实际绩效 （2） 将实际绩效与标准进行比较（3） 采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准注意，控制的前提是有标准的存在！这些标准实际上是一系列目标（指标），是可以用来对实际行动进行度量的。它们是通过计划职能产生的，标准必须从计划中产生，计划必须先于控制。 衡量为了确定实际工作的绩效
2、究竟如何，管理者首先需要收集必要的信息，然 后开始第一步，即衡量。在进行衡量之前，应该考虑如何衡量和衡量什么。 如何衡量 有四种信息常常被管理者用来衡量实际工作绩效，它们分别是：个人的观察、统计报告、口头汇报和书面汇报。 个人观察提供了关于实际工作的最直接和最深入的第一手资料。这种观察可以包含非常广泛的内容，尤其是走动管理，可以获得面部表情、语调以及懈怠这些常被其它来源忽略的信息。 企业中广泛使用了计算机，因此管理者越来越多的依靠统计报告（销售日报、生产日报）来衡量实际工作情况。这种报告不仅包括计算机输出的文字、又包括多种图形、图表等，并且按管理者的要求列出各种数据、指标。 信息也可以通过口头
3、汇报的形式获得，如各种会议、一对一的谈话或电话交谈等。尽管这种信息是经过过渡的，但它是一种快捷的、有反馈的、同时可以通过语言语调和词汇本身来传达的信息。 实际工作情况也可以通过书面报告来衡量。与统计报告相比，它显得更深入、全面；与口头汇报相比，它更正式、更准确。 衡量什么 衡量什么是比如何衡量更关键的一个问题。如果错误地选择了标准， 将会导致严重的不良后果。我们衡量什么将会在很大程度上决定组织中的 员工追求什么。 通用的控制准则如中员工的满意程度、出勤率等。 一个制造业工厂的经理可以用每日的产量、单位产品所耗费的工时、 单位成品所耗费的资源、次（废）品率、贷期达成率来衡量。 比较 通过比较可以
4、确定实际工作绩准备与标准之间的偏差。在某些活动中，偏差是在所难免的。因此，确定可以接受的偏差范围是非常重要的。如图：允许上限 差异的允许范围 T T+1 T+2 T+3 T+4 T+5 标准允许下限 定义可接受的偏差范围 如果偏差显著地超出这个范围，就应该引起管理的注意！ 采取管理行动 控制的最后一个步骤就是采取管理行动，管理者应该在下列三种行动方案中进行选择：什么也不做；改进实际绩效；修订标准。 改进实际绩效 如果偏差是由于工作绩效的不足所产生的，管理考就应该采取纠正行动，这种纠正行动的具体方式可以是：管理策略、组织结构、培训上的调整或作出人事上的调整。 管理者在采取纠正行动之前，首先要决定
5、是应该采取立即纠正行动，还是彻底纠正行动。 立即纠正行动是指立即将出现问题的工作纠正到正确的轨道上来；而彻底纠正首先要弄清工作中的偏差是如何产生的，为什么产生，然后再从产生偏差的地方开始进行纠正行动。 许多管理者常常以没有时间为借口而不采取彻底纠正行动，并因此而满足于不断的救火式直接纠正行动。而事实证明，作为一个有效的管理者，对偏差进行认真的的分析，并花一些时间永久性地纠正实际工作绩效与标准之间的偏差是非常有效的。 修正标准 工作中的偏差也有可能来自不现实的标准，也就是说指标订得太高或太低。在这种情况下，应注意标准的调整，而不是工作绩效。 但应注意，不论是普通员工还是经理，当他们没有达到标准进
6、，首先想到的是责备标准本身。因此，如果你认为标准是现实的，你就应该坚持。 总结 把以上三个步骤结合起来，形成控制工程图：将实际绩效与标准进行比较Yes标准正被达到吗 ？ 纠正绩效 识别差异 的原因 通过 通过 目 标 标 准 衡量 实际绩效NoNoNoYesYesYes差异是可以接受的吗？ 修改标准 标准是可以接受的吗？ 三、 控制的类型问题发生后加以分析、纠正反馈控制前馈控制当问题发生时对其进行纠正预计问题 立即纠正行动 彻底纠正行动 过 程 输 出 输 入管理中的控制手段可以在活动开始之前、进行之中或结束之后进行。第一种称为前馈控制，第二种称为现场控制，第三种称为反馈控制。现场控制 前馈控
7、制前馈控制的最渴望采取的控制类型,因为它能避免预期出现的问题，而不 是当问题出现时再补救。这种控制需要及时和准确的信息，但不幸的是，这些常常是很难办到的，因此，管理者不得不借助于另外两类的控制。 现场控制 现场控制，它是发生在活动进行之中的控制。在活动进行之中予以控制，管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题。 最常见的同期控制方式是直接视察。当管理者直接视察下属的行动时，管理者可以同时监督员工的实际工作，并在发生问题时马上进行纠正。 反馈控制 最常用的控制类型就是反馈控制，控制作用发生在行动之后。反馈控制的主要缺点在于：管理者获得信息时损失已经造成了，这与亡羊补牢类似。 与前馈控制和同期控制
8、相比，反馈控制在两个方面要优于它们。首先，反馈控制为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息。如果反馈显示标准与现实之间只有很小的偏差，说明计划的目标是达到了；反之，管理者就应该利用这一信息使新计划制定得更有效。其次，反馈控制可以增强员工的积极性，因为人们希望获得评价他们绩效的信息，而反馈正好提供了这样的信息。 人员 在实践中，管理者几乎用到了所有列举的方法来增大使员工按期望的方式去做的可能性。员工行为控制手段1挑选 识别和雇用那些价值观、态度和个性符合管理当局期望的人2目标 当员工接受了具体的目标，这些目标就会指导和限制他们的行为3职务设计 职务设计的方式在很大程度上决定着人们可从事的任
9、务，工作的 节奏，人们之间的相互作用，以及类似的活动。4定向 就员工定向规定了何种行为是可接受的或不可接受的5直接监督 监督人员亲临现场可限制员工的行为和迅速发现偏离标准的行为6培训 正式培训计划向员工传授期望的工作方式7传授 老员工非正式和正式的传授活动向新员工传递了“该知道和不该 知道”的规则8正规化 正式的规则、政策、职务说明书和其他规章制度规定了可接受的 行为和禁止的行为9绩效评估 员工会以使各项评估指标看上去不错的方式行事10组织报酬 报酬是一种强化和鼓励期望行为和消除不期望行为的手段11组织文化 通过故事、仪式和高层管理的表帅作用，文化传递了什么构成了 人们的行为信息 财务 下表中列举了一些组织中常用的财务比率指标，它们是组织中的各种财务报表中的一对有意义的数据比较并计算出百分比或比率，利用这些比率作为一种内部控制手段，用它来考察组织在利用其资产、负债、库存等方面的效率。 常用财务比率指标 作业 一个组织的成功，在很大程度上取决于它在生产产品或提供服务能力上的效率与效果，作业控制方法是用来评价一个组织的转换过程的效率和效果问题的。 典型的作业控制包括：监督生产活动以保证其按计划进行；评价购买能力，以尽可能低的价格提供所需的质量和数量的原材料；监督组织的产品或服务的质量，以保证满足预定的标准，保证所有的设备得到良好的维护。